Корпоративная социальная политика компании (на примере ОАО"Группа "ТАТнефть")

Введение
Глава 1 Теоретические и методологические основы разработки и реализации корпоративной социальной политики
1.1 Понятия и сущностные аспекты корпоративной социальной ответственности и корпоративной социальной политики
1.2 Характеристика внутренней корпоративной социальной политики
1.3 Характеристика внешней корпоративной социальной политики
Глава 2 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Группа «Татнефть»
Глава 3 Опыт разработки и реализации корпоративной социальной политики на примере ОАО «Татнефть
3.1 Направления и принципы корпоративной социальной политики ОАО «Татнефть»
3.2 Опыт разработки и реализации внутренней корпоративной социальной политики ОАО «Татнефть»
3.3 Опыт разработки и реализации внешней корпоративной социальной политики ОАО «Группа «Татнефть»»
Глава 4 Основные направления и рекомендации по совершенствованию корпоративной социальной политики ОАО «Группа «Татнефть»»
4.1 Приоритетные направления реализации корпоративной социальной политики ОАО «Группа «Татнефть»» в перспективе на 2010-2015 год
4.2 Основные направления совершенствования корпоративной социальной политики ОАО «Группа «Татнефть»»
4.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной социальной политики ОАО «Группа «Татнефть»»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Итак, миссия компании - укрепление статуса международно-признанной, финансово устойчивой компании как одного из крупнейших вертикально интегрированных отечественных производителей нефти и газа, продуктов нефтепереработки и нефтехимии, с обеспечением высокого уровня корпоративной социальной ответственности.
Кроме своей основной деятельности компания «Татнефть» проводит социально ориентированную политику и вносит весомый вклад в развитие национальных программ по здравоохранению, образованию, спорту, поддержке малого и среднего бизнеса. В рамках стратегии развития компании проводится реструктуризация, направленная на повышение эффективности управления производством, обеспечение прозрачности затрат, оптимизации трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Значимой частью внешней социальной политики ОАО «Татнефть» являются социальные и благотворительные программы в регионах деятельности.
ОАО "Татнефть" поддерживает развитие малого и среднего бизнеса, тем самым способствуя укреплению российской экономики и народного хозяйства.
Глава 4 Основные направления и рекомендации по совершенствованию корпоративной социальной политики ОАО «Группа «Татнефть»»
4.1 Приоритетные направления реализации корпоративной социальной политики ОАО «Группа «Татнефть»» в перспективе на 2010-2015 год
Результативность финансово-хозяйственной деятельности предприятия во многом определяется умением организовать труд, его оплату, нормирование и охрану труда, а также способностью создать мощную мотивационную среду, при этом обеспечив социальную защиту персонала и реализацию корпоративной социальной политики в целом.
ОАО «Татнефть» - бюджетообразующая компания, крупнейший работодатель и налогоплательщик Республики Татарстан, во многом определяющий политический и экономический статус республики. Она вынуждена решать многие, несвойственные бизнесу, задачи – сохранение рабочих мест в ущерб экономическому росту компании, финансирование масштабных досуговых, спортивных, социальных проектов, форсированное решение многих геологических, технологических задач, что рождает ситуацию зыбкого баланса на краю техногенных катастроф и экологического равновесия.
Тем не менее, действующее руководство ОАО «Татнефть» активно проводит политику социальной поддержки регионов своей деятельности. Существующая относительная финансовая самостоятельность позволяет ей решать накопившиеся социальные задачи и возвращать долги по восстановлению минеральных ресурсов, охране природы и здоровья населения, проводить активную социальную политику в отношении собственного персонала и людей, проживающих на территории её деятельности, благоустраивать города и посёлки нефтяного региона, поддерживать пенсионеров.
Политика ОАО «Группа «Татнефть»» в социальной сфере направлена на улучшение качества жизни и повышение благосостояния работников общества. Социальная политика реализуется через развитие соответствующих проектов и программ, включающих в себя предоставление возможностей медицинского обслуживания и отдыха работников, а также членов их семей, пребывания в профилакториях, проведение спортивных и культурных мероприятий.
