Исследование внутренней среды организации

Введение
Глава 1. Методологические основы внутренней среды организации с позиций современной науки
1.1. Описание внутренней среды современных организаций
1.1.1. Элементы внутренней среды и их описание
1.1.2. Структура – основа целостности организации
1.2. Системный подход как основа взаимосвязи внутренних переменных организации
1.3. Влияние внешней среды организации на внутреннюю и их взаимосвязь
1.4. Специфика управления предприятиями общественного питания
Глава 2. Анализ внутренней среды ресторана «Gold-cafe»
2.1. Характеристика деятельности ресторана «Gold-cafe» и анализ структуры управления
2.2. Анализ финансово-экономической деятельности ресторана
2.3. Анализ кадровой политики и системы управления персоналом
Глава 3. Рекомендации по оптимизации работы ресторана «Gold-cafe» за счёт совершенствования управления внутренней средой ресторана
3.1. Планирование и организация управления персоналом ресторана
3.2. Оптимизация мотивации труда персонала ресторана
3.3. Формирование корпоративной культуры ресторана
Заключение
Список литературы
Приложения
Приложение 1. Процесс управления с учётом влияния внешней среды
Приложение 2. Ответственность персонала ресторана «Gold-cafe» за нарушение стандартов и трудовой дисциплины
Приложение 3. Возможности автоматизации ресторана «Gold-cafe» с помощью системы R-Keeper V6

- Недостаточная квалификация.
- Неоднократное неисполнение работником без уважительной причины трудовых обязанностей.
- Прогул: отсутствие на рабочем месте более четырех часов подряд в течение рабочего дня.
- Появление на работе в состоянии алкогольного опьянения.
- Разглашение охраняемой законом коммерческой тайны.
- Совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого).
- Совершение неправомерных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности.
- Предоставление работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора.
- Неоднократное нарушение стандартов поведения.
- Грубое отношение к посетителю.
В ресторане «Gold-cafe» также имеется система оценки выполнения трудовых стандартов (табл.12).
Таблица 12
Оценка выполнения стандартов по 5-ти балльной шкале
Баллы Описание поведения сотрудника % премии 5 б. Сотрудник всегда выполняет все пункты должностной инструкции, все поручения руководителя, независимо от объема, работает самостоятельно.
Результаты работу могут служить образцом для других сотрудников 130% 4 б. Сотрудник всегда выполняет все пункты должностной инструкции, все поручения руководителя.
Редко допускает ошибки, но сразу же их устраняет при первом замечании руководителя 100% 3,5 б. Сотрудник выполняет все пункты должностной инструкции, но часто допускает ошибки, ошибки устраняет не всегда в срок.
Распоряжения руководителя часто выполняет не в срок 63% 3 б. Сотрудник выполняет не все пункты должностной инструкции, часто допускает ошибки и не стремится их устранять.
Распоряжения руководства часто не выполняются 35% 2 б. Результаты и качество работы ниже ожидаемого.
Сотрудник систематически допускает ошибки при выполнении должностных обязанностей, распоряжения руководства не выполняются или выполняются не в срок -17,25% 1 б. При выполнении своей работы допускает неисправимые ошибки, распоряжения руководства не выполняются -60% Данная система отслеживается еженедельно в течение месяца. Каждый понедельник выставляются контрольные оценки за предыдущую неделю, а в конце месяца считается сводная оценка труда работников ресторана «Gold-cafe».
Порядок оценки работы сотрудника ресторана «Gold-cafe»:
В течение месяца, руководитель каждого подразделения осуществляет непосредственный контроль выполнения стандартов по каждому своему сотруднику. Цель контроля:
- качество выполнения должностных обязанностей
- качество и своевременность соблюдения стандартов по должности
- своевременность выполнения распоряжений руководства
Руководитель подразделения ресторана «Gold-cafe» ведёт журнал замечаний по ошибкам или о поощрении лучших сотрудников.
С точки зрения теории управления, программы поощрения, сложившиеся в ресторане «Gold-cafe», удовлетворяют потребности более низкого порядка. Различные системы мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных результатов, если ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров.
