Повышение рентабельности СП "Янтарь" (санаторий-профилакторий "Янтарь") - тема неточная, можно изменить

Введение………………………………………………………………………...4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
1.1. ПОНЯТИЕ «КОНКУРЕНЦИЯ» И ЕЕ ВИДЫ
1.2. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
1.3. УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.4. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УСЛОВИЙ ФНКЦИОНИРОВАНИЯ САНАТОРИЯ-ПРОФИЛАКТОРИЯ «ЯНТАРЬ»
2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САНАТОРИЯ-ПРОФИЛАКТОРИЯ «ЯНТАРЬ»
2.2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СП «ЯНТАРЬ»
2.3. АНАЛИЗ РЫНКА САНАТОРНО-КУРОРТНЫХ УСЛУГ РОССИИ
2.3. АНАЛИЗ РЫНКА САНАТОРНО-КУРОРТНЫХ УСЛУГ КАЛИНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ
2.4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО КОМПЛЕКСА
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕР ПО ПОВЫШЕНИЮ КСП СП «ЯНТАРЬ»
3.1. ОЦЕНКА КСП СП «ЯНТАРЬ» И ПОИСК ПУТЕЙ ЕЕ ПОВЫШЕНИЯ
3.2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

2 тип – минеральная вода – гидрокарбонатно-хлоридная натриевая слабощелочная.
Номерной фонд: Отдыхающие располагаются в комфортабельных одно- и двухместных  номерах с удобствами и двухместных номерах категории "люкс".
Питание: Заказное, диетическое (столы № 5, 8, 9, 10; № 1 и 4 – по показаниям).
Характеристика инфраструктуры: К услугам отдыхающих санатория "Светлогорск" лесопарковая зона, терренкуры, пляж на море, бар, кафе, стадион, клуб, тренажерный зал, зал ЛФК, теннисный зал, библиотека, видеозал. На территории санатория имеются магазины, связь, прокат и др. Организуются экскурсионные программы.
3. Санаторий "Янтарный берег".
Расположение: Санаторий "Янтарный берег" расположен на берегу Балтийского моря (200 м от городского пляжа), недалеко от центра города.
Принадлежность: Федерация независимых профсоюзов России.
Период функционирования: Круглогодичного действия.
Адрес: 238550, Калининградская обл., г. Светлогорск, Калининградский пр., 79 А.
Путь следования: Поездом Москва – Калининград – Москва до ст. Калининград Прибалтийской ж/д, далее электричкой или автобусом (автовокзал рядом с ж/д вокзалом) до г. Светлогорск-2 (конечная).
Направленность: Санаторий принимает на лечение и отдых взрослых и родителей с детьми.
Дети: Принимаются с 4-х лет.
Медицинский профиль: Основной медицинский профиль санатория "Янтарный берег" – заболевания органов системы кровообращения, нервной системы, органов дыхания, органов пищеварения, костно-мышечной системы, гинекологического и урологического профилей, эндокринной системы, нарушения обмена веществ.
Противопоказания: Общие для санаторно-курортного лечения.
Перечень и объем обязательных и дополнительных медицинских услуг: Собственная минеральная вода, торфяные грязи, янтарная терапия, водолечение (жемчужные, соляные, вихревые 4-камерные ванны, лечебные души), озокеритолечение, электросветолечение, галотерапия, ингаляции, промывание кишечника, фитотерапия, массаж (классический, вакуумный, механический, янтарный), аэроинотерапия, ЛФК. Санаторий "Янтарный берег" оснащен современным диагностическим и лечебным оборудованием, является методической базой всех здравниц Калининградской области для внедрения передовых методов лечения и диагностики.
Харатеристика природного лечебного фактора: Собственная минеральная вода (питьевая – натриево-хлоридная малой минерализации, для минеральных ванн - натриево-хлоридно-бромные) поступает из скважин, находящихся на территории санатория глубиной 1200 м, торфяные грязи (месторождение горелое), целебный морской воздух – все это оказывает благотворное влияние на организм человека.
Питание: Четырехразовое (заказная система), диетическое питание (стол № 1, 4, 5, 8, 9, 10, 15).
