Мотивация персонала

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие мотивации трудового поведения персонала
1.2. Современные теории мотивации
1.3. Формирование и стимулирование мотивации персонала
ВЫВОДЫ ПО 1 ГЛАВЕ
ГЛАВА 2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
2.1. Методика проведения экспериментального исследования
2.2. Анализ результатов исследования
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

2. Проанализировать особенности динамики мотивации работника, в зависимости от его стажа.
Исследование проводилось среди персонала судостроительного завода ОАО «Пелла-Маш», в исследовании принимало участие 67 человек.
Группа А – стаж менее 5 лет (18 чел.)
Группа Б – стаж от 5 лет до 8 лет (24 чел.)
Группа В – стаж больше 8 лет (25 чел.)
Исследование проводилось методом письменного опроса (с применением анкеты), так как он позволяет охватить большее количество работников.
Нами были составлены вопросы на выявление мотивации труда (см. Приложение 1). Вопросы составлены таким образом, чтобы выявить наличие трех видов мотивов персонала: внутренних, внешних положительных и внешних отрицательных. На выявление внутренних мотивов направлены вопросы №№ 3, 4, 8. На выявление внешних положительных мотивов направлены вопросы №№ 1, 5, 9. На выявление внешних отрицательных мотивов направлены вопросы №№ 2, 6, 7.
Испытуемым была дана инструкция: «Господа! Мы просим вас поучаствовать в психологическом исследовании. Ответьте на наши вопросы: зачем Вы работаете, почему Вы работаете? Мы Вам даем несколько вариантов ответа, выберите тот, который Вам больше всего подходит (Приложение 1). Как бы вы ответили на мой вопрос: «Почему вы работаете?», в соответствии с моими ответами и скажите мне. Можно дать три ответа».
После того, как испытуемые выбрали по три ответа, их ответы были зафиксированы.
2.2. Анализ результатов исследования
Для обработки результатов исследования была использована форма, приведенная в Приложении 2. Получены следующие данные.
Таблица 2. Мотивация персонала по видам мотивов
Распределение ответов Группа А Группа Б Группа В число ответов % к итогу число ответов % к итогу число ответов % к итогу Внутренние мотивы 21 38,9 32 44,4 48 64,0 Внешние положительные мотивы 12 22,2 24 33,3 19 25,3 Внешние отрицательные мотивы 21 38,9 16 22,3 8 10,7 Итого 54 100,0 72 100,0 75 100,0
В группе А преобладают внешние мотивы над внутренними (61,1% против 38,9%). При этом среди внешних мотивов доля отрицательных больше (38,9% против 22,2%). В группе Б картина меняется: растет доля внутренних мотивов, уменьшается доля внешних. В группе В на долю внутренних мотивов приходится уже 64%, а доля внешних отрицательных мотивов снижается до 10,7%.
Проанализируем, какие мотивы являются доминирующими для работников ОАО «Пелла-Маш» каждой группы. Для этого используем форму, приведенную в Приложении 3.
Таблица 3. Анализ доминирования мотивов у персонала ОАО «Пелла-Маш»
Преобладающие мотивы Число ответов Группа А Группа Б Группа В число испытуемых % к итогу число испытуемых % к итогу число испытуемых % к итогу внутренние 5 27,8 10 41,7 20 80,0 внешние по-ложительные 4 22,2 4 16,7 2 8,0 внешние от-рицательные 2 11,1 2 8,3 1 4,0 не доминирует 7 38,9 8 33,3 2 8,0 Итого 18 100,0 24 100,0 25 100,0 Среди персонала группы А очень велика группа работников, у которых нет доминирующих мотивов к работе (38,9%). Внешние отрицательные мотивы доминируют у 11,1% работников, внешние положительные – у 22,2%, внутренние – у 27,8%. Уже в группе Б наибольшую долю имеет группа работников, доминирующими мотивами у которых являются внутренние мотивы (41,7%). В группе В доля персонала, у которых доминирующими являются внутренние мотивы является подавляющей – 80%. Доля работников, у которых преобладают внешние отрицательные мотивы становится вовсе незначительной (4%).
