Организация управления деятельности турфирмы.

Введение
Глава 1.Туристическое предприятие как объект управления
1.1.Основные понятия и управление категории туризма
1.2.Особенности туризма как объекта управления
1.3.Система и структура управления туристическим предприятием
Глава 2.Анализ управления туристическим предприятием на примере «Афродита-тур»
2.1.Характеристика предприятия «Афродита-тур»
2.2.Анализ процесса организации управления деятельностью турфирмы
2.3.Эффективность управления туристическим предприятием «Афродита-тур»
Глава 3. Основные направления совершенствования управления туристическим предприятием
3.1.Проблемы и особенности управления предприятием в туризме
3.2. Перспективные направления повышения эффективности турфирмы
Заключение
Список литературы
Приложение. Экспертные оценки внешней и внутренней среды компании

Какие факторы конкурентоспособности сегодня являются критическими (наиболее важными)? Какие изменения в продукте, в методах его продвижения, в других компонентах маркетинга, в управлении и организации производства, техники и технологии следует осуществить, в какой последовательности и в какие сроки?
Во внешней среде при проведении исследования оценивалась вероятность возникновения возможности или угрозы для всех субъектов рынка. Во внутренней среде оценивались сильные и слабые стороны фирмы «Афродита-тур» в сравнении с конкурентами.
Показатели оценивались по шкале 1 -10. В практике редко используются крайние показатели, так как их использование означает абсолютную угрозу, сильную или слабую сторону или абсолютную возможность. Если мы получаем такие значения, то непонятно, как организация работает, игнорируя такие факторы. Реально нас интересуют числа больше или меньше 5. Равенство или приближенность к 5 показывает среднюю конкурентоспособность или равновесие угроз и возможностей.
Экспертами, среди которых был проведен опрос, стали: генеральный директор фирмы «Афродита-тур», заместитель директора фирмы «Афродита-тур», менеджеры, бухгалтер фирмы «Афродита-тур».
Для проведения анализа были выбраны 61 переменная, которые в итоге составили опросный лист (приложение).
Результатом проведенного исследования стало выявление основных возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, сильных и слабых сторон организации, находящихся в пределах внутренней среды. Данные сведены в таблицу SWOT (табл. 2.1.)
Таблица 2.1
SWOT анализ менеджмента фирмы «Афродита-тур»
Сильные стороны: Возможности: 1. Система внутреннего контроля (9,4).
2. Имидж фирмы (8,8).
3. Месторасположение предприятия
(8,6).
4. Высокий уровень доходности
продукции (8,6)
5. Общее фин. состояние предприятия
(8,4).
6. Высокая квалификация
управленческого персонала (8,4).
7. Гибкость ценообразования (8). 1. Выявление новых сегментов рынка
(9,4).
2. Рост спроса на рынке (9,2).
3. Ослабление позиций фирм-
конкурентов (8,8).
4. Смягчение налогового
законодательства (8,6).
5. Рост доходов физических лиц (7,8). Слабые стороны:
• Текучесть кадров (3,2).
• Слабая рекламная поддержка (4,2).
• Отсутствие своего топливного
терминала (4,8). Угрозы:
1. Ухудшение экономической ситуации
в России (1,6).
2. Ухудшение качества продукции
поставщика (1,8).
3. Усиление агрессивности
существующих конкурентов (2).
4. Повышение цен поставщиками (2,2).
5. Появление дорогостоящих
законодательных требований (2,8).
Результатом проведенного исследования стало выявление основных возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, сильных и слабых сторон организации, находящихся в пределах внутренней среды. Данные сведены в таблицу SWOT 2.1. Если представить результаты графически получим рис.2.2.
Рис.2.2 - Результаты SWOT -анализа фирмы «Афродита-тур»
Задача руководства фирмы «Афродита-тур» состоит в том, чтобы используя благоприятные тенденции внешней среды (возможности), усилить слабые стороны внутренней среды, а при помощи своих сильных сторон нейтрализовать вероятные угрозы.
В частности необходимо уделить внимание факторам получившим наименьшие оценки:
Конкурентам
Поставщикам
Факторам макросреды,
и постараться минимизировать риски во взаимоотношениях с данными факторами.
Выделим следующие основные уровни управления, очерчивая их границы (рис.2.3).