Номерной фонд: Отдыхающие располагаются в одно- и двухместных номерах с удобствами, а также в двухместных номерах категории "полулюкс" и "люкс".
Характеристика инфраструктуры: Санаторий окружен сказочно красивым лесопарком, где уже сам воздух является одним из лучших лекарств. Санаторий располагает бассейном с минеральной водой с каскадом, тренажерным и спортивным залом. К услугам отдыхающих библиотека, бильярд, прокат спортинвентаря, бар, кафе, танцевальный зал, косметологический кабинет, парикмахерская, видеосалон, дискотека. Отдыхающие пользуются городским пляжем (вход бесплатный).
Пляж: Оборудован раздевалками, зонтами.
2.4. Разработка стратегии развития предприятия санаторно-курортного комплекса
Предпринимательская деятельность каждой отдельно взятой санаторно-курортной организации формируется и развивается в рамках определенной предпринимательской среды, которая условно делится на внешнюю и внутреннюю и определяет условия ее текущего функционирования, возможности для перспективного развития. Создание таких условий деятельности, которые обеспечивали бы наиболее благоприятное сочетание функциональных возможностей санаторно-курортной организации и ее эффективности для достижения конкурентоспособности на рынке, требует от руководителя мобилизации усилий по оптимизации управленческих воздействий на внешнюю и внутреннюю предпринимательскую среды. С этого, собственно, и начинается стратегическое мышление, то есть такой стиль управления, который направлен на перспективу развития.
Механизм формирования стратегии развития предпринимательской деятельности организаций санаторно-курортной сферы можно представить в виде схемы последовательного воздействия на компоненты внешней предпринимательской микросреды и внутренней предпринимательской среды посредством использования инструментов управленческого воздействия для достижения поставленных целей и задач организации (рис.4) [28].
В современных рыночных условиях функционирования российской экономики, когда предпринимательская деятельность в организациях санаторно-курортной сферы, в сущности, только начинает формироваться, сложно выделить или четко классифицировать стратегию, которую использует та или иная организация. Лишь малая часть из них придерживается собственно стратегического подхода к развитию. Большинство же на настоящий момент времени работают без определенной стратегии, полагаясь на интуицию руководителя и потребности рынка, или, сами того не подозревая, используют смешанную стратегию в деятельности, плохо при этом понимая значимость и перспективу в стратегическом аспекте тех или иных управленческих решений.
Ситуация осложняется рядом проблем. Курортное дело в нашей стране пока малоэффективно: инфраструктура изношена и медленно реконструируется; в регионах не торопятся с созданием необходимых условий для развития рынка санаторно-оздоровительных услуг; преобладают монополизм и устаревшие методы управления; как результат - высокая цена путевок, достаточно скудный сервис.
Рис. 4. Механизм формирования стратегии развития в организациях санаторно-курортной сферы
В результате комплексного воздействия этих и других факторов на финансово-хозяйственную деятельность организаций уже сегодня резко снизилась ее рентабельность, многие здравницы не имеют свободных финансовых средств, необходимых им для реконструкции собственных основных фондов и внедрения инноваций.
Развитие и повышение эффективности функционирования санаторно-курортных организаций возможно только при условии разработки оперативного и стратегического комплекса экономических, финансовых, организационных мер по преодолению современных негативных тенденций.
Одновременно, внешняя предпринимательская макросреда – наименее субъективная категория с позиций собственно предпринимательства. Она не является объектом прямых управленческих воздействий в деятельности организации. Вопросы преобразования внешней предпринимательской макросреды должны находиться под непосредственным контролем государства.
С научной точки зрения наибольший практический (прикладной) интерес к исследованию предпринимательской деятельности вызывают внешняя предпринимательская микросреда и внутренняя предпринимательская среда, являясь объектами прямых управленческих воздействий.
Для эффективной реализации предпринимательской деятельности требуется отслеживать состояние основных факторов макро- и микросреды, которые напрямую или косвенно влияют на конечный результат деятельности санаторно-курортной организации.
При анализе эффективности предпринимательской деятельности санаторно-курортных организаций и качестве управленческих воздействий на компоненты предпринимательской среды речь идет о двух основных показателях: экономической и социальной эффективности [14].