В сфере охраны здоровья сотрудников ОАО «Группа «Татнефть»»: организует учет и анализ заболеваемости работников предприятия;
организует регулярные профилактические осмотры;
осуществляет целевое выделение средств для обеспечения санаторно-курортного лечения.
Содействуя развитию и поддержанию здорового образа жизни ОАО «Группа «Татнефть»»:
разрабатывает и реализует комплексные программы по оздоровлению и вовлечению в занятия физкультурой и спортом работников завода и членов их семей;
проводит физкультурно-оздоровительную работу и развивает массовые виды спорта, обеспечивая доступ к спортивной инфраструктуре, организуя тренировки и соревнования;
создает возможность работникам приобретать льготные (за счет средств предприятия) путевки на санаторно-курортное лечение для себя и членов семьи;
содействует в организации летнего отдыха детей работников, осуществляя частичную компенсацию стоимости путевок и/или проезда;
организует досуг на корпоративном уровне;
проводит систематическую пропаганду здорового образа жизни и профилактических медицинских мероприятий среди работников с использованием корпоративных средств массовой информации.
Одним из приоритетных направлений социальной политики ОАО «Группа «Татнефть»» является привлечение молодых квалифицированных кадров. Работа с молодыми специалистами основана на сочетании выполнения ими своих должностных обязанностей с возможностью продолжения образования в целях повышения квалификации и профессионального развития.
Немаловажным приоритетом социальной политики предприятия является жилищная программа. ОАО «Группа «Татнефть»» строит жилищную политику, основываясь на следующих принципах:
обеспечение и доступность жилищного кредитования для каждого работника предприятия;
организация системы корпоративного долгосрочного ипотечного жилищного кредитования на принципах самодостаточности, без отвлечения финансовых средств из производственного оборота предприятия;
защита интересов работника в рамках корпоративной системы ипотеки от негативных макроэкономических факторов.
Также приоритетным направлением корпоративной социальной политики является спонсорская и благотворительная деятельность, направленная на оказание финансовой поддержки детям, инвалидам, малоимущим людям, а также медицинским, образовательным, спортивным и другим учреждениям.
4.2 Основные направления совершенствования корпоративной социальной политики ОАО «Группа «Татнефть»»
Для совершенствования корпоративной социальной политики предлагаю создать на предприятии ОАО «Группа «Татнефть»» кадровый резерв компании.
Кадровый резерв - группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей.
В ОАО «Группа «Татнефть»» нет кадрового резерва. Это отрицательный момент в кадровой политике компании. Предлагаю разработать программу кадрового резерва в компании и документально подтвердить.
Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:
Сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3-х до 6-ти месяцев);
Нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уволится, унеся с собой данные, представляющие коммерческую тайну);
Сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.
Все эти достоинства имеют конкретное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала. Вот почему большинство компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать кадровый резерв.
Цель создания кадрового резерва - чтобы лучшие в профессиональном плане сотрудники заняли руководящие должности в компании. Также кадровый резерв обеспечивает для всех ключевых должностей процесс преемственности.
Всю систему работы с кадровым резервом следует условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.
Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.
Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность от 1 до 5 лет.
На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводить в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.
На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разработать программу корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration — «Магистр делового администрирования»).
Задача четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.
На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.
Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составить Перечень должностей, подлежащих резервированию и определить конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.
Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.
Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.
Далее служба персонала должна отобрать максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.
Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.
В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 40 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.
Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).
Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.
Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:
развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
укрепление положительного имиджа «резервистов»;
придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.
Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.
Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.
При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.
Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников, на которых обучающиеся «резервисты» могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа «резервистов», как знающих и прогрессивных специалистов.
Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.
На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам.
Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.
Для совершенствования корпоративной социальной политики ОАО «Группа «Татнефть»» предлагаю, кроме описанных в данной главе рекомендаций, также обратить внимание на такие меры, как:
адаптация сотрудников в компании: для этого разработать «план адаптации» для каждой категории сотрудников;
обучение персонала: не реже раза в год проводить тренинги и семинары.
