Профессиональное развитие и обучение персонала

Введение
1.Концепция развития персонала
1.1.Базовые методы профессионального образования
2.Кадровый потенциал организации
2.1.Карьера – стимул для образования
2.2.Развитие организации через развитие людей
Заключение
Список использованных источников

Например, бухгалтеру, работающему только с компьютером, нет необходимости знать специфику сервиса и обслуживания клиента. Но операционисту в банке это необходимо, потому что он - лицо организации. От того, насколько хорошо он будет общаться с клиентом, зависит количество клиентов и их лояльность к банку. Соответственно, думая об обучении операциониста, руководители должны иметь в виду и повышение его профессионального мастерства — например, владение компьютерными базами учета, — но также и необходимость приобретения навыков эффективной коммуникации. Зачастую человек, отлично владеющий “технической” стороной вопроса, по каким-то внутренним причинам плохо владеет коммуникативной стороной своей работы. Выявить эти причины, научить эффективно общаться с клиентами — тоже задача не из последних. Это касается и продавцов, и менеджеров, и управленческого персонала. Бизнес - это всегда общение с людьми, и иногда для того, чтобы люди успешнее использовали свои “технические” навыки, необходимо поработать именно с психологической составляющей их профессии.
Развитие организации через развитие людей
Когда мы пытаемся измерить развитие организации, мы можем оперировать понятными многим показателями: рост дохода, доля рынка, эффективность производства, соотношение производственного персонала к административному, % реализуемости управленческих решений… и многие-многие другие показатели с той или иной степенью достоверности покажут нам, что происходит с нашей организацией и в какую сторону она двигается. Развивается – или деградирует.
С развитием человека дело обстоит хуже. Что значит «развитие человека»? Особенно когда этот человек – ваш сотрудник? Охарактеризуем развитие людей также через показатели.
Итак, дано: ваш сотрудник на его рабочем месте. Требуется: чтобы он развивался, и этим приносил пользу вашей организации. Главный вопрос: по каким измеримым показателям мы можем понять, что его развитие происходит – и что оно приносит пользу нашей организации?
Ответ напрашивается сам собой.
Уровень решаемых задач. Если растет уровень сложности задач, с которыми способен справиться человек, если он находит принципиально новые решения как старых, так и новых задач, и эти решения приносят результаты в виде увеличения дохода или экономии средств – легко увидеть, что человек развивается
Эффективность. Если ваш сотрудник добивается все больших результатов, и тратит на это все меньше усилий – здесь тоже не возникает сомнений, развивается он или нет.
В принципе, этих двух показателей достаточно. Но при желании можно добавить несколько более мелких, например, время на решение одного типа задач, динамика результатов (наблюдается ли устойчивый рост из года в год) и т.п.
Если результаты работы вашего сотрудника растут, затраты уменьшаются, а компетентность и способность справляться с задачами растет – вот вам и развитие. Исходя из этого мы можем оценивать и затраты на «развитие». Если семинар по йоге научит человека лучше отдыхать и быть в крепкой физической и умственной форме – это может отразиться на его эффективности в работе. Если телесный тренинг поможет убрать вашим руководителям блоки в общении друг с другом с подчиненными, и от этого увеличится эффективность их взаимодействия, и скорость решения задач, и результаты… комментарии излишни.
Но все упирается в один вопрос: действительно ли им - поможет? Большинство руководителей всерьез считают проблемой желание персонала развиваться в нужном направлении. Развитие вашей компании, хотите вы того или нет, всегда будет зависеть от настоящих желаний ваших сотрудников, особенно ключевых сотрудников. Желания в должностные обязанности не запишешь. И если они - не хотят, то никакие супер-пупер технологии, и никакие консультанты вам не помогут. Все уткнется в то самое сопротивление персонала. Не поможет даже курс «работа с сопротивлением» (если, конечно, вы успели его прослушать).
И в то же время в любой компании есть люди, которые чего-то хотят. И даже готовы действовать ради этого. Их или не слышат, или «не слушают», или даже они сами еще не оформились со своими желаниями и не стремятся «лезть в бутылку». В любой организации их меньшинство. Но большего и не надо.
Не надо никого заставлять. Позвольте тем, кто хочет добиться чего-то большего, сделать это. Организуйте для них возможность это осуществить. И договоритесь с ними, чтобы то, что они будут делать, было нужным для компании. Представляете, что получится в итоге? Человек начнет работать над нужным компании проектом, движимый не системой стимулирования, не дисциплиной, приказами и должностными обязанностями, и не чувством долга. А собственным желанием.
Если человек работает над серьезным проектом, который нужен ему лично, который труден, но, тем не менее, он хочет осуществить этот проект, - будет ли человек развиваться в результате такой работы? Если несколько таких людей будут параллельно выполнять нужные им проекты, и все эти проекты будут однозначно нужны и полезны для организации в настоящий момент, - будет ли развиваться ваша организация? Что нужно сделать, чтобы в результате таких проектов развивались и менеджеры, и компания? Как организовать эти проекты так, чтобы они приводили к достижениям?
Ответы на эти вопросы в свое время привели к созданию методики, ныне известной как «обучение действием». Суть ее, такова:
собрать вместе людей, заинтересованных в серьезных достижениях;
согласовать их проекты так, чтобы они были нужны компании;
организовать их работу так, чтобы они эти достижения осуществили.
Рассмотрим подробнее.