Эти показатели тесно связаны между собой. Они подразделяются как на сугубо специфические, присущие только лечебно-профилактическим учреждениям, так и на общие показатели эффективности деятельности, которые характерны для большинства организаций.
Главным обобщающим показателем социальной эффективности деятельности организаций санаторно-курортной сферы, исключая ценовой фактор, является наполняемость здравниц. Этот показатель в сочетании с другими текущими и итоговыми показателями деятельности несет в себе большую информативную нагрузку. Например, по результатам анализа показателей загрузки и доходов организации можно сделать выводы о рентабельности его деятельности; загрузки и затрат – о качестве предоставляемых услуг; загрузки и номерного фонда – о масштабах организации и т.д. [28].
Для конечного потребителя санаторно-курортных услуг наибольшую значимость представляют показатели социальной эффективности. Однако, с учетом множественности факторов, воздействующих на состояние здоровья, которые находятся за пределами области здравоохранения, наиболее корректному измерению поддается именно экономическая эффективность.
Основным связующим звеном показателей экономической и социальной эффективности служит цена (стоимость) услуг, которая, как правило, указывает на их качество. Исследование качественной составляющей спроса необходимо для выбора стратегии конкурентоспособности и ценообразования в санаторно-курортной сфере.
Цены на санаторно-курортные услуги являются тем важнейшим элементом, который определяет объем выручки санаторно-курортной организации, полученный от предоставления данных услуг. Поэтому при определении оптимальной цены важно учитывать все влияющие на нее факторы.
Главный из них – затраты, денежным выражением которых является себестоимость санаторно-курортных услуг.
Уровень затрат в свою очередь также определяет величину выручки, замыкая цепочку взаимосвязей между социальной и экономической составляющими деятельности санаторно-курортных организаций в месте, где качественная составляющая переходит в количественную.
Оценка таких показателей, как выручка, затраты, загрузка номерного фонда санаторно-курортной организации, которые наряду с собственной информационной нагрузкой косвенно указывают на качество и стоимость услуг, их анализ и сопоставление при правильной постановке задачи могут дать представление о целесообразности и качестве управленческих воздействий предпринимательства.
Формирование стратегии развития предпринимательской деятельности всегда основывается на данных исследования рынка. Главным аспектом рыночных исследований является конкуренция. Конкуренты, как сила, воздействующая, прежде всего, на покупателей/потребителей, а, следовательно, на спрос оказывают решающее воздействие на процесс принятия стратегических решений.
Качество принимаемых решений по управлению объектами управленческих воздействий предпринимателя обусловливает эффективность предпринимательской деятельности санаторно-курортных организаций, углубляя их сегментацию. В зависимости от сегмента рынка, видов, объемов и качества предоставляемых услуг у каждой организации складывается своя конкурентная среда. Изучение конкурентной среды является основой выработки стратегических управленческих решений.
Отнесение организации к тому или иному кластеру, к той или иной конкурентной среде имеет в основе дифференцированные показатели экономической и социальной эффективности, которые, в свою очередь, в той или иной мере зависят от основных показателей деятельности санаторно-курортных организаций: доходов, совокупных затрат, количества койко-мест, балансовой стоимости основных средств, численности работников основного состава, площади строений, числа ночевок и общей занимаемой площади [17].
В рыночных условиях функционирования организаций, характеризующихся нестабильностью по многим экономическим и социальным параметрам и, как следствие, высокими рисками, умение анализировать новые экономические задачи, возникающие перед предпринимательской структурой, и принимать по ним взвешенные решения является необходимым условием при формировании стратегии развития.
Управленческое решение принимается в условиях дефицита информации, что означает необходимость его принятия при контролируемой неопределенности, когда субъект управления имеет возможность оценить последствия игнорирования некоторой части информации. При этом для ускорения принятия решения и снижения издержек идут на осознанное ограничение информационного обоснования.
Резервом повышения эффективности управленческих воздействий является совершенствование информационного обеспечения управленческих решений путем внедрения современных информационных технологий на все уровни управленческого процесса. В настоящее время для обеспечения текущего управления, а также выработки стратегических решений предпринимательская деятельность организаций санаторно-курортной сферы нуждается в информационном инструменте – программном продукте.
