Параметры эффективного управления

Параметры эффективного управления
Содержание
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Психологические аспекты управления персоналом
1.1. Управление: наука и искусство
1.2. Психологические законы управления
ГЛАВА 2. Параметры эффективного управления
2.1. Теории стилей управления
2.1.1. Концепция стилей управления К. Левина
2.1.2. «Управленческая матрица» Р. Блейка и Д. Мутон.
2.1.3. Теория «рационального управления»
2.1.4. Теория «соучаствующего управления»
2.1.5. Вероятностная модель управленческой эффективности
2.1.6. Теория «ситуационного лидерства»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

И, наконец, следует поговорить о теории, которая положила начало изучению личностных качеств менеджера с точки зрения эффективного управления.
2.1.6. Теория «ситуационного лидерства»
Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, стремясь понять, что такое эффективное управление, вели наблюдения, записывали и анализировали как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломительный результат: эффективен только тот руководитель, который обладает таким управленческим качеством как лидерство. Только лидер может быть эффективным управлением вне зависимости от стиля управления, особенностей задачи и других условий.
Авторы теории определяли лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе и человеческие) для получения результата: Так лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует достаточно большое количество концепций лидерства. Однако, теория «ситуационного лидерства», которую мы будем сейчас рассматривать, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности.
Важнейший вклад, сделанный психологической наукой в области предпринимательства в последние годы, состоял в выявлении ключевых черт характера признанных лидеров. Были проведены психологические тесты с целью выяснить, какие именно качества наиболее часто встречаются у успешных руководителей.
Часто меняющиеся обстоятельства, при которых осуществляется предпринимательская деятельность, - главная причина повышенного внимания к роли руководителей в наше время. Если в прошлом для того, чтобы фирма процветала, от руководства требовалось лишь поддерживать существующий порядок вещей (статус-кво), то сегодня новые тенденции на рынке диктуют более широкий взгляд на вещи. Будущие лидеры - это провидцы. Они одновременно и ученики, и учителя. Они способны предвидеть важные изменения в обществе, обладают высокими моральными качествами и стараются привить своим организациям дух честности и порядочности.
В самом общем виде под социальным влиянием понимается процесс, через который поведение одного или нескольких людей изменяет состояние других людей: их поведение, знания, верования, ценности, мотивацию или отношение к тем или иным вещам и явлениям.
Влияние как важнейшая составляющая процесса взаимодействия между людьми, является психологической основой лидерства. Чтобы стать лидером и оставаться им, человеку мало обладать потенциальной властью, надо пользоваться ею, постоянно оказывать влияние на других людей, навязывать им свою волю и проводить через них свои решения, превращать этих других в своих последователей. Влияние в процессе общения взаимно. Но применительно к лидерству говорят о так называемом несимметричном влиянии, которое возникает, когда один человек влияет на другого значительно сильнее. Причем, это влияние должно сохраняться на протяжении длительного периода времени.
Влияние различается и в группах разного уровня. Лидер в малой группе пользуется иными составляющими власти, нежели тот человек, который стоит, например, во главе корпорации.
Эти отличия позволили американскому психологу В. Стоуну выделить два самостоятельных типа лидерства:
Лидерство «лицом к лицу», осуществляемое в небольших группах, где все участники процесса имеют возможность непосредственно взаимодействовать между собой.
«Отдаленное лидерство», важнейшей чертой которого является то, что общение лидеров с последователями редко осуществляется непосредственно в личных контактах.
Именно в последнем случае важнейшим становится выработка имиджа, образа лидера, который вдохновляет последователей. Последователи с лидером общаются не напрямую, а через посредников.
Такой характер отношений лидера с последователями ведет к тому, что одним из главных и наиболее эффективных средств воздействия лидера на публику становится коммуникация. В данном случае последователи имеют дело не со своими личными и непосредственными впечатлениями от лидера, его деятельности и его жизни, а с рассказом о лидере, с сообщением, подготовленным специально для восприятия другими лицами, содержащим определенную точку зрения и составленным – сознательно или бессознательно – с целью повлиять на получателя этого сообщения. Материалом сообщения может быть все, что угодно. Главное в нем то, что этот материал уже обработан для целей определенной коммуникации.