Рис.2.3. Основные уровни управления ООО «Афродита-тур»
I - Top management –Генеральный директор ООО «Афродита-тур»
II - Middle management - Старший менеджер ООО «Афродита-тур»
III - Supervisors -менеджеры ООО «Афродита-тур»
Менеджерам, работающим в отделе продаж, выплачивают 1 % от стоимости путевки за каждого оформленного туриста.
Фирма дает беспроцентную ссуду перспективным специалистам на покупку квартиры, автомашины.
Утверждено положение о социальных льготах: каждый сотрудник, проработавший в течение 1 года на фирме, имеет право на льготный отдых в счет отпуска. Продолжительность отдыха и процентная скидка начисляются в зависимости от количества проработанных лет в следующем отношении:
для лиц, проработавших 1 год, - 1 неделя со скидкой 20 %;
для лиц, проработавших 2 года, - 2 недели со скидкой 30 %;
для лиц, проработавших 3 года, - 3 недели со скидкой 40 %.
Членам семьи сотрудников фирмы разрешено оплачивать проезд один раз в год по себестоимости.
Фирма оплачивает питание сотрудникам на каждый рабочий день из расчета 50 рублей на человека.
В целях воспитания у служащих чувства приверженности своей фирме проводятся следующие мероприятия:
персонал обеспечивается фирменной одеждой;
распространяются футболки, кепки, брелки с названием агентства;
устраиваются праздники, организуются поездки за город на пикник.
В 2008 г. турфирма отметила свой юбилей в ресторане "Серебряный век". Первоклассным специалистам в качестве вознаграждений были вручены подарки, бесплатные путевки за рубеж, произведены различные выплаты.
В начале своей деятельности компания проводила непродуманные рекламные мероприятия, которые были несвоевременны и чрезмерно дорогостоящи. Результаты были иллюзорные и неопределенные, издержки превышали нормы, и компания не могла занять запланированные позиции на рынке. Это заставило фирму пересмотреть свою политику в области рекламы.
Т.о. компания на основе приведенных примеров мы видим что компания учитывая свои слабые стороны, предпринимает меры для их устранения, тем самым осуществляя одну из функций менеджмента (контроль) наряду с планированием, организацией и мотивации.

Заключение
Результаты проведенных в ходе выполнения работы исследований позволяют автору заключить следующее:
Туристские структуры управления туризмом в России в меньшей степени имеют тенденции к делегированию ответственности среднему звену руководства, нежели компании США и Западной Европы. Очень часто кажется, что это остаточное явление для компаний с автократическими характеристиками на начальной стадии роста. Во многих компаниях, где директора чувствуют себя всезнающими, среднее и начальное звенья менеджеров имеют мало возможности руководить и вынуждены исполнять политику, определенную свыше.
Основная причина ухудшения положения России на рынке всемирной туристской конкуренции коренилась в провалах российских специалистов управления туристским бизнесом в стране. Отсутствие твердых и достижимых целей, нежелание вовлечь средних управленцев в процесс принятия решений, чрезмерное увлечение "суждениями", вместо реального учета фактов, и отсутствие философии конструктивной неудовлетворенности неизбежно привели к замораживанию доверия и движения, необходимых для успеха в развивающемся рынке всемирного туризма. И теперь ряд российских компаний, возможно большинство, пришли к осознанию необходимости изменить практику своего управления и уже начали достигать целевых результатов. Остается вопрос: сможет ли менеджмент осуществить "тихую" революцию достаточно быстро, чтобы обеспечить значительное укрепление туристской экономической политики? Судя по сегодняшнему состоянию, изменения едва ли будут слишком скорыми.
На практике нет большего разнообразия в менеджменте, чем сами методы управленческой деятельности различных правлений, реализующих свою исполнительскую и организаторскую роль на основе точных прав и обязанностей. Юридическая ответственность директоров, как индивидуальная, так и коллективного органа правления, в целом четко защищена и доступна пониманию. Но этого нельзя сказать о функциях директоров и правления как части организации управления, ответственных за увеличение прибыльности своих компаний.
Типичная туристская компания сегодня развивается поэтапно, несколькими поколениями, вырастая из малого бизнеса, осуществляемого одним человеком или одной семьей, в среднего размера или даже достаточно большую по представительности компанию. В процессе роста устремлений компании, как правило, проявляются периоды трудного времени и низкой прибыльности. Средним достижением большинства компаний и смыслом их выживания сегодня становится рост прибыльности.