Однако, реализация эталонных стратегий, равно как и индивидуальных, в современных условиях для здравницы связана с рядом препятствий, которые касаются, в первую очередь, ослабленной ресурсной базы их функционирования.
Преодоление этих ограничений, по мнению автора, может быть достигнуто путем использования в деятельности здравниц стратегий интегрированного роста, а точнее той их части, которая основана на принципах партнерства.
При выборе партнеров предприниматель должен руководствоваться целями и задачами организации, которые выступают в качестве предмета партнерских отношений. Для этого была проведена классификация предметов партнерства санаторно-курортных организаций в соответствии с объектами управленческих воздействий предпринимательской деятельности, предложена схема формирования добавочной стоимости пакета санаторно-курортных услуг в качестве инструмента для поиска собственно партнеров, а также схема сопряжения возможностей и потребностей санаторно-курортных организаций с потенциальными партнерами.
Для более изучения конкурентоспособности предприятия необходимо провести SWOT-анализ. Для этого рассмотрим оценочный лист экспертов, которым было предложено оценить основные характеристики санаторно-курортного комплекса «Янтарь». Общее число экспертов – 23 (таблица 11).
Таблица 11
Сводная оценочная ведомость параметров санаторно-курортного комплекса «Янтарь»
Критерии сравнения Число экспертов, давших оценку Количество экспертов, отметивших данный пункт Среднее значение 3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Состояние материально-технической базы 18 6 6 6 3 0 0 0 1,71 Возраст персонала 23 2 1 2 2 9 5 2 -0,65 Качество закупаемых сторонних услуг 18 1 2 5 2 5 1 2 -0,06 Состояние санатория 18 3 4 3 4 2 1 1 0,72 Подготовка "молодого" персонала 16 2 5 3 2 4 0 0 0,94 Качество лечения 22 2 5 6 4 2 2 1 0,59 Ключевые компетенции персонала 21 3 2 1 2 5 6 2 -0,43 Отношения с местными органами власти 21 5 2 1 4 6 2 1 0,33 Платежеспособность потребителей 22 1 2 1 2 5 6 5 -1,09 Гибкость ценовой политики 16 2 5 4 5 0 0 0 1,25
После расчета среднего значения количества экспертов, выбравших тот или иной балл, необходимо свести данную таблицу в конкретно выбранным оценкам, для этого средние значения округляются (таблица 12).
Таблица 12
Сводная округленная оценочная ведомость
Критерии сравнения Решение по среднему значению 3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Состояние материально-технической базы 1,71=2               Возраст персонала -0,65=-1               Качество закупаемых сторонних услуг -0,06=0               Состояние инфраструктуры санатория 0,72=1               Подготовка "молодого" персонала 0,94=1               Качество лечения 0,59=1               Ключевые компетенции персонала -0,43=0               Отношения с местными органами власти 0,33=0               Платежеспособность потребителей -1,09=-1               Гибкость ценовой политики 1,25=1              
Из данной таблицы видно, что большинство экспертов оценили все параметры санаторно-курортного комплекса на средние оценки от 1 до -1. Самой негативной оценкой был обозначен параметр «Платежеспособность потребителя». Данный фактор никак не зависит от предприятия, его невозможно контролировать, поэтому отнести этот параметр в слабые стороны не представляется возможным. Высшую оценку большинство экспертов присвоило показателю «Состояние оборудования», это объясняется тем, что в санатории был проведен ремонт и закупка нового оборудования.
Составим матрицу SWOT (таблица 13).
Таблица 13
Матрица SWOT
Сильные стороны Слабые стороны 1. Отличное состояние оборудования
2. Опытный персонал
3. Хорошее состояние инфраструктуры
4. Гибкая ценовая политика
5. Широкий набор услуг 1. Качество закупаемых услуг
2. Отношения с местными органами власти Возможности Угрозы 1. Рост инвестиций
2. Рост спроса на услуги компании
3. Рост заботы населения о своем здоровье 1. Ухудшение демографической ситуации
2. Дестабилизация экономики
3. Снижение платежеспособности населения
4. Увеличение конкуренции на рынке санитарно-курортных услуг Калининграда
Проведенный анализ позволяет говорить о следующих конкурентных преимуществах компании на рынке санитарно-курортных услуг:
1. Широкий ассортимент услуг, предлагаемый клиентам компании.
