Стратегическое планирование в ЗАО «Техсервис»

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Стратегия в современном менеджменте
1.1. Понятие стратегии
1.2. Сущность стратегического управления
Глава 2. Анализ стратегического планирования в ЗАО «Техсервис»
2.1. Общая характеристика предприятия: организация, структура и экономические показатели
2.2. Анализ стратегии и плана развития предприятия
Заключение
Список литературы

Результат (эффект), тыс. руб. Эффек-тивность, % Суммар-ные затраты, тыс. руб. Суммар-ный эффект, тыс. руб. Реали-зуемость Снижение затрат по транспортировке и хранению товаров 125 2500 2000,0 137 2812 1 Корректировка ассортиментной политики: продвижение запчастей на импортную технику 3490 21240 608,6 4115 33808 1 Работа с корпоративными и перспективными клиентами 250 570 228,0 870 1640 1 Привлечение новых клиентов и покупателей 125 890 712,0 425 2756 1 Работа с поставщиками 850 2412 283,8 1752 5470 1 Внедрение гибкой ценовой политики 25 1250 5000,0 75 3750 1 Ускорение оборачиваемости оборотных средств за счет снижения цен 2000 6000 300,0 8300 52594 1 Аренда помещений 64 190 296,9 8364 52784 1 Индексация заработной платы 1100 Неявный Высокая 2156 4520 1 Поощрение временных инициативных групп 82 Неявный Высокая 218 742 1 Стимулирование за возврат дебиторской задолженности и поступление денежных средств 1-3% Неявный Высокая 252 885 1 Обучение, повышение квалификации 300 Неявный Высокая 350 1580 1 Моральное стимулирование 80 Неявный Высокая 270 1328 1 Сокращение доли «живых» денег на погашение налогов 100 3000 3000,0 234 6214 2 Инвентаризация и реализация складских запасов, ТМЦ 154 3052 1981,8 257 6132 2 Использование законных путей минимизации налогов 75 1050 1400,0 145 1857 2 Улучшение качества сервисных услуг 452 2054 454,4 780 3670 2 Создание лаборатории лакокрасочных материалов 950 2145 225,8 950 2145 2 Проект по освоению рынков: Приморский край, Амурская обл. 1000 1408 140,8 15000 65500 2 Проект по освоению рынков: Сахалинская обл., Республика Саха 900 1250 138,9 4500 46772 2 Развитие дилерской сети 1200 4260 355,0 3650 12870 3 Автоматизация системы управления 560 560 100,0 1253 13540 3
Выявленный потенциал предприятия, программа мероприятий плана развития, расчеты в виде бизнес-плана и оценка возможностей трудового коллектива подтвердили реализуемость целевых установок при поддержке руководством предприятия и собственников намеченного плана работ.
На рисунке 2.4 показана зависимость планируемого эффекта от затрат на реализацию проектов.
Рисунок 2.4 – Зависимость «затраты - эффект» для проектов развития предприятия
Как видно из рисунка наибольший эффект имеют крупные проекты: развитие дилерской сети, корректировка ассортиментной политики, проекты по освоению рынков, мероприятия по ускорению оборачиваемости оборотных средств. Наиболее эффективными являются: внедрение гибкой ценовой политики, оптимизация налогов, снижение затрат по транспортировке и хранению товаров, инвентаризация и реализация складских запасов.
Таким образом, наибольший эффект имеют крупные стратегические проекты, в то же время более эффективными являются проекты, касающиеся реформирования текущей деятельности.
Далее рассмотрим насколько выполнен План мероприятий на предприятии в 2006-2007 гг. Для этого используем данные анализа финансового состояния, объемов продаж, финансовых результатов и рентабельности.
Первое мероприятие – снижение затрат по транспортировке и хранению материалов. В абсолютном выражении сумма транспортных расходов увеличилась на 85 тыс. руб. (на 31%), расходов по хранению товаров – на 589 тыс. руб. (на 224%). Однако при этом объем продаж компании вырос на 75%, услуг – на 508%. В результате уровень транспортных расходов и расходов по хранению снизился. Данное мероприятие выполнено.
Второе мероприятие: корректировка ассортиментной политики. Для расширения ассортимента продукции в целях увеличения оборота предприятия составлен план работы с действующими и потенциальными поставщиками (таблица 2.7).
В работе с поставщиком ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» получено дилерство по группе товаров Т-170/130 и закупке пальцев, что означает заключение договора посредничества на выгодных условиях (большой скидки, отсрочки оплаты).
Таблица 2.7 – План работы с поставщиками ЗАО «Техсервис»
Наименование организации Продукция Условия работы ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» Запасные части на ходовую систему Отсрочка 40 дней.