В данной дипломной работе мы проанализировали менеджмент туристической фирмы «Афродита-тур».
Согласно проведенному анализу, сильными рыночными сторонами организации «Афродита-тур» являются:
Эффективная работа менеджеров по продаже, которые проводят достоверный мониторинг рынка, имеют высокую квалификацию.
Высокая рентабельность обеспечивает устойчивость к внешним неблагоприятным факторам, общую финансовую стабильность.
Достаточно широкий ассортимент услуг, позволяющий удовлетворить запросы потребителей.
Высокий контроль качества, осуществляемый технологическим отделом.
Немаловажную роль также играет высокая квалификация персонала ( все сотрудники имеют высшее образование).
Слабыми сторонами, являются перебои в снабжении (внешний фактор), недостаточность рекламы в СМИ (деловая реклама).
Эффективное использование сформированного на предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда.
Список литературы
Азар В. Структурная перестройка туристского рынка России// Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2006.  №3.
Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы маркетинговых исследований - СПб: СПбУЭФ,2006.
Бронирование в Интернете: миф или реальность?// Турбизнес. – 2007. № 3 март. – С. 37-38.
Вестник Департамента туризма Минэкономиразвития РФ № 3-2006// Турбизнес. – 2006. № 11 (34).
Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности. – М.: Нолидж, 2006. С.120-143.
Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме. Учебник. М., РМАТ, 2006 г.
Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности - М., 1994.
Еферин В. П., Мотин В. В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях - М., 2006.
Ильина Е. Н. Туризм – путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес: Учеб. для туристских колледжей и вузов. – М.: РМАТ, 2006.
Исмаев Д.К. Работа туристской фирмы по организации зарубежных поездок. М.: Луч, 2006.
Квартальнов В. А. Туризм: теория и практика: Избранные труды: В 5-ти т. – М.: Финансы и статистика, 2006. Т. 1: Гуманитарные проблемы развития туризма: история и современность- 192 с.; Т. 2: Социальный туризм. С. 256; Т. 3: Новые цели туризма: экономика и управление. – С.384; Т. 4: Иностранный туризм. – С.312; Т. 5: Методика профессионального обучения и подготовка специалистов по туризму в России. – С. 248.
Кириллов А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. С-Пб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2006.
Ковалев С.Н. Экономические механизмы развития въездного туризма в крупном городе. – СПб., 2006.
Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. – М., 2006.
Менеджмент туризма: Учеб. для студентов / Авт. сост. И. В. Зорин. – М.: РМАТ, 2006.
Попова Р.Ю. Государственное регулирование становления и развития сферы туризма в России. – М., 2006.
Пузакова Е.П., Честникова В.А. Международный туристический бизнес. – М., 2006.
Сравнительная характеристика направлений зимнего туризма// Туризм. – 2007. №1. январь.
Тихомирова О.В. Статистическая оценка и анализ развития международного туризма. – М., 2006.
Турфирмы пересчитали. Российский туристический рынок отстает от европейского на 40 лет?// Турбизнес. – 2006. № 11 ноябрь.
Чеботарь Ю.М. Туристский бизнес. - М.:  Мир деловой книги 2006.
Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес. – М., 2006.
Янкевич В. Безрукова Н. Туристический бум// Туризм. 2006. № 5. май.
Приложение. Экспертные оценки внешней и внутренней среды компании
Показатели оценивались по шкале 1 -10. В практике редко используются крайние показатели, так как их использование означает абсолютную угрозу, сильную или слабую сторону или абсолютную возможность. Если мы получаем такие значения, то непонятно, как организация работает, игнорируя такие факторы. Реально нас интересуют числа больше или меньше 5. Равенство или приближенность к 5 показывает среднюю конкурентоспособность или равновесие угроз и возможностей. Экспертами, среди которых был проведен опрос, стали: генеральный директор фирмы «Афродита-тур», заместитель директора фирмы «Афродита-тур», менеджеры, бухгалтер фирмы «Афродита-тур».
Итоговые оценки:
Внешняя среда получила оценку 4,5, что говорит о равновесии вероятности появления возможностей и угроз.
Рынок (6,53). В целом, рынок таит в себе для организации больше возможностей, чем угроз.
Увеличение темпов роста рынка (6,8).