4.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной социальной политики ОАО «Группа «Татнефть»»
Кризис заставляет считать более тщательно, выбирать действительно необходимые социальные программы, а также эффективные средства их реализации и технологии управления. Компании, прежде накопившие положительный опыт в области организации социальной деятельности, управления персоналом, корпоративной благотворительностью, проведения социально ответственной реструктуризации, успешно используют его в системе антикризисных мер.
Многим компаниям удается избежать радикальных действий — существенное сокращение штатов, снижение заработной платы, отмена премиальных выплат, отмена ранее действовавших социальных программ. Отлаженные механизмы обеспечения структурных преобразований в социально приемлемой форме позволяют менее болезненно с точки зрения последствий для работников, с меньшими потерями для самой компании решать вопросы снижения издержек и оптимизации социальных расходов. Удается использовать более либеральные и менее травматичные методы. В их числе — снижение затрат на программы по управлению персоналом, сокращение объема обучения на внешних площадках и более полное использование в целях обучения внутреннего потенциала компании, замораживание роста заработной платы, более жесткая привязка премиальных выплат к результатам деятельности, корректировка социального пакета в целях сохранения приоритетных его элементов, поддержка высвобождаемых работников.
В качестве рекомендаций по внутренней социальной политике ОАО «Группа «Татнефть»» была разработана следующая программа развития различных направлений деятельности компании:
Охрана здоровья и поддержка здорового образа жизни
Основная цель данной концепции по охране здоровья – добиться снижения уровня заболеваемости в компании.
Программа включает в себя:
проведение ежегодных медицинских осмотров, вакцинаций;
выполнение анализа заболеваемости работников и реализацию конкретных профилактических мероприятий;
организацию санаторно-курортного лечения;
создание комфортных санаторно-бытовых условий на рабочих местах.
В качестве приоритетов программы выделены следующие направления: внедрение корпоративного Стандарта по охране здоровья, развитие медицинских служб в обществах компании, профилактика заболеваний, применение эффективных методов лечения, в том числе на рабочих объектах.
Добровольное медицинское страхование (ДМС)
В данной концепции, в качестве рекомендации, предложено проводить ежегодное финансирование программы добровольного медицинского страхования (ДМС) сотрудников ОАО «Группа «Татнефть»».
Программа включает в себя:
полное поликлиническое обслуживание,
общую и специализированную стоматологическую помощь,
организацию плановых и экстренных госпитализаций,
а также перечень услуг реабилитационно-восстановительного лечения
В качестве рекомендаций по внешней социальной политике ОАО «Группа «Татнефть»» была разработана следующая программа развития различных направлений деятельности компании:
Газификация
Программа газификации регионов включает в себя финансирование строительства межпоселковых газопроводов, то есть доведение газа до населенных пунктов.
При определении регионов, в которых планируется развернуть работы по газификации, учитывается несколько факторов:
уровень газификации региона;
возможность региона взять на себя часть расходов по газификации;
задолженность по оплате текущих поставок газа;
отсутствие превышений установленных лимитов потребления газа.
При выборе компанией ОАО «Татнефть» стратегии оптимизации социальных затрат рекомендовано:
продолжать важные организационные проекты, нацеленные на усиление конкурентоспособности компании; стремиться сохранять работоспособную команду, которая сможет обеспечить последующее развитие компании;
управлять, опираясь на систему показателей, и, руководствуясь данными показателями, принимать решения о затратах, резервах, результатах, эффективности использования стратегии оптимизации социальных затрат; внедрять систему мониторинга;
формировать социальный бюджет по постоянным и переменным затратам, вырабатывая четкие представления о его минимальных, максимальных и оптимальных параметрах, в том числе, по ключевым направлениям; обеспечивать соответствие структуры затрат на персонал кадровым стратегиям, выстраивая систему приоритетов по направлениям затрат;
обеспечивать открытость и доступность информации для работников и других заинтересованных сторон;
не закрывать программы (внутренние и внешние), которые стали визитной карточкой компании;
не отказывать, хотя бы в минимальной поддержке, долгосрочным партнерам во внешнем сообществе;
ориентировать программы помощи на тех, кто в нелегких условиях особенно остро в ней нуждается;
шире использовать менее затратные, но эффективные подходы в реализации корпоративных благотворительных программ (поощрение волонтерства и программ пожертвований сотрудников, развитие партнерства и кооперации с другими компаниями-донорами, фондами, органами государственной власти и местного самоуправления, и т.д.).
