технологии социально-психологической адаптации работников на предприятии

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала в современной науке управления
1.1. Сущность адаптации: природа и подходы
1.2. Виды адаптации персонала.
1.3. Проблемы включения работников в систему взаимоотношений коллектива
Глава 2. Анализ системы адаптации персонала в ОАО «Воздухотехника»
2.1. Общая характеристика ОАО «Воздухотехника» и анализ системы адаптации в ней
2.2. Рекомендации по оптимизации системы адаптации персонала в организации
Заключение
Список литературы
Приложение 1 Структура ОАО «Воздухотехника»
Приложение 2 Программа адаптации на ОАО «Воздухотехника»

В этой системе управленческий труд топ-менеджеров и менеджеров воплощается в деловое поведение работников.
Специфика делового поведения раскрывается в определенных свойствах, следование которым необходимо обеспечить на ОАО «Воздухотехника»:
Во-первых, каждый должен знать, какие работы он обязан выполнять на своей должности. В должностных инструкциях четко описан круг задач, которые необходимо решать работникам. Это возлагает на них определенную «инструктивную» ответственность, которая формулируется, как правило, на негативной основе: работник должен знать, что его ожидает в случае невыполнения должностных обязанностей. Тем самым закрепляется исполнительство и наказывается инициатива.
Во-вторых, деловое поведение всегда имеет временную заданность: оно пульсирует в определенных временных границах и становится напряженным в зависимости от сроков начала и окончания работ. Этот параметр делового поведения является таким регулятором, благодаря которому личность может предельно мобилизовать свои нравственно-психологические ресурсы.
В-третьих, деловое поведение личности обладает свойством самоорганизуемости. Это значит, что оно может развертываться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена (аритмия, нечеткость в распределении заданий, неясность в постановке задач и др.), то деловое поведение личности может проявляться как справедливое требование отладить внешнюю программу деятельности, чтобы на этой основе скорректировать свою собственную.
В-четвертых, деловое поведение характеризуется мотивационной автономностью. Выполнение заданий осознается сотрудниками в качестве цели, ради которой они включаются в профессиональную деятельность и вовлекаются в профессиональное общение. Выполнение заданий может осмысливаться как коллективный творческий поиск ради развития и процветания фирмы, а может осмысливаться в качестве возможности заработать деньги лично для себя.
В-пятых, деловое поведение может быть предсказуемым, если сотрудники фирмы уже достигли определенного уровня профессиональной сработанности на основе высокой самодисциплины, исполнительности и взаимной требовательности работников друг к другу. Это проявляется по мере накопления опыта совместной работы в решении различного рода производственных задач.
В-шестых, то или иное деловое поведение характеризуется сценарной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуаций. Руководитель может так организовывать работу и так регулировать взаимоотношения работников, что деловое поведение будет воспроизводиться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения тех или иных производственных проблем.
Руководителю важно «запустить» рабочий процесс, так, чтобы он шел в желаемом направлении. Этот процесс может не уклоняться от заданной сценарной траектории, если его изначальные стимулы были достаточно значимы для работников. Но он может уклоняться от нее, если эти стимулы оказались слабы. Потому-то сценарии делового поведения всегда важно обеспечивать определения «набором» стимулов на всем его временном протяжении.
Корпоративный тим-билдинг
Современный деловой мир всё чаще для более продуктивной работы использует новейшие достижения менеджмента и корпоративных технологий.
Что же может помочь Вам поддержать сотрудников в форме и при этом способствовать улучшению производительности в коллективе – проведение специальных мероприятий. Это мероприятия, направленные на создание коллектива, команды.
Команда – это люди, которые чувствуют себя объединенными и сплоченными общей идеей, и при работе которых вместе намного больше шансов на успех. На ОАО «Воздухотехника» подобного пока нет.
Способствовать созданию команды и созданию корпоративной культуры может совместное участие в деятельности, которая позволит лучше узнать других в неформальной обстановке, почувствовать плечо друг друга, увидеть новые черты характера. Это позволит сотрудникам при выполнении дальнейшей работы легче находить общий язык.
Для выполнения вышеперечисленных задач можно заказать для сотрудников корпоративный тренинг командообразования. Но кто хочет находиться в помещении и учиться, летом хочется движения на свежем воздухе, поэтому решением данного вопроса может быть участие в сценарной игре с элементами тим-билдинга (team-building).