Скидка 15% (за каждые 20 дней отсрочки скидка уменьшается на 1%) ООО «Ви Ар Трейдинг» Запасные части на импортную технику Отсрочка (по договоренности до 30 дней)
Скидка до 5% в зависимости от ассортимента ООО «Финансовый дом» (потенциальный поставщик) Запасные части на импортную технику Отсрочка по согласованию, в пределах 3-х дней. Получение скидок
По ООО «Ви Ар Трейдинг» увеличен ассортимент закупок. Данное предприятие предлагает большой ассортимент продукции по ценам ниже среднерыночных. По ООО «Финансовый дом» согласована система скидок: от 5 до 12%.
На склад закуплены запчасти на ходовую систему импортного производства (итальянского, корейского, китайского).
Таким образом, можно заключить, что данное мероприятие также успешно выполнено.
Следующая группа мероприятий – работа с корпоративными и перспективными покупателями и клиентами, привлечение новых.
Для привлечения новых предприятий-покупателей:
размещена реклама в СМИ – прайс-лист в Дальневосточном и Хабаровском Оптовике, Дальневосточном автопарке; разработана модульная реклама; размещена реклама в регионах с целью привлечения внимания крупных потребителей;
проведены командировки: в ЕАО (на три дня с целью поиска новых клиентов и потенциальных субдилеров); в Приморский край (в Дальнегорский и Тернейский район, на пять дней, с целью привлечения новых крупных клиентов);
проведена адресная рассылка по лесозаготовительным предприятиям, ДРСУ, дорожно-строительным организациям, строительным предприятиям и телефонные переговоры – по мере проведения факсимильной рассылки;
проведены личные встречи на выезде и в офисе предприятия;
активно использован имеющийся товарный кредит от поставщика в работе с покупателями;
проведена отработка и получение годовых заявок, предоставляющих возможность значительно увеличить оборот, хотя и при меньшей рентабельности.
В результате данных мероприятий клиентская база ЗАО «Техсервис» увеличилась на 13 процентов.
Следующее мероприятие - внедрение гибкой ценовой политики. На сегодняшний день многоуровневая ценовая политика ЗАО «Техсервис» направлена на гибкую работу с покупателями: от розницы до субдилера. При работе со склада предполагаются следующие скидки от прайса: субдилеры – до 10%, на объем – до 7%; постоянным клиентам – до 5%, при факсовой рассылке – до 3%. При прямых поставках с завода: на 3-х тонный контейнер – 2%, 5-ти тонный контейнер – 4%, 20-ти тонный контейнер – 6%; в Алтайский край – 8%; в индивидуальном порядке – до 10%. Такая дифференцированная ценовая политика направлена на повышение заинтересованности покупателей в приобретении продукции ЗАО «Техсервис».
За счет внедрения гибкой ценовой политики оборачиваемость оборотных средств возросла на 11,2%.
Проведены индексация заработной платы, поощрение инициативных групп, обучение, повышение квалификации работников, моральное стимулирование.
В процессе освоения находятся рынки Хабаровского и Приморского краев, Амурской и Сахалинской областей, Республики Саха (Якутии).
Определены мероприятия по работе с перспективными клиентами ЗАО «Техсервис» (таблица 2.8).
Таблица 2.8 – Мероприятия по работе с перспективными клиентами
Наименование предприятия Мероприятия ООО «ВЕЕТА» Активизировать работу по бартерной схеме ООО «ДИАС» и «Запад Восток» Начать работу, предложив минимальные цены или максимально-допустимые сроки отсрочки (в пределах отсрочки ОАО «Чебоксарский агрегатный завод») ОАО «Чугуевский Агроснаб» 10% скидка (от прайса при работе со склада и от цены ОАО «ЧАЗ» при прямых поставках) ООО «Транстехник ДВ» Предложить продукцию ОАО «Курганмашзавода» ООО «Лесснабсбыт» Начать работу, предложив минимальные цены или максимально-допустимые сроки отсрочки (в пределах отсрочки ОАО «ЧАЗ»)
Наряду с работой с постоянными и перспективными клиентами осуществляется поиск новых покупателей и агентов. География поиска: Приморский край, Камчатская область, Якутия, Читинская область, Иркутская, Алтайский край, ЕАО. Таким образом, в процессе реализации находятся мероприятия по развитию дилерской сети, поиску новых покупателей и клиентов. Отсюда можно сделать вывод, что практически все запланированные мероприятия, перечисленные в таблице 2.5, реализованы или находятся в процессе реализации. Все они касаются, главным образом, текущей коммерческой деятельности предприятия. Благодаря использованию стратегии прорыва за два года предприятию удалось достигнуть обозначенной стратегической цели – доминирующего положения на рынке Хабаровского края и существенного присутствия на рынке всего Дальневосточного региона.
