Реферат для MBA: "Стратегия и тактика обеспечения конкурентоспособности компаний ( на примере 2-3 компаний).

Оглавление
Введение
1.Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний
2.Концепция стратегического управления SHELL / DPM
3. Основные тенденции в стратегиях обеспечения конкурентоспособности современных корпораций
Заключение
Список используемой литературы:

Основой конкурентоспособности корпорации становится развитие и эффективное использование социального, инновационного и организационно-управленческого ее потенциала. Приспосабливаясь к новым условиям международной конкуренции и либерализации рынков корпорации развертывают процесс коренной реорганизации своей деятельности.
Ряд российских корпораций также начал принципиальную реорганизацию. Так, ОАО "Объединенные машиностроительные заводы" (ОМЗ) впервые выпустило конвертируемые еврооблигации для ограниченного круга инвесторов, выделив на эти цели 10% акций. Эмитирует облигации дочерняя фирма, расположенная в ЕС, но под гарантии ОМЗ. Подобное размещение (без комиссионных зарубежным банкам) позволит реструктурировать долги, повысить капитализацию, а главное - привлечь инвестиции для НИОКР, обновления оборудования и упрочения позиций на избранном сегменте рынка (тяжелое машиностроение, строительство морских буровых платформ, судостроение). ОМЗ приобрела компании Soft System Service (системы управления предприятиями), Boiling Technologies (США) и др.
Основной субъект глобальной экономики в настоящее время - ТНК, имеющие дочерние или совместные предприятия в различных странах. На их долю, как известно, приходится более половины мирового производства, 2/3 внешней торговли и 70% лицензий на новую технику, технологию и ноу-хау.
Экономия на трансакционных расходах, связанных с осуществлением контрактных отношений, достигается за счет ограничения объема рыночных связей в результате вертикальной интеграции. ТНК получают конкурентные преимущества на мировых рынках и за счет координации рыночного поведения входящих в их состав фирм, переноса операций в страны с лучшим налоговым и таможенным режимом, выгодными валютным паритетом и системой цен.
По сферам интересов ТНК к настоящему времени распределились следующим образом: у около 60% из них - это промышленность, у 37% - услуги, у 3% - базовые отрасли инфраструктуры. Крупнейшая ТНК "General Electric" получает более половины прибыли в сфере финансовых и инжиниринговых услуг. Телефонные компании проникают в радиовещание и индустрию развлечений, производители компьютерных программ - в сферу торговли и консультационных услуг и т.д.
В России в число ТНК входят лишь несколько корпораций топливно-энергетического комплекса. По развитию транснационального бизнеса Россия уступает не только США, Японии, ФРГ и Великобритании, но и таким странам, как Бельгия, Сингапур, Финляндия, Дания, Норвегия, Ирландия. Увеличивается число ТНК, имеющих отделения в Китае, странах Латинской Америки, Центральной и Восточной Европы и СНГ (Азербайджан, Казахстан, Россия и др.).
Данные о капитализации, объеме продаж и прибыли 20 крупнейших ТНК мира приведены в таблице 3
Таблица 3
Рыночная капитализация, объем продаж и прибыль 10 крупнейших корпораций мира на начало 2002 г., млрд.долл.
Источник: Business week. - 2002. - 15.02. - P.59
Доля ТНК из других стран в местном производстве достигла в Сингапуре 70%, Малайзии - 40%, Китае (частный сектор) и Латинской Америке - 30%. На Тайване, в Ю.Корее и Японии ведущую роль играют местные ТНК.Решающую роль в деятельности современных корпораций, в том числе ТНК, играет разработка и реализация конкурентной стратегии, основанной на ключевой компетенции.
Ключевая компетенция определяется по совокупности технологических процессов, связанных с выпуском профилирующей продукции, в эффективности использования которых корпорация превосходит конкурентов. Как правило, эти процессы патентуются или иным образом защищаются, а цена соответствующей интеллектуальной собственности включается в нематериальные активы корпорации.
Специализация на ключевой компетенции предполагает реализацию непрофильных активов, выделение вспомогательных и обслуживающих подразделений в дочерние фирмы, передачу ряда управленческих функций, производства комплектующих и т.д. специализированным сторонним фирмам. По данным опроса, проведенного компанией Accenture среди 1 тыс. руководителей крупнейших корпораций мира, приоритетами их стратегии в начале ХХ1 века названы: управление отношениями с клиентами, вывод непрофильных активов, технологических процессов и работ (outsourcing) за их пределы, создание совместно с конкурентами электронных торговых площадок для управления поставками и сбытом продукции (cosourcing). Так, British Petroleum поручила специализированной фирме управление расчетами с поставщиками, казначейством, а также бухгалтерский учет, финансовый анализ и консолидацию отчетности своих подразделений на Аляске. В рамках единой стратегии согласованы действия служб, организующих маркетинг, продажи и сервисное обслуживание.