Сценарные игры помогают снова ощутить себя детьми, почувствовать азарт, вкус приключений, проявить те свои качества, про которые мы часто уже забываем и которые не удается проявлять в обычной жизни. Это позволяет активно отдохнуть, забыть стрессовые ситуации, окунуться в другую жизнь, получить новые ощущения.
Но помимо отдыха и развлечений вы также благодаря участию в сценарной игре можете решить насущные для коллектива задачи. Включенные в игру элементы тим-билдинга/team-building`а позволят решить следующие задачи:
усилить сплоченность коллектива
улучшить взаимопонимание
прочувствовать специфику работы в команде, потренироваться в принятии командных решений
отработать навыки эффективного взаимодействия
создать и укрепить благоприятный психологический климат
способствовать созданию установки на достижение общих целей
По Вашему желанию может быть добавлена отработка элементов корпоративной культуры в игровой форме, что повысит уровень вашего бренда среди ваших сотрудников и клиентов.
Кодекс ОАО «Воздухотехника»
Создание кодекса на предприятии – шаг на пути к созданию здоровой организационной культуры. Он включает в себя следующие организационные ценности:
Если имеешь несколько масок для разных случаев, надень маску нормального человека;
Спрашивай если не знаешь;
Помогай другим, если можешь;
Не навязывай свою помощь, если о ней не просят;
Если не можешь помочь сам, подскажи где или у кого найти вопрос на ответ;
Прислушивайся к советам со стороны более опытных и сделай правильный выбор между советами и своим личным опытом;
Проявляй уважение ко всем сотрудникам завода независимо от возраста, пола, опыта работы.
Выполняй поручения, ибо они во благо окружающим тебя людям;
Не ожидай моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму. Помогая другим, помогаешь себе.
Неудачи оставь в прошедшем времени. В настоящее возьми лишь приобретенный опыт.
Ставя перед собой задачу, четко ее сформулируй. Четко сформулированная задача уже содержит множество ответов, стоящее на твоем пути – это твое персональное препятствие и только ты имеешь право на его преодоление.
Не нарушай установленный в отделе (подразделении) порядок, поскольку он есть основа системы;
Если система тебя не принимает, прими это как знак своего несоответствия.
Если ты не согласен с порядком, установленным в отделе (подразделении), построй свою организацию со своим порядком и правилами, которым будут следовать ее члены;
При наличие конструктивных предложений, улучшающих работу отдела, изложи их руководству и будь готов, при положительном решении, к непосредственному участию и воплощению их в жизнь.
В данном кодексе объединены как общечеловеческие ценности, как-то принципы взаимопомощи, участия, взаимоуважения, так и корпоративные ценности, а именно инициативность, энергичность, ответственность за слова и поступки.
Памятка работнику
Она поможет не только адаптироваться новому работнику, но и в дальнейшем уже работнику со стажем быть в курсе тех действий, которые необходимо предпринимать в случае тех или иных неожиданных ситуаций. Такая памятка включает набор правил, лежащих в основе системы управления персоналом:
Правила безопасности. Они отражают жизненно важную обязанность нанимателя обеспечивать безопасность работников. Сюда входят правила работы на станках и оборудовании, использования защитных приспособлений, а также ограничение доступа на рабочие площадки, к станкам и приборам персонала, не имеющего надлежащей подготовки или квалификации.
Правила выполнения работы. Они описывают многочисленные аспекты трудовой деятельности каждого работника, включая рабочее время, хронометраж, гибкое использование рабочего времени, методы работы, расположение рабочего места, уровень выполнения (стандарты исполнения), готовность работать сверхурочно, а также условия премирования или возможные направления для совершенствования.
Правила поведения. Сюда входят правила отношений с клиентами и коллегами, такие как необходимость быть вежливым и предупредительным с клиентами, ношение одежды определенного образца и согласование своих действий с коллегами.
Правила, внесенные клиентами и практикой. Не все правила возникают в письменном виде. Всевозможные кодексы были бы чересчур громоздки, если бы в них приходилось описывать все мыслимые ситуации, поэтому подразумевается наличие простого здравого смысла, для которого существование неких норм поведения не нуждается в обосновании, например недопустимость агрессивного поведения. Письменные правила не действуют и в том случае, когда руководство не дает им ход. Например, правила ясно указывают, что работникам нельзя ничего выносить с территории. На деле же работники понемногу берут что-то для себя из некачественных материалов с ведома руководства. В таком случае правило рассматривается, с точки зрения закона, как видоизмененное с учетом сложившейся практики.