2. Гибкая ценовая политика. Стоимость услуг комплекса варьируется в зависимости от набора включенных в путевку услуг.
3. Опытный персонал комплекса, который обеспечен довольно современным оборудованием.
Рост инвестиций в санаторий-профилакторий «Янтарь» позволит компании обновить основные фонды, закупить новое оборудование, сделать ремонт в некоторых помещениях. Это повлияет на рост конкурентоспособности предприятия на рынке санитарно-курортных услуг, и привлечет дополнительных клиентов.
Анализируя основные показатели финансово-экономической деятельности, можно заключить, что санаторий «Янтарь» использует все экономические потенциалы (кадровый, финансовый, материальный), ежегодно наращивая собственный капитал, производя обновление основных фондов, эффективно используя оборотные средства, ежегодно увеличивая темпы роста объема выручки, без значительного увеличения стоимости путевок, что является следствием стабильной деятельности санатория в свете долгосрочной перспективы. Приведенные данные также свидетельствуют о том, что санаторное учреждение может динамично развиваться на принципах самофинансирования, сохраняя при этом социальную направленность реформ, значительно улучшать свои финансово-хозяйственные показатели, быть платеже- и кредитоспособным, иметь устойчивую тенденцию по улучшению основных показателей – качества санаторно-курортного обслуживания.
Глава 3. Разработка мер по повышению КСП СП «Янтарь»
3.1. Оценка КСП СП «Янтарь» и поиск путей ее повышения
Проведенный в главе 2 анализ финансово-хозяйственной деятельности санатория-профилактория «Янтарь», а также SWOT-анализ позволяют произвести оценку конкурентоспособности данного учреждения.
Построим многоугольник конкурентоспособности для основных конкурентов исследуемого объекта.
Параметрами выступают следующие показатели:
Квалификация персонала;
Заполняемость;
Активность продвижения;
Качество оборудования;
Эффективность распределение путевок;
Результаты лечения;
Качество услуг;
Ширина предлагаемых услуг.
Каждый параметр был оценен экспертно топ-менеджерами исследуемого объекта. Исследуемые конкуренты:
Санаторий «Пионерский» (1) (Синяя линия на рис. 1);
Санаторий «Майский» (2) (Красная линия на рис. 1);
Санаторий-профилакторий «Янтарь» (3) (зеленая линия на рис. 1).
Для построения многоугольника конкурентоспособности составим таблицу оценок экспертами параметров каждого конкурента и компании. Критерии оценивались по шкале от 1 до 10 баллов (Таблица 14).
Таблица 14
Оценки параметров конкурентоспособности
Параметр Оценка эксперта 1 2 3 Квалификация персонала 8 5 7 Заполняемость, % 80 93 97 Активность продвижения 4 7 2 Оборудование 7 5 9 Эффективность распределение путевок 5 7 10 Состояние маркетинга 7 7 2 Качество услуг 4 3 8 Ширина предлагаемых услуг 3 6 6
Представим графически данные оценки (рис. 5). На графике многоугольника конкурентоспособности видно по каким показателям фирмы превосходят своих конкурентов, а по каким значительно уступают. Исследуемый объект превосходит своих конкурентов по показателям заполняемости, оборудования, эффективности распределения путевок и качеству предоставляемых услуг. Несколько уступает по показателям квалификации персонала. Сильно «проигрывает» по активности продвижения продукции и состоянию маркетинга.
Рис. 5. Многоугольник конкурентоспособности
Показатель конкурентоспособности санаторно-курортного учреждения находится в прямой зависимости от коэффициента заполняемости данного учреждения. Следовательно, для определения конкурентоспособности санатория-профилактория «Янтарь» рассмотрим порядок распределения путевок данного учреждения.