Появление нового продукта (6).
Появление товара-заменителя (4,6).
Рост доходов физических лиц (7,8).
Изменение структуры потребности потребителей (4,6).
Изменение вкусов и предпочтений потребителей (4,2).
Выявление новых сегментов рынка (9,4).
Рост спроса на рынке (9,2).
Появление новых технологий (6,2).
Конкуренты (3,51). Эта группа показателей в совокупности получила самый низкий показатель.
Появление новых конкурентов (2,6).
Усиление агрессивности существующих конкурентов (2).
Повышение качества продукции конкурентов (3).
Возможность развития сети распределения конкурентами (3).
Увеличение оплаты труда конкурентами (3,6).
Ослабление позиций фирм-конкурентов (8,8).
Снижение производственных издержек конкурентами (2,8).
Увеличение объемов производства конкурентами (3).
Возможность снижения цен конкурентами (2,8).
Поставщики (3,63). Эта группа факторов представляет собой наибольшие проблемы для организации, которая не имеет прямого доступа к ресурсам.
Возможность замены поставщиков (5,2).
Повышение цен поставщиками (2,2).
Ухудшение качества продукции поставщика (1,8).
Рост зависимости от поставщиков (3,2).
Известность поставщика конкурентам (3,8).
Уход поставщика с рынка (2,4).
Возможность расширения номенклатуры поставляемой поставщиками продукции (6,8).
Макросреда (4,3).
Изменение экономической ситуации в России (дефолт, рост инфляции) (1,6).
Смягчение налогового законодательства (8,6).
Рост цен на топливно-энергетические ресурсы (5,8).
Неблагоприятные изменения курсов иностранных валют (4).
Появление дорогостоящих законодательных требований (2,8).
Рост цен на транспортные услуги (3,2).
Внутренняя среда (7,06).
Производство (6,44).
Объем площадей(4,8).
Использование новых технологий (6).
Месторасположение РА (8,6).
Возможности транспортного хозяйства (7,4).
Загруженность производственных мощностей (5,4).
Маркетинг (6,93) оценен достаточно высоко.
Имидж фирмы (8,8).
Изучение потребителей (6).
Эффективность сбыта получила очень высокую оценку (8,6).
Гибкость ценообразования (8).
Сеть распределения (7,6).
Наличие маркетинговой стратегии (6).
Охват рынка (6,2).
Рекламная поддержка (4,2).
Финансы (7,68).
Инвестиционная привлекательность (7).
Себестоимость продукции (8,4).
Уровень доходности продукции (8,6).
Финансовая устойчивость (8,4).
Производственные издержки (5,8).
Привлечение заемных средств (8).
Управление дебиторской и кредиторской задолженностью (6,8).
Управление и персонал (7,18).
Квалификация работников (7,8).
Система мотивации персонала (7,6).
Возможность карьерного роста (6,8).
Организационная структура (7,6).
Система внутреннего контроля (9,4).
Социально-психологический климат (7).
Текучесть кадров (3,2).
Подготовка и переподготовка персонала (6,8).
Еферин В. П., Мотин В. В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях - М., 2006.
Ильина Е. Н. Туризм – путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес: Учеб. для туристских колледжей и вузов. – М.: РМАТ, 2006.
Кириллов А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. С-Пб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2006.
Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности. – М.: Нолидж, 2006. С.120-143.
Ковалев С.Н. Экономические механизмы развития въездного туризма в крупном городе. – СПб., 2006.
Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. – М., 2006.
Менеджмент туризма: Учеб. для студентов / Авт. сост. И. В. Зорин. – М.: РМАТ, 2006.
Вестник Департамента туризма Минэкономиразвития РФ № 3-2006// Турбизнес. – 2007. № 11 (34).
Менеджмент туризма: Учеб. для студентов / Авт. сост. И. В. Зорин. – М.: РМАТ, 2006.
Исмаев Д.К. Работа туристской фирмы по организации зарубежных поездок. М.: Луч, 2006.
Исмаев Д.К. Работа туристской фирмы по организации зарубежных поездок. М.: Луч, 2006.
2
Отдел информационных технологий
Обслуживающий персонал
Специалист по международным контактам
Заместитель директора
Специалист по рекламе
Специалист по кадрам
Консультанты
Консультанты
Менеджеры
Начальник отдела продаж
Генеральный директор