Список пунктов, включенных в руководство (памятку) для работника, таков:
Введение: оно должно включать в себя:
послание от директора;
базовые сведения о фирме, включая краткую историю;
продукция, месторасположение;
видение будущего компании;
система коммуникаций.
Условия работы: они должны включать и себя:
часы работы;
мероприятия по обеспечению гибкости;
отпуска;
условия оплаты, включая условия вычетов;
дополнительные блага (частное страхование здоровья, пенсионное обеспечение, скидки для персонала, приобретение акций и т.д.);
оплата больничных листов;
порядок наложения взысканий;
правила поведения;
форма или стиль одежды;
порядок подачи жалоб;
порядок информирования;
вопросы охраны здоровья и безопасности, включая оказание первой помощи;
право на изменение условий договора после консультаций;
право работников на неоплачиваемый отпуск в случае отсутствия работы (необязательно);
установления по поводу конфиденциальной информации;
вопросы безопасности;
забота о клиентах.
Заключение
Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников
Отбор, подбор и прием кадров представляет собой довольно длительный и, главное, дорогостоящий процесс. Уже к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, а это означает, что компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился в ближайшее время. Практика показывает, что наиболее высокий % принятых на работу покидает организацию именно в течение первых 3-х месяцев работы в ней. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Результаты исследования на ОАО «Воздухотехника» позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).
Организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.
Адаптация персонала – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. В идеале, грамотно осуществленный процесс адаптации должен приводить:
- к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;
- сокращению текучести кадров;
- экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
- возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. То есть специальная процедура вхождения сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества вопросов, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения нового сотрудника в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих, и усилить их включенность в корпоративную культуру компании. Для руководства информация о том, как организован в компании процесс адаптации новых сотрудников, может многое сказать о степени развития трудового коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Для разработки программы отбора и адаптации кадров необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.
Список литературы
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». – М.: НОРМА, 2006. – 238с.
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2004. – 445с.
Валиева О.В. Управление персоналом. – М.: Приор-издат, 2005. – 176с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2006. – 496с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Издательство МГУ, 2005. – 416с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Гардарики, 2006. – 255с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 501с.
Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА*М, 2009. – 662с.
Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2008. – 832с.
Десслер Г. Управление персоналом. – М.: «БИНОМ», 2007. – 432с.
Драчева Е.Л. Менеджмент. – М.: ИЦ «Академия», 2006. – 288с.
Кафидов В.В. Управление персоналом. – М.: Трикса, 2005. – 144с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 304с.
Кнышова Е.Н. Менеджмент. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2008. – 304с.
Манаев С.В., Горковенко Ю.Л. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Управление персоналом. – №11-12. – 2006. – С.57-58.
Огнев А.С. Как совместить оценку деловых качеств соискателя и процедуру введения в должность // Управление персоналом. – №8. – 2003. – С.18-19.
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 423с.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 368с.
ПриложениеСтруктура ОАО «Воздухотехника»
ПриложениеПрограмма адаптации на ОАО «Воздухотехника»
Общая программа адаптации касается в целом всей организации. В ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:
1. Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
2. Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;
дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения.
Представление сотрудников подразделения.
Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.
Кнышова Е.Н. Менеджмент. М., 2008. С.65.
Манаев С.В., Горковенко Ю.Л. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Управление персоналом. №11-12. 2006. С.57
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М., 2008. С.87.
Десслер Г. Управление персоналом. М., 2007. С.171.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М., 2006. С.39.
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб., 2004. С.112.
Огнев А.С. Как совместить оценку деловых качеств соискателя и процедуру введения в должность // Управление персоналом. №8. 2003. С.18.
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 2007. С.182.
Валиева О.В. Управление персоналом. М., 2005. С.54.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2003. С.149.
Кафидов В.В. Управление персоналом. М., 2005. С.31.
Рассматривается основное производство компании изделий КЦК.
Коэффициент фондоотдачи показывает, какую сумму приносит каждый рубль, вложенный в основные фонды.
6
Генеральный конструктор и генеральный директор
Зам.ген. директора по кадрам и безопасности
Первый заместитель генерального директора
Первый заместитель генерального директора по производству
Первый заместитель генерального конструктора
Коммерческая служба
Опытный завод
Конструкторские отделы
Кадровая служба
Главный бухгалтер
Технические отделы
Отдел договоров
Служба безопасности
Главная бухгалтерия
Служба строительства и ремонта
Отел технического контроля
Экономическая служба и юридическое бюро
Служба по информационным технологиям и вычислительной технике
Служба маркетинга
Служба качества и надежности