Распределение путевок в данное санаторно-курортное учреждение осуществляется Калининградским филиалом ОАО «РЖД» в соответствии с планом централизованного выпуска путевок на календарный год. Путевки распределяются между отдельными подразделениями филиала поквартально, согласно утвержденному лимиту не позднее, чем за месяц до начала квартала. Подразделения должны полностью использовать выделенный лимит путевок. Возврат нереализованных путевок допускается в исключительных случаях и с расчетом поступления их не позднее, чем за 20 дней до начала срока путевки. Указанные путевки перераспределяются.
Необходимо отметить, что подобным образом распределяются не менее 80% путевок санатория-профилактория «Янтарь». Так в 2004 году было выделено 5% коммерческих путевок круглогодично, в 2005 году на 3 квартал количество коммерческих путевок увеличено по просьбе руководства санатория до 10%, в 2006 году на 3 квартал количество коммерческих путевок было увеличено до 15%.
Таким образом, независимо от сезона, наименьший показатель заполняемости санатория-профилактория «Янтарь» составляет 80%.
Доля выручки от реализации выделенных санаторию коммерческих путевок в общем объёме доходов составила:
2004 год – 19,8%;
2005 год – 27,8%;
2006 год – 37,7%.
Возросшая доля доходов от реализации коммерческих путевок объясняется с одной стороны, накоплением практического опыта для реализации, участием санатория в рекламных мероприятиях (выставки-ярмарки по продаже путевок), участием в каталогах, с другой стороны, уменьшением бюджетного финансирования.
Итак, можно сделать вывод, что увеличение количества выделяемых санаторию коммерческих путевок, а также приносимый ими доход, в совокупности с приведенными выше фактами являются достаточным свидетельством конкурентоспособности санатория-профилактория «Янтарь».
Другим фактором, определяющим конкурентоспособность предприятия является качество предоставляемых услуг. Данный показатель зависит от качества персонала и состояния оборудования.
Рассмотрим квалификацию лечебного персонала предприятия (таблица 15).
В санатории-профилактории работают высокопрофессиональные и компетентные специалисты. Все ведущие врачи имеют сертификаты и большой стаж работы. По данному показателю СП «Янтарь» качественно выделяется среди конкурентов, на предприятии работает большое число специалистов высшей категории.
Таблица 15
Врачи-специалисты санатория-профилактория «Янтарь»
Должность Ф.И.О Квалификация Стаж работы Наличие сертификата, документа о специализации и квалификационной категории Главный врач Никулин А. И. Мануальная терапия 21 год Да Врач-невролог Никулина И. В. Неврология 17 лет Да Врач-физиотерапевт Климова Е.Н. Физиотерапия 40 лет Да Врач - педиатр Николаева Л. И. Педиатрия 23 года Да Врач-гинеколог Анастасова Л.Р. Гинекология 29 лет Да Врач - терапевт Меркулова Л.И. Терапия 23 года Да Врач -гастроэнтеролог Андронникова Т.М. Гастроэнтерология 21 год Да Врач -кардиолог Чейпеш И. С. Терапия 6 лет Да Врач-хирург Клименков Л.И. Хирургия 31 год Да
СП «Янтарь» обеспечен передовым и современным оборудованием, большая часть которого была приобретена предприятием в 2005 году. Оборудование позволяет осуществлять качественное лечение клиентов. По данному показателю предприятие может конкурировать с ведущими международными санаториями.
В 2004-2006 годах наибольшую группу отдыхающих в санатории-профилактории (около 30%) составляли пациенты в возрасте от 40 до 50 лет. За анализируемые годы несколько снизилось число отдыхающих в возрасте 17-20 лет (с 2,6% до 2,1%), 31-40 лет (с 19,0% до 15,2%) и старше 60 лет. Вместе с тем, увеличился процентный состав отдыхающих в возрасте от 21 до 30 лет – с 8,0% до 9,1% и 51- 60 лет – с 21,4% до 24,4%. Налицо заметное омоложение контингента отдыхающих. На санаторно–курортное лечение все больше приезжает людей молодого трудоспособного возраста, что явилось определяющим в продолжительности пребывания пациентов в санатории (таблица 16).