Таким образом, у людей, проработавших менее 5 лет на предприятии, преобладает внешняя мотивация к работе, причем отрицательные мотивы сильнее положительных («Я буду работать, чтобы не отличаться от своих друзей»). Другими словами, «внешний кнут» сильнее, чем внешний пряник». От увеличения стажа работы положение меняется. Человек уже осознает, что работа нужна не для того, чтобы кому-то доставить удовольствие или чтобы быть не хуже других, а для того, чтобы развиваться, обеспечивать себя и свою семью материально, человек начинает получать удовольствие от своей работы и в задачи руководителя входит поддержание трудовой мотивации у работника. Об этом свидетельствует и динамика мотивации. Если при стаже менее 5 лет внутренние мотивы составляли 38,9% от общего числа ответов, то при стаже от 5 до 8 лет – уже 64%.
Что касается доминирования мотивов, то у работников, стаж которых менее 5 лет, 38,9% персонала не определяют доминирование мотивов. Эта группа является «группой риска». Психологу предприятия или менеджеру, отвечающего за кадры предприятия очень важно вести с ними работу, направленную на повышение трудовой мотивации.
Работники, стаж которых более 8 лет, полностью мотивированны к трудовой деятельности на данном предприятии, психологу или менеджеру уже нет нужды постоянно стимулировать их на мотивацию к трудовой деятельности. У персонала с большим стажем (более 8 лет) доминируют внутренние мотивы (64%), а доля внешних отрицательных мотивов снижается до 10,7%. Они больше преданны своему коллективу и своей работе, нежели работники двух других групп.
Таким образом, наше исследование показывает, что чем выше стаж у работника, тем больше у него будет сформирована мотивация трудовой деятельности. Экспериментальное исследование по проблеме исследования подтвердило выдвинутую нами гипотезу: развитие мотивированности персонала к трудовой деятельности будет зависеть от увеличения стажа работы на предприятии.
Глава 3. Разработка рекомендаций по изменению системы стимулирования на предприятии
В мотивации персонала можно использовать следующие виды мотивации: [7, с. 56-59]
Материальную мотивацию
Осуществлять ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника. Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ, за использование в работе знаний иностранного языка, а также за совмещение профессий.
Моральную мотивацию
Награждать сотрудников компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.
Карьерную мотивацию
По итогам прохождения аттестационных комиссий повышать сотрудников компании в должности и окладе.
Социальную мотивацию
Выдвинуть на передний план социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление добровольного медицинского страхования. В целях привлечения высокопрофессиональных специалистов с дочерних обществ и ЗФ компании, находящихся в других городах, осуществлять предоставление квартир.
Для повышения заинтересованности персонала в точном соблюдении графика работ и сдачи работы с первого предъявления вести целевое премирование по соответствующим критериям соблюдения сроков и высокое качество.
Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг. К примеру:
Корпоративные вечеринки за счет предприятия
Дополнительное негосударственное пенсионное страхование
Дополнительное медицинское страхование
Частичная или полная оплата расходов за стоянку, парковку, бензин и ремонт личного автомобиля.
Предоставление полностью или частично оплачиваемых предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.
Оплата проезда в городском транспорте кроме такси.
Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций.
Использование транспорта компании для подвоза персонала к месту работы и обратно.
Участие работников в управлении – это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия.
Заключение
Невозможно управлять фирмой, фабрикой, отделом без учета психологических факторов в менеджменте, без понимания психологических механизмов поведения членов той или иной организации, без представления о том, какую реакцию вызовут принятые решения.
