Вход

Экономическая и функциональная стратегия

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 149040
Дата создания 2007
Страниц 26
Источников 11
Мы сможем обработать ваш заказ 20 июня в 8:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 070руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Аналитическая часть
Глава 1. Сущность стратегии и ее типы
Глава 2. Факторы выбора стратегии
Рис. 1. Матрица СВОТ-анализа
Глава 3. Направление совершенствования экономической и функциональной стратегии
Расчетная часть
Проектная часть
Заключение
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.
Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать совершенствованию ее стратегии. Майкл Коленсо в книге подчеркивает: «Долговременное выживание организации базируется на качестве ее стратегии… Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности».
Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.
Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.
Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.
Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.
Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.
Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.
К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.
Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.
Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.
Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.
Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности – сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.
Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.
Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.
По результатам мониторинга и контроллинга необходимо совершенствовать стратегию, вносить существенные изменения.
Экономическая стратегия может совершенствоваться в следующих направлениях:
Оптимизация затрат и издержек предприятия;
Снижение затратоемкости производства;
Изменение ценовой политики, повышение рентабельности товаров.
Функциональная стратегия предполагает совершенствование планов функциональных подразделений, связанных с изменением базовой и экономической стратегии. Основными направлениями совершенствования являются повышение эффективности планируемых действий и их результативности; формирование новых инструментов воздействия на потребителей и способов организационного поведения.
Расчетная часть
Исходные данные для расчетов:
Материальные затраты на единицу продукции – 1000 руб.
Оплата труда за единицу продукции – 600 руб.
Балансовая стоимость оборудования – 280000 руб.
Годовая норма амортизации – 10%.
Прочие затраты – 150%.
Рентабельность – 50%.
Объем производства – 130000 шт.
Для проведения всех необходимых расчетов воспользуемся следующими формулами:
Формулы и обозначения
FC Постоянные издержки VC Переменные издержки TC Общие издержки FX+VC AFC Средние постоянные издержки FC/Q AVC Средние переменные издержки VC/Q ATC Средние общие издержки TC/Q P Цена TR Общий доход (выручка) P*Q TM Валовая маржа TR- VC Q Объем продаж (производства)
Порог рентабельности (точка безубыточности)
а) PR=
б) PR=
в) PR=
Средние переменные издержки=1000+600+600*0,265(социальный налог)=1759 руб.
Совокупные переменные издержки=1759*130000=228670000 руб.
Амортизационные отчисления=280000*0,10=28000 руб.
Совокупные постоянные издержки=(228670000+28000)*150/100+28000=343075000 руб.
Средние постоянные издержки=343075000/130000=2639,04 руб.
Общие издержки предприятия 228670000+28000+343047000=571745000 руб.
Средние общие издержки (себестоимость)=571745000/130000=4398,04 руб.
Цена=4398,04+0,50*4398,04=6597,06 руб.
Доход=6597,06*130000=857617800 руб.
Прибыль=857617800-571745000=285872800 руб.
Маржинальная прибыль=857617800-228670000=628947800 руб.
Точка безубыточности в стоимостном выражении = 343075000* 857617800/628947800=467808658,74 руб.
Запас финансовой прочности=857617800-467808658,74=389809141,26 руб.
Точка безубыточности в количественном выражении = 343075000/(6597,06-1759)=70912 единиц изделий
Показатель безопасности=130000-70912=59088 единиц изделий
Порог безопасности=2639,04/4838,06*100%=55%.
Проектная часть
Была поставлена цель увеличить прибыль предприятия; инструмент - за счет снижения цены на 10 процентов и увеличение объема производства на 40%.
Новая цена=6597,06-0,10*6597,06=5937,354 руб.
Объем производства=130000+0,40*130000=182000 шт.
Доход=182000*5937,354=1080598428 руб.
Общие издержки в новых условиях =34307500(постоянные издержки не изменяются)+182000*1759=354445500
Прибыль в новых условиях=1080598428-354445500=726152928 руб.
Как видно, незначительное снижение цены при увеличении объема производства, почти в два раза, приводит к увеличению прибыли.
Следовательно, экономическая стратегия и стратегия производства должны быть усовершенствованы и ориентированы на другие действия.

Заключение
За последнее десятилетие Россия серьезно продвинулась по пути экономических и политических реформ: появились и активно развиваются социальные институты, необходимые для нормального функционирования современной рыночной экономики.
Возрастание конкуренции приводит к тому, что собственники и менеджмент компаний прилагают усилия к поиску новых методов и инструментов конкурентной борьбы, позволяющих не только закрепиться на рынке, но и развивать предприятие.
Большое значение приобретает разработка стратегии компании, которая включает не только финансовые цели, но и ориентиры деятельности.
Выполненная курсовая работа позволила получить следующие существенные выводы:
Выбор стратегии в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции;
Разработка стратегии базируется на корпоративной философии компании и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
Разработка стратегии включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;
Основными факторами выбора стратегии являются характер бизнесе, его цели, риски, время;
Стратегия должна учитывать действия основных конкурентов;
Существует достаточно проработанная методологическая база разработки функциональных стратегий, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов;
Проведенные расчеты позволяет отметить их практическую значимость при разработке экономической стратегии предприятия.
Предлагаемый вариант совершенствования приводит к желаемым результатам(увеличению прибыли).
Список использованной литературы
1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001.
2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – Киев: Эльга, 1999.
3. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
4. Коленсо М. Стратегия кайдзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.
5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
6. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
8. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
9. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
10. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. Стр.69.
Цит. по: Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 17.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000. Стр. 6.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000. Стр. 166-167.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000. Стр. 248-266.
Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998. Стр. 89-113.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. Стр. 315.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. Стр. 415-417..
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – Киев: Эльга, 1999. Стр. 341.
Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. Стр. 127.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000. Стр. 96.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000. Стр. 194.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. Стр. 296.
Коленсо М. Стратегия кайдзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. Стр. 234
23

Список литературы

Список использованной литературы
1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001.
2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – Киев: Эльга, 1999.
3. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
4. Коленсо М. Стратегия кайдзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.
5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
6. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
8. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
9. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
10. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019