Маркетинговые решения и их обеспечение

ВВЕДЕНИЕ
1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТОВАРА
1.1 Сущность маркетинговых решений
1.2 Информационное обеспечение маркетинговых решений
1.3 Жизненный цикл товара
2. ФОРМУЛИРОВАНИЕ РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ
2.1 Анализ продуктового портфеля
2.2 Базовые стратегии на существующих рынках
2.3 Риски, связанные с базовыми стратегиями
2.4 Оценка возможностей роста
3. ПРИМЕРЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Завод «Электрон»
3.2 Предприятие «Альфа»
3.3 Кока-Кола на российском рынке
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Еще одна базовая стратегия заключается в концентрации на потребностях определенного сегмента, группы покупателей или географического рынка. Фирма не претендует на охват рынка в целом. Перед ней стоит другая цель: обслуживать ограниченный круг потребителей более эффективно, чем это делают конкуренты, распыляющие усилия по всему рынку. Такая стратегия может опираться на дифференциацию, лидерство по издержкам либо на то и другое, но только в отношении строго определенной целевой группы потребителей.
Например, производитель лакокрасочных материалов может решить ориентироваться исключительно на профессиональных маляров, отказавшись от индивидуальных покупателей, автомобиле- и судостроителей.
Пример из автомобильной промышленности: компания Mersedes ориентируется исключительно на высший сегмент рынка, но охватывает его более эффективно, чем другие производители, предлагающие всю гамму моделей.
Стратегия фокусирования всегда влечет за собой некоторые ограничения максимально достижимого размера доли рынка.
2.3 Риски, связанные с базовыми стратегиями
Выбор одной из нескольких базовых стратегий нельзя считать нейтральным решением, поскольку все они связаны с различными видами рисков и разными приоритетами для организации.
Внедрение этих стратегий требует различных ресурсов и различных компетенций:
- Стратегия лидерства по издержкам предполагает длительные инвестиции, высокий уровень технологической компетенции, строгий контроль над производственными затратами и расходами по реализации, стандартизацию продукции для упрощения производства.
- Стратегия дифференциации предполагает наличие маркетингового ноу-хау, а также передовых технологий. Большую роль здесь играет умение анализировать и предугадывать рыночные тенденции.
- Наконец, стратегия фокусирования предполагает те же характеристики, но применительно к целевому сегменту.
2.4 Оценка возможностей роста
Цель большинства стратегий в фирмах направлена на рост. Это может быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, размера компании. Рост — это фактор, влияющий на жизнеспособность фирмы,
стимулирующий инициативу и придающий больший смысл деятельности персонала и менеджмента. Впрочем, независимо от этого элемента динамизма рост необходим фирме для того, чтобы, имея в активе эффекты масштаба и опыта, выдержать атаки конкурентов.
Цели роста, или развития фирмы можно разделить на три группы:
- Цель роста на обслуживаемом базовом рынке – интенсивный рост.
К стратегии интенсивного роста прибегают в тех случаях, когда фирма еще не до конца использовала возможности своей продукции на базовом рынке.
- Цель роста в рамках производственной цепочки: расширение основного вида деятельности - интегративный рост.
Стратегия интегративного роста может применяться в случаях, когда фирма способна извлечь прибыль из управления различными видами деятельности.
Для этой стратегии характерно существование разнообразных соглашений, посредством которых фирмы стараются обеспечить себе бесперебойный поток сырья и материалов, а также постоянный рынок для сбыта готовой продукции. В качестве примеров можно привести обеспечение стабильности поставок, контроль над сбытовой сетью.
- Цель роста, в основу которого положены возможности за пределами основного вида деятельности – диверсификационный рост.
Стратегия диверсификационного роста применяется в том случае, когда производственная цепочка, в которой участвует фирма, не представляет никаких или почти никаких возможностей для увеличения прибыльности. Это может произойти из-за того, что конкуренты занимают сильные позиции или по причине общего спада на базовом рынке.
Диверсификация предполагает выход на новые товарные рынки. Соответственно такая стратегия развития более рискованна, потому что вторгаться на неизвестные территории всегда сложнее и опаснее.
Важным элементом стратегии развития является изучение позиций и поведения фирм конкурентов.
3. ПРИМЕРЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Завод «Электрон»
Московский завод «Электрон» являлся представителем электронной промышленности СССР; его специализацией была сборка. Электрон выпускал компьютеры и осуществлял военные разработки, связанные с электроникой. С началом реформ 1992 г. завод оказался в чрезвычайно сложном положении. Выпускаемые компьютеры были неконкурентоспособными по сравнению с зарубежными, объемы военных заказов резко уменьшились, уровень производства в 1994 г. сократился на 55% по сравнению с 1992 г.
Главными проблемами завода, как и в целом отрасли, являлись падение объема производства, его убыточность, неконкурентоспособность выпускаемой продукции, отток работников, отсутствие маркетинга.
Вместе с тем завод имеет высокотехнологичное оборудование, физически неизношенное, и высококвалифицированных работников. Это оборудование позволяет сменить выпуск убыточной продукции на выпуск товаров бытовой электроники, но для этого необходимы средства и активное использование маркетинга.