В российских условиях смысл данного утверждения многократно возрастает. Это обусловлено, во-первых, растущей сложностью системных связей среды, в которой действуют органы государственного управления, частные фирмы и организации и взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни – экономической, политической, идеологической. Во-вторых, спецификой проблем, текущих и перспективных задач современного российского общества. В-третьих, интересы развития бизнеса тоже связаны с рассмотрением психологических факторов деятельности фирм и организаций. Многочисленные исследования подтвердили тот факт, что попытки повышения эффективности организации без учета соответствующих социально-психологических аспектов управления, включая мотивацию поведения сотрудников, психологический климат в организации оказываются, как правило, безуспешными.
Данные аспекты и были положены в основу курсовой работы, посвященной изучению мотивации персонала. На основании полученных результатов была предпринята попытка выработки рекомендаций по изменению системы стимулирования персонала на предприятии.
После проведения экспериментального исследования, выдвинутая гипотеза была нами подтверждена: развитие мотивированности персонала к трудовой деятельности будет зависеть от увеличения стажа работы на предприятии.
Библиографический список
Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. – М., 1990. – 234 с.
Бардиер Г.Л. Бизнес психология. – М.: Генезис. 2002. – 310 с.
Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 1992. – 256 с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. – 290 с.
Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. – М., 1993. – 190 с.
Занковский А.Н. Организационная психология. - М., 2000. – 321 с.
Зарайский Д.А. Управление чужим поведением. Технология личного психологического влияния. – Дубна, 1997. – 240 с.
Кузьмин Е.С., Волков И.П., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. – Л., 1974. – 189 с.
Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2003. – 232 с.
Машков В.А. Психология управления. – М: Изд-во В.А. Михайлова, 2002. – 268 с.
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2003. – 296 с.
Розанова В.А. Психология управления. – М.: Управление персоналом, 2003. – 287 с.
Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. – Л., 1986. – 420 с.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. – М., 1997. – 243 с.
Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. – М.: Логос, 2003. – 390 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М., 2005. – 285 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
Тест-опросник на выявление мотивации персонала
Я работаю, потому что это интересно
Я работаю, потому что этого требует наше современное общество
Я работаю, потому что хочу больше знать и уметь в этой жизни
Я работаю, чтобы быть финансово состоятельным
Я работаю, чтобы содержать свою семью
Я работаю, чтобы не отличаться от своих друзей
Я работаю, чтобы окружающие люди считали меня состоятельным человеком и полноценной личностью
Я работаю, что в наше время нельзя не работать
Я работаю, потому что меня устраивает коллектив и руководство
Приложение 2
Результаты ответов работников
№ во-проса Число ответов Группа А Группа Б Группа В 1 хххххххх 8 Хххххх 6 Хххххххххх 10 2 хх 2 Хххх 4 Хх 2 3 ххххххххх 9 ххххххххххххххх 15 Хххххххххххххххххххх 20 4 ххххххх 7 хххххххххххххх 14 Хххххххххххххххххххх 20 5 ххххх 5 хххххххх 8 Хххххх 6 6 ххххх 5 ххх 3 Ххххх 5 7 ххххх 5 ххххххххх 9 Х 1 8 ххххх 5 ххх 3 Хххххххх 8 9 хххххххх 8 хххххххххх 10 Ххх 3
Вопросы на выявление внутренних мотивов: 3, 4, 8
Вопросы на выявление внешних положительных мотивов: 1, 5, 9
Вопросы на выявление внешних отрицательных мотивов: 2, 6, 7
Приложение 3
Результаты для обработки анкет по преобладанию мотивов
Преобла-дающие мотивы Число ответов Группа А Группа Б Группа В внутренние хх хх х 5 хх хх хх хх хх 10 хх хх хх хх хх хх хх хх хх хх 20 внешние по-ложительные хх хх 4 хх хх 4 хх 2 внешние от-рицательные хх 2 хх 2 х 1 не доминирует хх хх хх х 7 хх хх хх хх 8 хх 2
27