Во-первых, тот проект, который человек выбирает, должен значительно выходить за рамки его каждодневной работы. И в высоту, и в ширину. Что это значит? Это значит, что коммерсант не должен ставить себе цель «увеличить продажи на 22%», если рынок растет на 15-20%. Если он поставит 50-100% - это будет подходящая задача. Это значит, что средний менеджер не может поставить себе цель «увеличить эффективность отдела на 10-20%». Вот заняться реинжинирингом всей работы и освободить 50% рабочего времени всех людей – это цель, выводящая за рамки. Понятно, что такие цели себе мало кто отважится поставить. Потому, что они не имеют очевидного решения. И, кстати, не входят в должностные инструкции. Здесь потребуется поддержка руководства, и руководству надо будет заявить, что к рассмотрению принимаются только те проекты, которые не имеют очевидных решений. Чтобы люди находили их в процессе работы. И тем самым учились – через действие.
Во-вторых, проект должен быть действительно свой, а не спущенный сверху. Это легко проверить. Если человек сам пишет заявку, сам ищет внутреннего заказчика, сам согласовывает проект, и вам не приходится за ним бегать и уговаривать, - это требование соблюдено. Еще один параметр, проверяющий мотивацию человека – это вопрос о том, каких ему знаний и навыков не хватает, чтобы выполнить этот проект. Если всего хватает, то это не тот проект (см. «во-первых»). А вот если чего-то не хватает, если человек не знает всего, что придется сделать, но при этом готов пробовать, учиться и добиваться – с мотивацией у него все в порядке. Должностные инструкции и чувство долга нервно курят в сторонке.
В-третьих, этот проект должен быть нужен организации не на словах, а на деле. Это означает, что внутри компании должен быть внутренний Заказчик этого проекта. Тот, кому нужен результат проекта, и он готов за этот результат заплатить. Из своего бюджета, или даже из своего кармана. Кроме того, у проекта должны быть и сторонники. Как правило, это выражается в наличии одного-двух внутренних «консультантов-помощников», которые считают, что данное дело важно для организации и готовы на бесплатной основе делиться опытом, связями, наработками, давать советы и поддерживать того, кто будет этот проект вести. И задача нашего героя – найти их и согласовать проект с ними.
В-четвертых, и это самое трудное, человек, делающий такой проект, должен получать достаточно сильную поддержку. Потому, что наши организации не поддерживают инициативу, не дают время на обучение и право на ошибку. А суть такого проекта – это поиск новых путей, новых решений. И учиться здесь придется на опыте, значительную часть которого составляют ошибки. Чтобы решить эту задачу, все люди, выполняющие такие проекты, объединяются в мини-группы (5-7 человек). И работа в этих группах строится так, чтобы все внимание участников было направлено на решение задач, взаимную поддержку и обучение на опыте друг друга. Это является ключевым ноу-хау данного метода. Вот здесь обычно и требуется внешний человек, который поможет группе научиться работать в таком режиме.
И в-пятых, встречи такой группы должны быть регулярными, поначалу 1 раз в 2 недели, затем 1 раз в 3-4 недели. Длительность встречи должна быть такой, чтобы каждый человек мог доложиться с проектом и получить от коллег помощь в решении задач и планировании следующего этапа (обычно это 1-2 часа на человека). Регулярность встреч помогает планировать действия поэтапно – и извлекать опыт из каждого этапа. На основании этого опыта, изученных ошибок и удачных решений, а также идей, вопросов и предложений коллег, планируется следующий этап, - и так до победного конца.
Заключение
Основатель компании Panasonic, Коносуке Мацусита, сказал: «Мы людей создаем прежде, чем продукцию». И если компания решила, что персонал нужно обучать - это признак благополучной развивающейся организации, которая не только думает о своем будущем, но и готова вкладывать в это деньги.
Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании. Обучение может быть разным по форме, содержанию и способу организации. Все это зависит от конкретных целей, временных и финансовых ресурсов.
В данной работе были рассмотрены следующие трактовки и подходы к развитию персонала:
обучение как один из способов продвижения по карьерной лестнице, т.е. получив профессиональное обучение, обладая новыми знаниями, навыками, человек способен выстроить профессиональное направление карьеры, проверить себя и свои возможности;
обучение как развитие организации, т.е. процесс обучения, если он оказывает позитивное влияние на результат труда сотрудника (присутствует заинтересованность в новых знаниях), положительным образом сказывается и на результатах деятельности самой компании.
Хороший руководитель понимает, что если работник считает свою карьеру успешной, то и организация будет на подъёме.
В современных условиях жёсткой конкуренции, а также дефиците квалифицированных кадров, развитие персонала – это первостепенная задача любого руководителя, от качества решения которой зависит будущее компании.
Список использованных источников
Евгения Варламова. «Как и зачем обучают персонал». - Журнал «Кадровое дело». М.: Актион-Медиа, №2 февраль 2003 г. – 128 с. – www.kdelo.ru/547
Патрик Форсиф. Развитие и обучение персонала. – СПб.: Нева, 2004. – 192 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 560 с.
Кроль Л., Прутова Е. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг. – М.: Класс, 2001. – 464 с.
Сорокоумов А. Школа профессионального развития: Развитие организации руками сотрудников: как сделать это возможным? – www.shpr.ru
Маринко Г.И. Управленческий консалтинг. Уч.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 381 с.
Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. – 2-е изд., доп. – М.: Волтерс Клувер, 2006. – 224 с.
Кравченко А.И. История менеджмента: Уч.пособие для ВУЗов. – 5-е изд. – М.: Триста, 2005. – 560 с.
Коучинг – это партнерское сотрудничество, раскрывающее потенциал и способствующее достижению результатов [6. С. 225].
Реинжиниринг – пересмотр и совершенствование организационной структуры – [7. С. 144].
3