Корпоративное социальное развитие и социальные инвестиции в любой период жизни компании остаются источником усиления конкурентоспособности, когда и если соответствующая деятельность интегрирована в стратегию развития бизнеса.
Заключение
Социальная политика является важным элементом деятельности любой организации.
Понятие корпоративной социальной ответственности в России появилось сравнительно недавно.
Корпоративная социальная ответственность включает в себя:
— ответственность компании во взаимоотношениях с партнерами;
— ответственность в отношении потребителей;
— ответственность в отношении своих сотрудников;
— экологическая ответственность компании;
— ответственность компании перед обществом в целом.
Важным представляется разделение социальной политики корпорации в соответствие с её адресатам на внутреннюю и внешнюю.
Внутренняя корпоративная социальная политика – социальная политика, проводимая для работников своей компании, а потому ограниченная рамками данной компании. Обычно программы «внутренних» инвестиций не выходят за рамки следующих расходов: развитие персонала, повышение профессионально-квалификационного уровня работников; формирование корпоративной культуры; спортивные программы; помощь ветеранам.
Внешняя корпоративная социальная политика – социальная политика, проводимая для местного сообщества на территории деятельности компании или ее отдельных предприятий. Основные направления внешней социальной политики: участие в финансировании инвестиций в религиозные, медицинские, спортивные, культурные объекты; поддержка деятельности и формирование базы медицинских, образовательных и культурных учреждений; поддержка незащищённых групп населения.
Объектом работы является компания ОАО «Группа «Татнефть»». ОАО «Татнефть» одна и крупнейших отечественных нефтяных компаний, осуществляющая свою деятельность в статусе вертикально-интегрированной Группы, включающей нефтегазодобывающие, нефтегазоперерабатывающие и нефтехимические производства, предприятия по реализации нефти, газа, нефтегазопродуктов и нефтехимии, а также блок сервисных структур.
Баланс ОАО «Татнефть» обладает признаками «хорошего» с точки зрения повышения эффективности:
- текущие активы больше, чем краткосрочные пассивы почти в 2 раза;
- собственный капитал больше, чем заемный;
- наблюдается увеличение доли собственного капитала;
- наличие собственного оборотного капитала, причем наблюдается его увеличение.
Таким образом, предприятие в анализируемом периоде можно признать финансово устойчивым.
Ключевым принципом корпоративной социальной политики ОАО «Татнефть» является принцип социальной ответственности.
Цель корпоративной социальной политики ОАО «Татнефть» - обеспечение компании высокопрофессиональными и мотивированными сотрудниками, создание условий для их результативной работы, развитие человеческого капитала Компании в соответствии с выбранной стратегией.
Внутренняя корпоративная социальная политика компании ОАО «Татнефть» реализуется по следующим направлениям:
Корпоративные социальные гарантии работникам и неработающим пенсионерам;
Развитие и обучение персонала;
Совершенствование корпоративной культуры;
Работа с молодежью;
Охрана труда и безопасность;
Негосударственный пенсионный фонд;
Профсоюзная организация;
Дивидендная политика;
Развитие различных социальных объектов ОАО «Татнефть», таких как: санатории, базы отдыха, спорткомплексы.
Компания ОАО «Татнефть» реализует внешнюю корпоративную социальную политику по следующим направлениям:
Социально ответственное участие в жизни общества;
Поддержка малого и среднего бизнеса: Технопарк «Идея-Юго-восток», Проект ООО «АгроИдея»,Проект ООО «Азалия-Юго-восток»;
Благотворительные фонды: Фонд «Рухият», Фонд «Одаренные дети», Фонд «Милосердие»;
Экологическая деятельность;
Организация промышленной безопасности и охраны труда.