В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известному предприятию в регионе, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.
В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.
Следующим шагом мотивационной стратегии ресторана «Gold-cafe» должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые предприятие может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что предприятие может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ему реальную прибыль.
Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие «корпоративный дух» обычно рассматривается в других разделах теории управления. Создание имиджа является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание «корпоративного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри ресторана «Gold-cafe». Здесь руководителю необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что безусловно снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в ресторане «Gold-cafe» также является серьезнейшей задачей мотивации.
Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе ресторана «Gold-cafe». Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.
Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративной культуры". Такой вид мотивации обходиться ресторану не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:
организация питания
оплата транспортных расходов
медицинское обслуживание
помощь в получении дополнительного образования
проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
организация совместных поездок
Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов не влечет за собой столь высоких издержек.
Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам ресторана «Gold-cafe», чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для ресторана «Gold-cafe». Особенно это касается тех организаций, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.
В качестве одного из стимулов повышения работоспособности можно учредить приз «Здоровье», смысл которого заключается в следующем. В ресторане «Gold-cafe» в течение года ведется учет заболеваемости ОРЗ и заболеваниями, близкими к нему по тяжести и последствиям. При подведении итогов материально награждаются работники, которые меньше всех отсутствовали на работе из-за болезней, что дает ощутимую выгоду ресторана «Gold-cafe». Но это также чревато и тем, что при стремлении к данному призу, заболевший работник придет на работу, причем его работа будет малоэффективной, а также появиться вероятность заразить остальных.
Также существует такой стимул, как премирование временем. Это когда работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению (как взять их деньгами, так и другими благами).
Для улучшение общего состояния здоровья рабочих можно было бы использовать доплату некурящим или приз для некурящих. Ввести либо постоянную доплату некурящим, т.е. ежемесячную доплату к тарифу (окладу) в объеме 5%, либо постоянное премирование некурящих. Данная система применяется в большинстве фирм Запада. Возможно два источника доплат: за счет курящих (т.е. недоплата, что также можно рассматривать как стимул поддержания собственного здоровья), за счет специального фонда.
Существует и такой метод мотивации, как введение ежегодной аттестации персонала. По специальной программе и методике оцениваются количество и качество труда за год. От результатов аттестации зависит новогодний бонус.
И, наконец, на мой взгляд, необходимо использовать систему профессионального продвижения и ротации персонала. Выработать специальную систему повышения квалификации всего персонала ресторана «Gold-cafe». Создать специальную профессиограмму, позволяющую каждому работнику видеть свою перспективу.
Рассчитаем эффект от внедрения данных рекомендаций:
Для улучшения мотивации персонала на предприятии предлагается ввести индивидуальные показатели для премирования. Как показывает опыт, даже внедрение небольших мероприятий, направленных на стремление оценивать индивидуальный вклад каждого сотрудника сервисной группы, ведёт к увеличению обслуживания и как следствие, увеличению продаж услуг в целом по данной группе работников на 15% (уравниловка прекращает существовать, и каждый сотрудник заинтересован в максимальных показателях именно своей работы).
Прибыль (убыток) от реализации продукции/услуг в 2008 году составили 11 889 тыс.руб. Выделим из данной суммы сумму, приходящуюся на работу официантов заведения: она равна 9 550 680 руб. Таким образом, 15% от данной суммы составят 1 432 602 руб.
На 1 432 602 руб. планируется рост прибыли ресторана «Gold-cafe» в случае внедрения предложенных рекомендаций по оптимизации системы мотивации ресторана «Gold-cafe».
3.3. Формирование корпоративной культуры ресторана
Суть организационных культурных изменений должна сводиться к тому, чтобы перестроить мировоззрение сотрудников на новый лад: чтобы создать у них идентификацию с новой культурой.
Создать на базе ресторана «Gold-cafe» здоровую корпоративную культуру, сплоченный коллектив будет делом весьма сложным, но интересным. Здесь можно приложить максимум всевозможных методов и приемов, которые не применимы в других организациях в силу того, что последние уже достигли каких-либо результатов на пути строительства новой команды, новой корпоративной культуры.