По данным Outsourcing World Summit, в результате аутсорсинга и концентрации знаний на ключевых направлениях у 60-90% компаний сократились издержки, инновационный цикл и численность персонала, выросла инновационная активность на стратегически важных направлениях. Так, крупнейшая компьютерная корпорация IBM продала предприятия по производству жестких дисков более конкурентоспособной в этой сфере японской компании Mitachi, сократила 10 тыс. (из общего числа 300 тыс.) сотрудников на предприятиях по выпуску микроэлектронных устройств и во вспомогательных службах. Затраты на выплату выходных пособий (2,5 млрд.долл.) окупаются выгодами от специализации.
По такому же пути начинают идти российские корпорации. ОАО "Сибнефть" вывела из своего состава сервис, поручила бурение скважин и функции обслуживания в Ямало-Ненецком и Ненецком округах компаниям Schlumberger, Hallinburton, Baker Hudges. На конкурентной основе (цена услуг в контракте определяется в зависимости от результата) они рассчитывают увеличить коэффициент извлечения нефти с 30 до 45%, увеличить дебет скважин без гидроразрыва пласта. КАМАЗ в 1999-2002 гг. аннулировал свою долю участия почти в 150 компаниях, которые не приносили ему прибыли и отвлекали от основной деятельности.
При выборе вариантов стратегии, основанных на ключевой компетенции, особое внимание уделяется вопросам лидерства, предпринимательства внутри ТНК, этике бизнеса. Методы стратегического управления ТНК в связи с этим предусматривают и разработку глобальных стратегий для группы взаимосвязанных компаний.
Многие корпорации стали в этой связи создавать новые службы: перспективного планирования и информационных систем для контроля за деятельностью как линейного руководства, так и традиционных функциональных служб. Это позволило расширить права и ответственность отделений корпорации и в итоге привело к матричной структуре управления, в которой пересекаются зоны ответственности. Новые целевые структуры управляют и процессом реализации инновационных проектов.
Весьма важно создание процедуры подготовки вариантов и принятия управленческих решений с учетом избранной стратегии, четкое определение зон ответственности бизнес-единиц и форм контроля.
Многие корпорации создают для этой цели бизнес-единицы, отвечающие за замкнутые бизнес-процессы, вплоть до реализации продукции. На АвтоВАЗе, например, эти бизнес-единицы действуют в рамках единого бюджета, имеют свой расчетный счет, право привлечения сторонних заказов, им оставляется сверхплановая прибыль. Управляющая компания отвечает за общее финансовое и налоговое планирование.
В зарубежных корпорациях управляющие компании занимаются лишь маркетингом, рекламой, управлением финансами, инвестициями и т.д., почти не вмешиваясь в принятие оперативных производственных решений. Электронная подпись делает необязательным личное посещение бухгалтерии для получения подписи на каждый документ. Технические задания на новые продукты утверждает корпоративный центр, но все производственные активы передаются бизнес-единицам. Особую роль играет регламентация управленческих процедур, позволяющая создать корпоративный стиль управления.
Принципиальное значение имеет организация учета затрат и результатов работы каждой бизнес-единицы. При переходе на международные стандарты учета в функции бухгалтеров входит не разнесение первичных данных по книгам учета и счетам (это может сделать компьютер), а интерпретация и анализ отчетности, прежде всего данных об объеме продаж, сроках реализации и запасах, издержках, рентабельности и эффективности использования каждого вида активов по каждой позиции номенклатуры, по каждой бизнес-единице и сегменту рынка. Такой бухгалтер-менеджер становится консультантом маркетолога.
Сокращается число ступеней управления на основе прямых горизонтальных связей между автономными подразделениями. В США в 2001-2003 гг. численность среднего и высшего управленческого персонала корпораций на основе использования новых управленческих технологий сократилась на 15-30%. Нередко аппарат управления транснациональным концерном с многомиллиардным оборотом насчитывает всего несколько сот человек. Комплексные бригады в бизнес-единицах сами решают оперативные задачи, не нуждаясь во многих вспомогательных службах и постоянном текущем руководстве (при жестком контроле за конечными результатами, за соблюдением технологических нормативов).
Использование современных информационных технологий и корпоративных банков информации позволило централизовать финансовые операции и в то же время децентрализовать управление производством. Средняя численность персонала производственных единиц, в т.ч. заводов, сократилась во многих отраслях до 60-80 человек за счет специализации всех видов обслуживания и аутсорсинга.
Переход от ресурсного к целевому планированию позволяет корпорациям отказаться от централизованного составления и контроля планов производства и реализации продукции, материально-технического снабжения и т.д.Корпоративный центр превращается в центр стратегического менеджмента, действующий по отношению к структурным единицам на контрактно-договорной и холдинговой основе и управляющий, в основном, экономическими методами прогнозирования, целеполагания, выявления проблем и помощи в их решении, обучения кадров, разработки критериев оценки и стимулирования развития бизнес-единиц.