Для анализа корпоративной культуры ОАО «Татнефть» был проведен опрос сотрудников компании с целью выяснения удовлетворенности работников корпоративной культурой. Большинство работников компании оценили ее как «суперкомпанию», «устойчивую» и «стабильную»: 86% сотрудников гордятся работой в ОАО "Татнефть". Сильными сторонами компании они считают профессионализм топ-менеджеров и продуманность принимаемых решений.
ОАО «Татнефть» является активным участником многих благотворительных акций, спортивных мероприятий, проходящих в городах присутствия компании. ОАО «Татнефть» ценит своих работников и уважает их права и свободы.
Таким образом, можно выделить принципы социальной политики ОАО «Татнефть»:
социальные льготы и гарантии (Коллективный договор);
социальное страхование;
охрана труда;
обучение;
улучшение жилищных условий;
негосударственное пенсионное обеспечение;
поддержка неработающих пенсионеров;
поддержка молодых работников.
Для совершенствования социальной политики ОАО «Татнефть» необходимо разработать программу кадрового резерва, для этого:
разработать Положение о кадровом резерве, определить должности подлежащих резервированию и конкретное количество «резервистов» для каждой должности;
производить конкурсный отбор на замещаемые должности, причем конкурс проводить в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников;
развивать профессиональные навыки и знания «резервистов», для этого в идеальном варианте разработать программу корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва.
построить систему приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам.
Для совершенствования корпоративной социальной политики ОАО «Группа «Татнефть»» необходимо также обратить внимание на такие меры, как:
адаптация сотрудников в компании: для этого разработать «план адаптации» для каждой категории сотрудников;
обучение персонала: не реже раза в год проводить тренинги и семинары.
В качестве рекомендаций по внутренней социальной политике ОАО «Группа «Татнефть»» была разработана следующая программа развития различных направлений деятельности компании:
Охрана здоровья и поддержка здорового образа жизни
Добровольное медицинское страхование (ДМС)
В качестве рекомендаций по внешней социальной политике ОАО «Группа «Татнефть»» была разработана следующая программа развития различных направлений деятельности компании:
Газификация
Список использованной литературы:
Официальные законодательные и распорядительные документы:
Гражданский кодекс РФ: офиц. текст: (принят Госдумой часть I ФЗ от 30.11.1994 № 51-ФЗ; часть II ФЗ от 26.01.1996№ 14 ФЗ: с последними изм. и доп. по состоянию на 01.04.2008). - М.: Эксмо, 2008. - 510с.
Постановление Правительства РФ «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 20.05.2006г. № 498.
Распоряжение Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению от 31 марта 2005г. № 13-р «О введении мониторинга финансового состояния организаций и учета их платежеспособности».
Федеральный Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 2005г. № 6-ФЗ.
Федеральный Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10. 2006г. № 127-ФЗ.
Учебно-методическая литература:
Аверин А.Н., «Социальная политика и социальная ответственность предприятия». – М.: Прогресс, 2007. – 159 с.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006г. - 209с.
Акционек С.П. Теория переходного периода к рынку. - М.: Экономика, 2007г. – 151с.
Алов А.Н. и др. Хозяйственные связи. - М.: Экономика, 2005г. – 282с.
Андрющенко С.А. Прогноз сбалансированного развития регионального АПК (программный аспект). - М.: Наука, 2007г. - 160с.
Антикризисное управление от банкротства - к финансовому оздоровлению/под.ред. Г.П. Иванова. - М.: ЮНИТИ, 2009г. - 317 с. I том.
Антикризисное управление от банкротства - к финансовому оздоровлению/под.ред. Г.П. Иванова. - М.: ЮНИТИ, 2006г. - 405 с. II том.
Антология экономической классики/А.Смит, У.Петти, Рикардо. - М.: ЭКОНОВ, 2007г. - Т.1. - 473с.
Архангельский Ю.С., Коваленко И.И. Межотраслевой баланс. - М.: Экономикс, 2007г. - 210с.
Байков Н.Д., Русинов Ф.М. Организация и эффективность управления производством. - М.: Мысль, 2007г. - 116с.
Беркович Л.А. Холдинговая приватизация: плюсы и минусы. - М.: ЭКО, 2005г. - 206 с.