Доска почета также является современным способом формирования культуры трудового коллектива, однако необходимо изменить систему попадания людей на неё. Необходимо, чтобы на ней были размещены представители всех подразделений и структур.
Знакомство с новым сотрудником. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту должен вручаться буклет о компании – его истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности компании.
Также стоит воссоздать традицию празднования традиционных и новых праздников, таких как День рождения ресторана, подведение итогов и празднование Нового года, День работников общественного питания и других околопрофессиональных праздников. Обязательное условие – совместное проведение времени между руководителями и подчиненными.
Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.
Руководству (даже самому высшему) нужно выделить в своем расписании 1 или 2 часа в неделю для встреч со своими подчиненными, на которые мог бы попасть любой работник предприятия и мог бы высказать всё, о чем наболело и что требует решений. Для налаженной системы встреч можно завести листок записи на встречу, который должен быть доступен всем желающим.
Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании. Поэтому в качестве рекомендации можно предложить разработать систему девизов, лозунгов и слоганов ресторана. Чтобы работники лучше приняли эту новацию, можно предложить им самим поучаствовать в их создании. Для этого можно организовать и провести конкурс среди работников на лучший девиз и лозунг. После подведения итогов конкурса о победителях нужно сообщить официально, чтобы его имя узнали все, а также выдать ему какой-нибудь памятный приз/подарок.
Для повышения активности и инициативности работников целесообразно попробовать внедрение т.н. «кружков качества» по подразделениям, а также учредить ежеквартальную премию «За новаторский подход» в работе (с выплатой материальной премии).
Также целесообразно ввести именное награждение по номинациям с выдачей именных дипломов и настольных знаков (может, даже переходящих):
«За динамичное развитие»
«За тягу к работе» и др.
Если сразу организовать создание газеты не получается, то можно начать со стенгазеты. Её функции, впрочем, такие же, что и у обычной печатной (бумажной).
Для уменьшения излишней формализованности трудовых отношений на предприятии провести ревизию документации, регламентирующую отношения в коллективе с целью выявления ненужных и изживших себя. Чтобы облегчить общение «верхов» и «низов», необходимо максимально облегчить процесс коммуникации, «сблизить» их. В целях улучшения вертикальной коммуникации уменьшить число барьеров, существующих на предприятии (как на формальном, так и неформальном уровнях).
Все эти мероприятия помогут улучшить организационный климат в ресторане «Gold-cafe», адаптировать его к современным условиям и требованиям. Подобная переориентация корпоративной культуры впоследствии может привести, несомненно, к улучшению эффективности работы ресторана.
Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.
Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения.
Такие социально-психологические явления как организационная культура и организационное поведение – сложнейшие и многоаспектные явления, пронизывающее всё предприятие. Они помогает/препятствует достижению общих целей предприятия. это своеобразный приспособительный механизм успешного взаимодействия сотрудников внутри предприятия и с внешней средой. Это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.
Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации.
Стоит отметить, что успех предложенных действий во многом будет зависеть от желания руководства предприятия к изменению сложившейся ситуации, ведь, как показало исследование, это момент является весьма проблемным для компании. Для того чтобы корпоративная культура была принята всеми сотрудниками компании, необходимо умело проводить эти мероприятия, чтобы все сотрудники положительно отнеслись к проводимым преобразованиям, поняли их смысл и приняли в них активное участие, стали их частью.
А пока очевидно, что формирование желаемой корпоративной культуры – это процесс очень сложный и длительный. Успех его зависит от желания всех участников организационных процессов, т.е. от всех сотрудников ресторана «Gold-cafe».
Рассчитаем затраты на внедрение предложенных мероприятия:
По данным на декабрь 2009 года суммарные затраты на: создание Доски почета (10 000 руб.), разработки брошюры о ресторана для знакомства с новым сотрудником (5 000 руб.), затраты на 1 новогодний корпоратив (100 000 руб.) и 1 корпоратив ко Дню рождения ресторана (100 000 руб.), тренинги для 10 специалистов (5 000 руб. х 10), подарки для победителей конкурсов среди работников на лучший девиз и лозунг (10 000 руб.), а также на именное награждение по номинациям с выдачей именных дипломов и настольных знаков (10 000 руб.) составят 285 000 рублей.