Под финансовым контролем акционерного общества центральные службы организуют обновление производства, проектирование и освоение новых информационных технологий на базе корпоративных стандартов, улучшают социальный климат в коллективах, содействуют развитию корпоративной культуры.
Выводы: Анализ стратегий обеспечения конкурентоспособности современных корпораций позволяет выделить следующие основные тенденции: - увеличивается средний размер корпораций в результате слияний и поглощений; - возрастают масштабы транснационализации их деятельности; - корпорации все активнее проникают в смежные отрасли и сферы экономики, в том числе в сферу услуг;
- интенсифицируется процесс создания бизнес-групп - межотраслевых интегрированных структур, в рамках которых головная корпорация контролирует деятельность ряда фирм;
- происходит диффузия прав собственности, собственность отделяется от управления, управление разделяется на производственно-коммерческое и стратегическое.
Заключение
Анализ различных стратегий обеспечения конкурентоспособности компании позволил сделать вывод, что самая большая ошибка компаний – пытаться использовать все конкурентные стратегии одновременно или не использовать стратегию вообще. Основной вывод, выраженный одной фразой, можно было бы сформулировать так: не бывает плохих или хороших стратегий, существуют стратегии, актуальные для конкретных условий конкурентной среды. Только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладаем фирма, может принести успех.
Стремительное развитие промышленных технологий последних лет, создающие возможность массового снижения издержек и всеобщего улучшения качества товаров, обусловливает усиление конкуренции на большинстве сегментов промышленных и третичных рынков. В этих условиях конкурентные преимущества, достигнутые за счет экономии на масштабах, а также дифференциации продукции, значительно обесцениваются. Наиболее влиятельной рыночной силой в этих условиях становится власть покупателей, а ключевым конкурентным преимуществом - их лояльность.
Эффективным выходом из этой ситуации, на мой взгляд, является применение индивидуального подхода к удовлетворению запросов потребителей не только в малом и среднем бизнесе, но и в масштабах массового производства. Ориентация деятельности компании на максимальное удовлетворение потребностей клиентов могла бы стать эффективной стратегией конкурирования и завоевания высокой лояльности потребителей как основного конкурентного преимущества. Благодаря бурному развитию в последние годы информационных технологий, предлагающих соответствующие программные решения, появилась и техническая возможность воплотить подобную стратегию в жизнь.
Анализ современных тенденций развития стратегий обеспечения конкурентоспособности современных корпораций, в том числе ТНК, показал, что ведущую роль сейчас играет разработка и реализация конкурентной стратегии, основанной на ключевой компетенции.
В условиях глобализации экономики основным звеном мезоэкономики неизбежно становится интегрированная корпорация, включающая несколько взаимодействующих корпораций, связанных контрактными отношениями.
Список используемой литературы:
Business week. - 2002. - 15.02.
Hichens R.E., Robinson S.J.Q. and Wade D.P.. The Directional Policy Matrix: Tool for strategic Planning. Long Range Planning, Vol. 11 (June 1978)
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: 1996.
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: 1989.
Буцкая Н.Г. Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний// Credo new. Теоретический журнал.-2006, №4
Горев А.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. Иркутск: 2002.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования.- М.: Из-во Финпресс, 1998
Криворотов В.В. Конкурентоспособность предприятия: источники формирования и оценка. Екатеринбург: 2004.
Портер М. Конкурентная стратегия. М.: 2005.
Портер М. Конкуренция. М.: 2000.
Саритх М. Конкурентоспособность: многоуровневый анализ. М.: 2004.
Смыков В.В. Новые тенденции в развитии корпораций//Проблемы современной экономики, 2003, № 3-4
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: 2004.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: 2000.
Портер М. Конкуренция. М.: 2000, С 480
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: 1989. С.68
Портер М. Конкурентная стратегия. М.: 2005, С.73
Портер М. Конкурентная стратегия. М.: 2005, С.77
Горев А.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. Иркутск: 2002., С.91
Горев А.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. Иркутск: 2002., С.92
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: 1996, С.117
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: 1996, С.118
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: 2000.
Криворотов В.В. Конкурентоспособность предприятия: источники формирования и оценка. Екатеринбург: 2004., С.38
Криворотов В.В. Конкурентоспособность предприятия: источники формирования и оценка. Екатеринбург: 2004., С.42
Саритх М. Конкурентоспособность: многоуровневый анализ. М.: 2004., С.111
Материалы взяты из книги: Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования.- М.: Из-во Финпресс, 1998 и Hichens R.E., Robinson S.J.Q. and Wade D.P.. The Directional Policy Matrix: Tool for strategic Planning. Long Range Planning, Vol. 11 (June 1978), pp. 8-15.
Смыков В.В. Новые тенденции в развитии корпораций//Проблемы современной экономики, 2003, № 3-4
Буцкая Н.Г. Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний// Credo new. Теоретический журнал.-2006, №4
33