Рассмотренные мероприятия укрепили рыночные позиции ЗАО «Техсервис», разработана и реализована агрессивная маркетинговая стратегия, активизирован персонал путем создания системы мотивации работников («на результат»).
Однако достигнутые успехи явились отражением эффективной работы коммерческой службы предприятия, а не показателем его целостного развития. Мероприятия не решили ряда выявленных проблем. Прежде всего, проблем, связанных с системой управления и финансами. Не достигнуты некоторые первоочередные цели – достижение финансовой стабильности, платежеспособности предприятия. Как показала оценка финансового состояния ЗАО «Техсервис», на конец 2007 года предприятие имеет неустойчивое (предкризисное) финансовое состояние в связи с недостаточностью собственных средств. Имея положительную тенденцию улучшения финансового состояния в рассматриваемом периоде, предприятие все же имеет низкую платежеспособность и финансовую устойчивость, дефицит оборотных средств. Это связано с тем, что в процессе реформирования основные усилия, главным образом, прилагались к повышению эффективности маркетинговой деятельности и укреплению рыночных позиций предприятия. По-прежнему, главным недостатком, приносящим основные потери по конечному результату ЗАО «Техсервис», является слабая проработка механизмов управления, ориентированных на результат, отсутствие стратегического управления развитием, финансового планирования, разработанной финансово-экономической стратегии, недостатки системы управленческого учета. Отсюда вытекает медленная реакция на изменения, неполное и неэффективное использование имеющихся ресурсов.
Заключение
В результате проделанной работы была сущность стратегии в современном менеджменте.
При рассмотрении данного вопроса были решены следующие задачи:
Рассмотрена сущность стратегии и стратегического управления;
Дана характеристика исследуемого предприятия;
Рассмотрены особенности стратегии развития данного предприятия.
Формирование и реализация стратегии – неотъемлемая часть современного управления бизнесом. Назначение стратегии состоит в интеграции и координации видения и деятельности различных лиц и подразделений. Однако, использовать стратегию на пользу предприятия возможно только при условии понимания законов и логики ее формирования и развития. В условиях жесточайшей рыночной конкуренции информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого является грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции и информационные технологии.
Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом.
В работе проведен анализ управления развитием предприятия ЗАО «Техсервис» на базе стратегического планирования, а также разработаны мероприятия по улучшению данного процесса.
На сегодняшний день вопросами стратегического управления на предприятии занимаются Стратегический совет и Генеральный директор. Специальной службы, занимающейся проблемами стратегического развития, на предприятии нет.
Список литературы
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2005.-556с.
Гладина Е. А., Медведев М. И., Муртазалиев М. М. Альбом наглядных пособий по менеджменту: Учеб. Пособие – М.: Дело, 2004.- 150 с.
Голубков Е.П. О некоторых аспектах концепции стратегии компании и ее терминологии. – // Маркетинг в России и за рубежом – 2004 - №6 - с.15-18.
Дихтль Е., Хершген Х. Практический менеджмент. – М.: Высш. шк.: Инфра-М – 2005.- 400с.
Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер, 2005. – 560с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование. – Минск: ООО «Новое знание», 2007. – 450с.
Ильин А.И. Управление предприятием - М.: Высшая школа, 2007.-567с.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. – 288с.
Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика управления. – М.: Изд-во «Финпресс», 2006. – 413с.
Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2006. - 472 с.
Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2006. - 376 с.
Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия - С. Петербург, 2008.- 505с.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2007. - 480с.
Романов Ю.Ю., Корялогов А.Н., Красильников С.А. Стратегическое управление: Учебник – М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: Изд. Дом «Инфра-М», 2007. – 411с.
Голубков Е.П. О некоторых аспектах концепции стратегии компании и ее терминологии. – // Маркетинг в России и за рубежом – 2004 - №6 - с.15.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2005.- с.46
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. – с.24
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: Изд. Дом «Инфра-М», 2007. – с.138
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование. – Минск: ООО «Новое знание», 2007. – с. 95
Дихтль Е., Хершген Х. Практический менеджмент. – М.: Высш. шк.: Инфра-М – 2005.- с.151
Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2006. - с.108
3
СКЛАД
СКЛАД
Охрана
Офисы
Сервисное обслуживание
Генеральный директор
Коммерческий директор
Зам. директора по продажам
Зам. директора по производству
Главный бухгалтер
Отдел маркетинга
Отдел материалов
Отдел техники
Отдел оборудования
Служба сервиса
Служба доставки
Обслужи-вающий персонал
Бухгал-терия
Юристы
Экономист