Банкротство: сборник нормативных актов. - М.: Приор.,2006г. -240с.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента, в 2-х томах, Т.1. - К.: Ника-Центр, 2008 - 592с.
Бородин И.А. Теоретические основы финансов предприятий/РГЭА. - Р-н/Д., 2007г. - 112с.
Бранбейм П.Д. Правовые основы банкротства. Учебное пособие. Сб. - М.: ТОО «Тейс», 2008 г. - 214с.
Винокуров Н.В. Хозяйственные связи. - М.: Экономика, 2005г. - 190с.
Ворст И., Экономика фирмы: учебник. - М.: Высшая школа, 2007г.-160с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008г. - 271с.
Городний В.И. «Стратегия формирования и развития крупной корпоративной компании (на примере ОАО «Татнефть»)». - М.: Дело, 2005.
Грузинов В.П. Экономика предприятий и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2006г. - 478с.
Котляр Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2007г. – 731с.
Кричевский Н.А., «Корпоративная социальная ответственность».- М.: Юнити, 2008 г. – 203 с.
«Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект». Монография / Под ред. И.Ю. Беляевой, М.А. Эскиндарова. – М.: КноРус, 2008
Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2005г. - 285с.
Ковалев А.П. Диагностика банкротства. - М.: АО «Финстатинформ», 2009г. - 115с.
Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. Учебное пособие. - Р-н/Д.: Издательство РГЭА, 2006г. - 254с.
Самойлова А.Е. «Социальная политика и социальная ответственность предприятия». – М.: Знание, 2009. – 123 с.
Соколов А. Теории налогов. - М.: Экономика, 2005г. - 265с.
Справочник директора предприятия./Под ред. М.Т. Лапусты. Изд. 3-е, исправленное и дополненное. - М.: ИНФРА - М, 2006г. - 784с.
Твердохлебов В. Финансовые очерки. - М.: Экономика, 2007г. - 349с.
Теория и практика антикризисного управления: Учебник для ВУЗов/Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2007г. - 469с.
Финансовый менеджмент/под ред. В.С. Золотарева / 2-ое изд., перераб. и доп. - Р-н/Д. - «Феникс», 2008г. - 224с.
Финансы и управление предприятием/под ред. А.М. Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2007г. - 235с.
Чернышева Ю.Г. Анализ эффективности производства и финансового состояния предприятия: Учеб. Пособие / РГЭА. - Р-н/Д.: ЭРГО, 2007г.-110с.
Периодические издания:
Авилова В. Холдинг как реальность нашей экономики/В. Авилова // Российский экономический журнал. - 2006г. - № 4. – 23-26с.
Быков А.Г. Банкротство еще не приговор./А.Г. Быков // Экономика и жизнь. - 2006г. - № 31. - 27с.
Городний, В.И. Социальная ответственность корпораций // Труд и социальные отношения. – 2005. - № 3. – С. 59 – 65.
Карасев А.И. «Социальная политика предприятия» // «Малый бизнес».-№4.-2008 г.
Костин, А.Е. Корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие: мировой опыт и концепция для России / А.Е. Костин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 3. – С. 112.
Лебедев К. Понятие, состав и правовой режим кредиторской задолженности/К. Лебедев // Э и Ж. - 2009г. - № 8. - С. 7.
Марков Ф.И. Обзор социальной политики ОАО "Татнефть" // Экономика - № 4. – 2009 г.
Марков Ф.И. Обзор социальной политики ОАО "Татнефть" // Экономика - № 4. – 2009 г.
Памирова Е.В. «Социальная политика прошлого» // Промышленность.-№7.-2006 г.
Стрельцов К.М. Дискуссия вокруг банкротства/К.М. Стрельцов // Э и Ж. – 2006г. - № 4. -44с.
Тарутин А. Банкротство предприятий не может быть способом их реструктуризировать/А. Тарутин // Экономист. - 2008г. - № 8. -51с.
Шипицина О. Государственное регулирование внешнего управления как процедура банкротства/О. Шипицина // Юрист. – 2005г. - № 11.- С. 46-5
Интернет-ресурсы:
www.tat