Таблица 16
Длительность пребывания отдыхающих в санатории «Янтарь»
Длительность
(в днях) Годы 2004 2005 2006 До 6 (%) 336 (2,2) 1617 (9,1) 1915 (9,5) От 7 до 9 1563 (10,1) 1860 (10,4) 1726 (8,6) От 10 до 14 8130 (52,8) 9323 (52,3) 11477 (57,0) Всего до 14 (%) 10029 (65,1) 12800 (71,8) 15118 (75,1) От 15 до 17 1784 (11,8) 1892 (10,2) 1269 (6,3) 18 и более 3594 (23,3) 3134 (17,6) 3753 (18,6) Всего более 14 (%) 5378 (34,9) 5026 (28,2) 5022 (24,9)
Согласно приведенным в таблице 15 данным, в 2004 году количество пациентов, находившихся в санатории до и более 14 дней, различалось на 30,2%, а в 2006 году менее 2 недель отдыхало уже 75,1% пациентов, тогда как более длительные сроки отдых предпочитало меньше четверти. Длительность пребывания до 2 недель практически здоровых пациентов, получивших восстановительное лечение, за 3 года возросло с 51,2% до 88,9%. В 2006 году число пациентов, отдыхавших до 6 дней, от 7 до 9 дней и от 10 до 14 дней, было практически одинаковым. В то время как от 15 до 17 дней отдыхали только 10,0% здоровых пациентов, а 18 дней и более – всего 1,1%.
Анализ результатов лечения показал, что в целом положительный эффект санаторно-курортного лечения в санатории «Янтарь» был достигнут в среднем у 90% пациентов, состояние после не улучшилось - всего лишь у 10% больных.
Реализация функции комплексной и интегральной оценки результатов восстановительного лечения, основанной не на субъективных и клинических данных, а на объективной динамике инструментальных показателей, требует внедрения современной полнофункциональной информационной системы управления и организации медицинского процесса. Используя международный опыт создания таких систем, в качестве общих целей внедрения новых информационных технологий в лечебно-профилактическом учреждении следует считать улучшение качества медицинского обслуживания, создание базы для накопления и анализа медицинских данных, улучшение организации бизнес-процессов, повышение экономических показателей работы учреждения, снижение издержек и эксплуатационных затрат на поддержание работоспособности системы, обеспечение документооборота в соответствии с Российскими и международным стандартами.
В автоматизированной информационной системе санатория «Янтарь» (АИС Я) реализована технология организации и оценки эффективности восстановительных мероприятий. Общую цель создания автоматизированной информационной системы управления санаторием и оценки эффективности восстановительных мероприятий АИС Я можно представить как получение оперативной, в реальном масштабе времени, объективной аналитической информации, позволяющей выполнять лечебно-профилактические мероприятия по сохранению и укреплению здоровья отдыхающих, поддержке управления санаторием. Основными функционально-технологическими задачами перехода от традиционной бумажной организации управления и документооборота путем внедрения АИС Я являются:
разработка аппаратно-программного комплекса, обеспечивающего интеграцию и взаимодействие различных подразделений;
реализация документооборота учреждения в объеме, соответствующем существующему документообороту на бумажных носителях:
разработка общих и специальных методов ввода, обработки, накопления, представления и анализа данных о процессах лечения и профилактики;
- создание основы для интеграции специальных форм и разделов медицинских наблюдений в общую единую структуру документооборота и реализация ряда специальных разделов, направленных на повышение качества медицинского обслуживания, оптимизацию работы подразделений и служб санатория, рациональное использование имеющихся финансовых и материально-технических средств.
В настоящее время существует необходимость в маркетинге как ориентированной на потребителя концепции управления, которая призвана формировать рациональные производственные программы, оперативно реагировать на складывающиеся на рынках реализации санаторных услуг и, в конечном итоге, побеждать в условиях конкурентной борьбы.
Целесообразно применять технологии маркетинга и менеджмента для совершенствования управления санаторно-курортным учреждением, оптимального и эффективного использования всех его ресурсов для полного удовлетворения потребности и спроса населения на санаторно-курортные услуги, поддержания конкурентоспособности санатория, а также для формирования интереса потенциальных потребителей медико-оздоровительных услуг за счет расширения их спектра и сервиса.
Для укрепления и повышения конкурентоспособности санатория-профилактория «Янтарь» необходимо, прежде всего, повышать заполняемость, это позволит снизить себестоимость. Также рекомендуется внедрение широкой системы льгот.