Выводы по главе:
Как показал анализ внутренней среды ресторана «Gold-cafe», основные трудности и недочеты связаны с таким элементом внутренней среды, как персонал. А именно – организация системы управления человеческими ресурсами ресторана. Ресторан хорошо оснащен технически и имеет узнаваемую кухню и шеф-повара. Поэтому самым проблемным, а потому перспективным в плане преобразований, являются такие направления как планирование и организация управления персоналом ресторана, оптимизация мотивации труда и формирование корпоративной культуры ресторана «Gold-cafe». Все разработанные предложения необходимо реализовывать в комплексе, только в таком случае можно добиться положительных результатов.
Итак, предложенные рекомендации принесут эффект только при соблюдении правила: их внедрение требует комплексного и системного подхода. Как видно из приведённых расчетов, некоторые рекомендации требуют финансовых вложений, а какие-то – не столь затратны.
Рассчитаем итоговый эффект от внедрения предложенного комплекса мероприятий для ресторана «Gold-cafe»:
В итоге общие затраты составят 285 000 + 189 100 = 474 100 руб. в год.
В результате реализации данных рекомендаций предполагается, что выручка ресторана «Gold-cafe» на конец 2010 г. увеличится на 15 %.
Рассчитаем экономический эффект:
Экономический эффект = Дополнительная прибыль – Затраты
1 432 602 – 474 100 = 958 502 руб.
Расчет экономической эффективности рекомендаций.
Экономическая эффективность рекомендаций рассчитывается следующим образом: Экономическая эффективность = Экономический эффект : Затраты
Экономическая эффективность = 958 502 : 474 100 = 2,02
Вывод: экономический эффект составил 958 502 руб. в год, экономическая эффективность 2,02, следовательно, разработки следует принять к внедрению в ресторане «Gold-cafe».
Заключение
Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Главное, что необходимо усвоить – это что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Руководитель формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.
В целом развитие ресторана «Gold-cafe» идёт достаточно благополучно, о чём свидетельствует проведенный анализ. Но следует отметить, что по мере роста организации и масштабов её деятельности целесообразно ввести в штат сотрудников специалиста по персоналу. Важнейшей рекомендацией, реализация которой позволит решить массу проблем – это введение в штат постоянных сотрудников должности менеджера по персоналу. В перечень его обязанностей должен войти весь спектр деятельности, который подразумевается под понятием «менеджмент персонала», с учётом специфики отрасли, естественно. Механизм управления в ресторане «Gold-cafe» обусловлен спецификой организации, отраслью, к которой она принадлежит, а также внешней и внутренней средой. Анализ кадровой политики ресторана «Gold-cafe» показал, что у компании мало возможностей для должной организации работы с персоналом. Положение ресторана сегодня не позволяет уделять должное внимание кадровой политике, и все, что делается в этом направлении, во многом обязано администратору и его инициативности, которая проявляет интерес к работе с персоналом. Формированием персонала в ресторане «Gold-cafe» целенаправленно никто не занимается. Это не удивительно, ведь отсутствие специалиста с возложенными на него должностными обязанности отдает функции по формированию персонала на самотек.
Планы развития ресторана «Gold-cafe» дают надежду, что рано или поздно должность специалиста по персоналу все-таки появится, и работа по управлению персоналом будет поставлена на новый организационный уровень. Каждый сотрудник ресторана «Gold-cafe» – это специалист не только в своей области, но и в смежных. В компании существует здоровая организационная культура, которая способствует её развитию. Задача ресторана «Gold-cafe» на сегодняшний день – дальнейшее развитие своих мощностей, что позволит развивать и систему работы с персоналом.