Выбор стратегии развития предприятия. Изучение рынка компьютеров показало, что этот рынок постоянно растет и перспективы продаж качественных компьютеров очень хорошие. В связи с чем необходимо было провести модернизацию производства и выпускать компьютеры современного уровня и высокого качества. Однако это возможно, только если использовать собственные разработки, или осуществлять сборку из закупленных на стороне комплектующих, или выпускать компьютеры процветающего зарубежного предприятия.
Предприятие приняло решение о диверсификации. Для реализации намеченной программы новый товар должен выпускаться на уже имеющемся оборудовании и быть близким по профилю к компьютерам. Наиболее сходной с процессом сборки компьютеров была сборка телевизоров, издержки по налаживанию производства которых являлись минимальными.
Согласно выбранной стратегии новый товар должен иметь низкую цену и издержки на производство и разработку. После тщательного анализа ситуации руководство завода решило начать производство телевизоров из комплектующих южно-корейской фирмы «Goldstar».
Таким образом, с помощью совершенствования маркетинговой деятельности руководство завода «Электрон» сумело выявить проблемы, сформулировать цели и найти пути их достижения.
3.2 Предприятие «Альфа»
Рынок пластиковых окоп существует в Европе более 30 лет. Сначала они не находили широкого отклика у консервативных европейцев, однако к середине 90-х годов и Германии, Голландии и Великобритании более 50% деревянных окон были заменены пластиковыми.
Предприятие «Альфа» работает на российском рынке пластиковых окон в течение трех лет и за это время вошло в пятерку крупнейших. На все виды работ имеются лицензии, а на все виды используемых материалов — сертификат качества. Предприятие специализируется на производстве оконно-дверных конструкций из поливинил-хлорида (ПВХ).
Предприятие работает напрямую с производителем профиля в Германии, что дает возможность оперативно реагировать па изменение спроса и вкусов заказчиков и предлагать широкий выбор цветного профиля, всевозможной фурнитуры и сопутствующих изделий.
Конвейерной технологии на предприятии нет, работа ведется только «под клиента». Однако нужно учитывать фактор сезонности, который, безусловно, влияет на объем сбыта.
На рынке пластиковых окон России отмечается жесткая конкуренция. Предприятие «Альфа» делает ставку на высокое качество продукции, квалифицированных сотрудников и сервис.
Целью ценовой политики предприятия «Альфа» является сохранение существующего положения на рынке согласно стратегии «высокое качество – высокая цена».
3.3 Кока-Кола на российском рынке
Компания «Кока-кола» существует в России с 1991 г. «Кока-кола» является лидером и главной движущей силой развития российского рынка безалкогольных напитков.
Сейчас компания вынуждена идти на уступки местному спросу. Объявив о производстве напитков, популярных в советскую эпоху, компания пытается выжать прибыль из российских потребителей, которые все больше охладевают к кока-коле. Производственные линии в Сибири перешли на выпуск традиционного русского безалкогольного напитка — кваса; восстанавливается производство «Тархуна», а также «Буратино».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции
Во все времена основным механизмом рыночной экономики была, есть и будет конкуренция. Без нее трудно себе представить сколько-нибудь динамичное развитие бизнеса. Конкуренция толкает производителей делать свои продукты более качественными и доступными для потребителей. Именно в результате конкуренции массовому потребителю стало доступно множество полезных продуктов и услуг.
Организации приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг.
Стремительно меняющаяся бизнес-среда требует ускорения процессов принятия и реализации маркетинговых решений
Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии – сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.
Таким образом, главное назначение маркетинга – обеспечить прибыльное и долгосрочное функционирование предприятия. Такое достижение нереально без разработки и последовательной реализации твердой стратегической линии.
В работе подробно рассмотрены вопросы принятия решений на различных стадиях жизненного цикла товара. В последней главе на примерах фирм «Электрон», «Альфа» и Соса-Соla представлены различные стратегии развития предприятий.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Басовский Л.Е. Маркетинг.-М.: ИНФРА-М,1999.-219 с.
Григорьев М.Н. Маркетинг. - М.:Гардарики,2006.-366 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб: Литера плюс,1994. – 697 с.
Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок.-СПб.: Питер,2006.-800 с.
Маркетинг, под ред. Ващекина Н.П.-М.: ИД ФБК-ПРЕСС,2003.-
Маркетинг, под ред. А.П. Мищенко.-М.:КНОРУС,2006.-288 с.
Парамонова Т.Н.. Красюк И.Н. Маркетинг в розничной торговле. – М.: ИБ ФБК-ПРЕСС, 224 с.
Романенко С.Н. Маркетинг.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006.-272 с.
Уткин ЭА., Бутова Т.В. Маркетинг.- М.:ИКФ «ЭКМОС»,2003.
Басовский Л.Е. Маркетинг.-М.: ИНФРА-М,1999, с.109.
Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок.-СПб.: Питер,2006, с.427.
Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок.-СПб.: Питер,2006, с.429.
Маркетинг, под ред. Ващекина Н.П.-М.: ИД ФБК-ПРЕСС,2003.- 271 с.
2
высокая
Темпы роста емкости рынка
низкая
Относительная доля рынка