Авторы теории П. Херси и К. Бландэд исходили из следующих позиций.
Лидерство есть способ взаимодействия руководителя и коллектива, однако далеко не любой способ взаимодействия личности и группы является лидерством. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени подходит, соответствует уровню развития группы.
Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при условии умелого руководства ею, может достичь самой высокой стадии своего развития. Каковы эти стадии?
группа, не способная и не желающая работать (А уровень);
группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать (Б уровень);
группа, желающая и частично способная работать (В уровень);
полностью способная и желающая работать (Г уровень).
Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот соответствующий уровню зрелости группы стиль не только является самым эффективным для управления ею, он создает предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий этап развития. Существует четыре основных стиля управления:
«Указывание» (для группы А уровня);
«Распределение» (или «популяризация») (для группы Б уровня);
«Участие в управлении» (для группы В уровня);
«Передача полномочий» (для группы Г уровня).
Суть «Указывания» состоит в том, что руководитель тщательно инструктирует и следит за выполнением задачи. В результате этого выявляется работа, не соответствующая требованиям, и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за эту работу отвечает. Лидер, указывая на ошибки в работе, четко разъясняет их и показывает возможности для улучшения работы. Так, создатель и владельц промышленными предприятиями Д. Р. Дадабхой, говорил о своей манере управления: «Каждому человеку присущ собственный стиль действий. Выбрать лучших людей означает позволить им проявить собственные наклонности и вмешиваться в их работу только тогда, когда они начинают совершать ошибки. Поэтому все мои достижения в области управления были связаны с воздействием на человеческие аспекты менеджмента, которое достигалось за счет стимулирования, убеждения и поощрения людей».
При популяризации лидер выдвигает новые инициативы и активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. С другой стороны работники вовлекаются лидером в работу по установлению, определению образцов работы. Лидер вместе с подчиненными обсуждает соответствие работы образцам, формируя чувство гордости за результаты.
Участие в управлении: Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чувство личной причастности. «Лучшие лидеры являются слугами своих подчиненных. … Они предоставляют слово тем, кто еще не высказался. Они внимательно слушают каждого говорящего. Они высказывают свою точку зрения ясно и четко, но в основном они поощряют к разговору других. Они помогают группе сфокусироваться на какой-либо одной конкретной проблеме». Лидер ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением большой ответственности. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Руководитель поощряет личную ответственность и инициативу.
Используя стиль «Передачи полномочий», лидер выступает в качестве последнего резерва и оставляет большую часть работы отдельным членам группы.
Ежедневный контроль осуществляется самими членами группы. Эффективный руководитель должен ответить на следующие вопросы:
- на каком уровне развития находится группа?
- какой стать управления использовать? В этом случае он сможет добиться лидерского взаимодействия с группой.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, делая вывод из вышеперечисленных теорий, можно примерно сформулировать параметры эффективного управления:
Создание четкой стратегии и следование ей. Помимо ее создание также необходимо посвятить сотрудников в свои планы, выслушав при этом их точки зрения. Руководителю необходимо «вовлечь» подчиненных в свои идеи. Тем самым он обеспечит необходимый энтузиазм и следование плану.
Понимание текущих условий и использование их руководством для успешного претворения стратегии в жизнь. Необходимо быстро реагировать на изменение окружающей среды (отношения между персоналом, идеи, выдвигаемые сотрудниками и т. д.) и корректировать свои планы на основе этих изменений.
Налаженная система внутренней коммуникации (организационные структуры), способствующее обмену информацией и координации действий сотрудников, выработки понимания у сотрудников смысла общего дела и ответственности каждого из них.