Повышение эффективности системы управления персоналом было рассмотрено на примере ресторана «Gold-cafe». Изменения, происходящие в экономике и экономической стратегии ресторана «Gold-cafe», влекут за собой изменения в практике работы с персоналом (так, в 2008 году в целях оптимизации кадров были плановые увольнения). Повышение эффективности использования персонала становится стратегической задачей ресторана «Gold-cafe». В результате проведения анализа кадрового потенциала и кадровой работы ресторана «Gold-cafe» были выявлены резервы и недостатки системы управления персоналом. Проведя анализ организации кадровой работы, можно сказать следующее: специалисты, выполняющие кадровые функции, занимаются кадровым менеджментом в минимальном его проявлении: оформление трудовых отношений (при приеме/увольнении), найм персонала.
Анализ кадрового потенциала показал, что постепенно штат ресторана «Gold-cafe» будет расширяется за счет приема на работу специалистов. Обучение персонала ресторана «Gold-cafe» в основном происходит непосредственно на рабочем месте, но работник не получает достаточного объема знаний. В результате увеличивается время адаптации сотрудника к занимаемой должности.
Реорганизации организационной структуры на данный момент не представляется необходимой, т.к. она является оптимальной и полностью соответствует потребностям ресторана. Технологическая сторона работы анализируемого ресторана также находится на высоком уровне, поэтому в качестве рекомендаций можно назвать лишь её дальнейшее расширение и внедрение.
Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли своим посещением клиент предприятие сервиса еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание, ему предоставленное. В первый раз гостя можно привлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Высокий уровень мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным не просто с организационной точки зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживания.
Современная система управления внутренней средой организации должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:
небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более квалифицированных людей;
небольшое число уровней управления;
структура, основанная на группах (командах) специалистов;
характер и качество продукции, графики и процедуры работы, ориентированные на потребителя.
Организационный механизм управления организацией имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Особенно много проблем в области организации менеджмента имеется в настоящее время в России в силу особенностей современного состояния кризисного положения дел в экономике.
Итак, проанализированный ресторан представляет собой относительно успешно развивающуюся структуру. Предложенные мероприятия по оптимизации внутренней среды помогут ресторану «Gold-cafe» избавиться от имеющихся трудностей и перейти на новый уровень развития в условиях общемирового финансового кризиса. Для улучшения уже имеющихся показателей необходимо создать обособленную структуру менеджеров первого звена, а также активнее использовать принцип «делегирования полномочий», т.к. при увеличении объемов и масштабов деятельности, работа менеджеров первого звена станет больше, что может будущем, в случае отсутствия активных действий, привести к падению качества обслуживания и эффективности работы центра. Предложенные в заключительной части мероприятия могут способствовать улучшению работы ресторана «Gold-cafe». Они представляют собой суть организационного проектирования системы управления персоналом.
Для достижения обозначенного выше необходим специально подготовленный персонал, который бы активно участвовал в работе всего ресторана «Gold-cafe» и принимал активное участие на всех этапах её работы.
Список литературы
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: ИНФРА*М, 2008. – 458с.
Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 512с.
Алёкина О. Служба персонала: мифы и реалии // Управление персоналом. – 2006. – №10.
Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2009. – 224с.
Багрецов С.А., Львов В.М., Наумов В.В., Оганян К.М. Диагностика социально-психологических характеристик малых групп с внешним статусом. – СПб.: Издательство «Лань», 2006. – 640с.
Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – №7. – 2006.
Белогур Н. Персонал и ресторатор: союз или противостояние? // Ресторанные ведомости. – №7. – 2003.
Беляцкий Н.П., Ройш П., Велесько С.Е. Управление персоналом. – СПб.: «Питер», 2006. – 349с.
Богушёва В. И. Бары и рестораны. Искусство обслуживания. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2006. – 368с.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2008. – 560с.
Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. – СПб.: «Издательство "Питер"», 2006. – 160с.
Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. Эффективное управление фирмой (Современная теория и практика). – СПб.: Бизнес пресса, 2008. – 414с.
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2004. – 445с.
Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: ИНФРА*М, 2007. – 295с.