Очень важным для укрепления конкурентоспособности предприятия является расширение спектра услуг. Рекомендуется внедрение следующего подхода:
предлагая платную услугу, в рамках стоимости путевки обеспечивать альтернативную методику диагностики и лечения. Пусть менее современную, но бесплатную;
не переводить в разряд платных те процедуры, от которых напрямую зависит результат лечения;
рассматривать введение оплаты как способ не столько заработать деньги, сколько упорядочить нагрузку кабинетов, пользующихся наибольшим спросом (стоматологический, мануальной терапии).
Еще одно условие достижения высокой конкурентоспособности медицинских услуг - их эксклюзивность. Рекомендуется следующий подход:
приобретать лишь то оборудование, которое способно оказать существенное влияние на результаты санаторно-курортного лечения;
получение эксклюзивной методики не путем покупки дорогого современного прибора, а способом комбинации уже освоенных эффективных методик. Это требует тесного взаимодействия специалистов разного профиля и универсализации методических подходов.
Санаторий окажется в выигрыше, если сможет предложить пациенту комплексную диагностику и санаторно-курортное лечение не только основной, но и сопутствующей паталогии по самому широкому кругу заболеваний.
Как было сказано выше, необходимо сформировать четкую маркетинговую стратегию «Янтаря». Для этого нужно совершенствовать маркетинговую деятельности предприятия. Одним из способов может стать организация отдела маркетинга.
В современных условиях для компании основным моментом является разработка выигрышной маркетинговой стратегии. Такая стратегия должна учитывать все возможные факторы, начиная с емкости и особенностей национального рынка, конкурентоспособности продукции и заканчивая организацией рекламных компаний и распределением. Независимо от профиля компаний, очень важным является получение достоверной и своевременной информации по текущей ситуации, а также прогнозирование ее динамики.
Как было сказано выше, у компании существуют проблемы с реализацией маркетинговой и рекламной функций. Сформулируем задачи, которые будут стоять перед создающимся отделом маркетинга:
анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия;
анализ российского рынка;
конкурентный анализ;
сегментация рынка;
определение позиции предприятия на рынке;
организация и проведение маркетинговых исследований;
анализ текущей товарной политики предприятия (в том числе ассортиментный конкурентный анализ);
анализ текущей ценовой политики предприятия: калькуляция себестоимости, рекомендации по установлению наценок и скидок, конкурентный ценовой анализ;
анализ текущей сбытовой политики: анализ динамики продаж, география рынков (география привлечения посетителей), анализ клиентской базы;
анализ текущей коммуникационной политики: разработка стратегии продвижения и оценка ее эффективности;
разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством предприятия целей;
разработка рекомендаций в области ценообразования, сбыта, ассортимента;
разработка стратегий продвижения;
привлечение новых клиентов;
организация участия в выставках.
Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга также может выполнять следующие функции:
разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;
поддержание работы сайта;
анализ смежных сфер, с помощью которых предприятие может диверсифицировать свою деятельность;
участие в подготовке бизнес-планов (как внешних, так и внутренних) при содействии финансового отдела.
Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач. Для выполнения поставленных перед отделом задач необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. На мой взгляд, их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя штатными единицами: начальник отдела и 3 маркетолога.
Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Начальник отдела (заместитель главного врача по маркетингу и менеджменту):
контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.);
обучение персонала;
взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;
выдача заданий отделу;
подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетологов и от сотрудников санатория;
разработка стратегии позиционирования;
разработка стандартов обслуживания клиентов.
При этом учитывается, руководитель при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога.
Маркетолог 1:
анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха санатория;
конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как санатория, так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты рынка;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.
Маркетолог 2:
анализ работы санатория по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности потребителей по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей; построение модели потребительского поведения при выборе услуг санатория;
ценовая политика – формирование рекомендаций по ценам на основе данных, полученных от Маркетолога 1 (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;
сбытовая политика – анализ существующих методов привлечения клиентов, анализ клиентской базы (анализ контингента санатория);
коммуникационная политика – эта задача, на мой взгляд, может быть делегирована Маркетологу 3;
процес