Развитие эффективных средств управления и механизмов обратной связи. Руководство обязательно должно прислушиваться ко всем изменениям, происходящим в коллективе. Для того, чтобы вовремя отслеживать конфликты, для того, чтобы «не упустить» ценные идеи своих сотрудников, в коллективе должен быть хорошо отработан механизм обратной связи.
Процессы исполнения стратегии предполагают организационные изменения и период адаптации. На стадии становления стратегии и исполнения организации необходимо приспособиться к новым условиям. Длительность адаптационного периода и быстрота внедрения новой стратегии зависят от эффективности методов исполнения. Отлаженные механизмы обратной связи – один из параметров эффективного управления.
Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Для эффективной реализации стратегии благоприятная атмосфера совершенно необходима коллективу. Задача руководителя состоит в том, чтобы использовать индивидуальные свойства личности и регулировать оптимальным образом отношения между людьми в коллективе. Для регулирования соцально-психологического климата можно использовать различного рода корпоративные мероприятия.
Заинтересованность руководства в исполнении. Руководство должно определять, как будут решены проблемы претворения стратегии в жизнь. И решение этих проблем является показателем эффективности руководства.
Без руководящих принципов исполнение часто становится безнадежным делом. Без руководства коллектив часто становится разрозненным, не работает как единая команда, люди делают вещи, по их мнению, важные, но часто приводящие к нескоординированным, расходящимся, даже противоречивым решениям и действиям.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Андреева Г. М. Социальная психология. – М.: Наука, 1994.
Андреева Т. Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные // Российский журнал менеджмента, № 2, 2006. С. 25 – 48.
Анцупов А. Я., Леонов Н. И. и др. Хрестоматия по конфликтологии. – М.: Владос, 2004.
Борисова Е. Управление трудовыми ресурсами. Сб. статей. – М. Инфра-М, 2002. 370 с.
Классики менеджмента / Под ред. Уорнера М. / Пер. с англ. под ред. Каптуревского Ю. Н. – Спб.: Питер, 2001.
Попов Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия, № 2, 2004. С. 16 – 19.
Спивак В. А. Современные бизнес-коммуникации. – Спб.: Питер, 2002.
Тьетар Р. – А. Менеджмент / Пер. с франц. под ред. Ямпольской Д. О. – Спб.: Нева, 2003.
Фарсон Р. Менеджмент абсурда. Пер. с англ. – К.: Сфоия, 2001.
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления. - Ростов н/Д: Феникс, 2004.
Вересов Н. Н. Эффективное управление: психологические критерии // Борисова Е. Управление трудовыми ресурсами. Сб. статей. – М. Инфра-М, 2002. С. 156.
Попов Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия, № 2, 2004. С. 16.
Спивак В. А. Современные бизнес-коммуникации. – Спб.: Питер, 2002. С. 102.
Вересов Н. Н. Эффективное управление: психологические критерии // Борисова Е. Управление трудовыми ресурсами. Сб. статей. – М. Инфра-М, 2002. С. 157.
Тьетар Р. – А. Менеджмент / Пер. с франц. под ред. Ямпольской Д. О. – Спб.: Нева, 2003. С. 55.
См.: Классики менеджмента / Под ред. Уорнера М. / Пер. с англ. под ред. Каптуревского Ю. Н. – Спб.: Питер, 2001. С. 386.
Вересов Н. Н. Эффективное управление: психологические критерии // Борисова Е. Управление трудовыми ресурсами. Сб. статей. – М. Инфра-М, 2002. С. 160.
Андреева Г. М. Социальная психология. – М.: Наука, 1994. С. 36.
См.: Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. С. 99 – 100.
Вересов Н. Н. Эффективное управление: психологические критерии // Борисова Е. Управление трудовыми ресурсами. Сб. статей. – М. Инфра-М, 2002. С. 162.
Классики менеджмента / Под ред. Уорнера М. / Пер. с англ. под ред. Каптуревского Ю. Н. – Спб.: Питер, 2001. С. 758 – 759.
Фарсон Р. Менеджмент абсурда. Пер. с англ. – К.: София, 2001. С. 201.
3