Валиев О.В. Управление персоналом. – М.: Приор-издат, 2005. – 176с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА*М, 2003. – 428с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2008. – 496с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2008. – 528с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. – М.: Издательство МГУ, 2006. – 416с.
Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 2006. – №12.
Волкова И. В. Ресторанный бизнес в России: с чего начинать и как преуспевать. – М.: Наука, 2008. – 184с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007 – 352с.
Гавриленко В.М. Менеджмент. – М.: «Приор-издат», 2004. – 160с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: ИНФРА*М, 2004. – 255с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА*М, 2008. – 412с.
Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Инфра*М, 2008. – 279с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 501с.
Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА*М, 2009. – XXVI, 662с.
Гостиничный и туристический бизнес / Под ред. проф. Чудновского А.Д. – М.: Издательство ЭКМОС, 2003. – 352с.
Григорьев В., Дюзимова Е., Топалян А. Внутрифирменный профессиональный стандарт // Управление персоналом. – №2. – 2007. – С.52-53.
Гуттгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф. В.А. Пархомова. – М.: ИНФРА*М, 2006. – 235с.
Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2009. – 478с.
Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2008. – 832с.
Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 2007. – 432с.
Драчева Е.Л. Менеджмент. – М.: Издательский центр «Академия», 2006. – 288с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 607с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. – М.: Норма, 2006. – 168с.
Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта: МПСИ, 2006. – 648с.
Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. – СПб.: Издательство «Речь», 2008. – 224с.
Кабаченко Т.С. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2008. – 384с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Издательский центр «Экономпресс», 2007. – 458с.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 220с.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 220с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА*М, 2008. – 304с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация. – М.: Экзамен, 2007. – 334с.
Кнорринг В.И.. Теория, практика и искусство управления: Пер. с англ. – М.: АО “Интерэксперт”, 2005. – 192с.
Кнышова Е.Н. Менеджмент. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2008. – 304с.
Козловский В.А., Козловская Э.А., Савруков Н.Т. Логистический менеджмент. Учебное пособие. – СПб.: Лань, 2006. – 238с.
Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 286с.
Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. – М.: Джон Уайли энд Санз, 2006. – 240с.
Краснова В., Киселева Е. Дирекция по «уходу» за персоналом. – М.: ППГК, 2006. – 89с.
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М.: Инфра*М, 2007. – 368с.
Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, 2007. – 314с.
Курс предпринимательства / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: Дело. 2007. – 219с.
Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №5.
Леви-Баншентон Г. Мотивация персонала: как стимулировать сотрудников к работе // Ресторанный бизнес. – №6. – 2003.
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 692с.
Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. – №7. – 2005. – С.40-49.
Магура М.И. Современные персонал-технологии. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 376с.
Макарова И.К. Управление персоналом. – М.: Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова, 2006. – 268с.
Манаев С.В., Горковенко Ю.Л. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Управление персоналом. – №11-12. – 2007.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред.П.В.Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. – 312с.
Машков В.Н. Психология управления. – СПБ: Издательство Михайлова В.А., 2008 – 254с.
Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 328с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 704с.
Мильнер Б.З. Теория организаций. – 4-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА*М, 2008. – 480с.
Мишин А.К. Особенности формирования кадровой политики на кризисном предприятии // Антикризисная организация и управление в условиях неопределенности: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. – Барнаул, 2006. – 421с.
Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. – СПб.: Издательство «Союз», 2008. – 576с.
Мурашов М. Кадровая стратегия: мнения специалистов // Кадровый менеджмент. – №4. – 2004.
Назаров О.В. Как "раскрутить" ресторан: энциклопедия ресторатора. – М.: «Ресторанные ведомости», 2006. – 647с.
Назаров О.В. Лучшие ресторанные "фишки" мира. – М.: «Ресторанные ведомости», 2006. – 324с.
Никитина И.А. Управление персоналом. Ч.1: Учеб. Пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2007. – 207с.
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение / Перевод с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство «Питер», 2008. – 448с.
Общий курс менеджмента в таблицах и графиках / Под ред. проф. Б.В. Прыкина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 415с.