Экономическая и функциональная стратегия

Содержание
Аналитическая часть
Глава 1. Сущность стратегии и ее типы
Глава 2. Факторы выбора стратегии
Рис. 1. Матрица СВОТ-анализа
Глава 3. Направление совершенствования экономической и функциональной стратегии
Расчетная часть
Проектная часть
Заключение
Список использованной литературы

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.
Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать совершенствованию ее стратегии. Майкл Коленсо в книге подчеркивает: «Долговременное выживание организации базируется на качестве ее стратегии… Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности».
Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.
Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.
Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.
Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.
Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.
Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.
К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.
Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.
Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.
Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.
Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности – сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.
Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.
Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.
По результатам мониторинга и контроллинга необходимо совершенствовать стратегию, вносить существенные изменения.
Экономическая стратегия может совершенствоваться в следующих направлениях:
Оптимизация затрат и издержек предприятия;
Снижение затратоемкости производства;
Изменение ценовой политики, повышение рентабельности товаров.
Функциональная стратегия предполагает совершенствование планов функциональных подразделений, связанных с изменением базовой и экономической стратегии. Основными направлениями совершенствования являются повышение эффективности планируемых действий и их результативности; формирование новых инструментов воздействия на потребителей и способов организационного поведения.
Расчетная часть
Исходные данные для расчетов:
Материальные затраты на единицу продукции – 1000 руб.
Оплата труда за единицу продукции – 600 руб.
Балансовая стоимость оборудования – 280000 руб.
Годовая норма амортизации – 10%.
Прочие затраты – 150%.
Рентабельность – 50%.
Объем производства – 130000 шт.
Для проведения всех необходимых расчетов воспользуемся следующими формулами:
Формулы и обозначения
FC Постоянные издержки VC Переменные издержки TC Общие издержки FX+VC AFC Средние постоянные издержки FC/Q AVC Средние переменные издержки VC/Q ATC Средние общие издержки TC/Q P Цена TR Общий доход (выручка) P*Q TM Валовая маржа TR- VC Q Объем продаж (производства)
Порог рентабельности (точка безубыточности)
а) PR=
б) PR=
в) PR=
Средние переменные издержки=1000+600+600*0,265(социальный налог)=1759 руб.
Совокупные переменные издержки=1759*130000=228670000 руб.
Амортизационные отчисления=280000*0,10=28000 руб.
Совокупные постоянные издержки=(228670000+28000)*150/100+28000=343075000 руб.
Средние постоянные издержки=343075000/130000=2639,04 руб.
Общие издержки предприятия 228670000+28000+343047000=571745000 руб.
Средние общие издержки (себестоимость)=571745000/130000=4398,04 руб.
Цена=4398,04+0,50*4398,04=6597,06 руб.
Доход=6597,06*130000=857617800 руб.
Прибыль=857617800-571745000=285872800 руб.
Маржинальная прибыль=857617800-228670000=628947800 руб.
Точка безубыточности в стоимостном выражении = 343075000* 857617800/628947800=467808658,74 руб.
Запас финансовой прочности=857617800-467808658,74=389809141,26 руб.
Точка безубыточности в количественном выражении = 343075000/(6597,06-1759)=70912 единиц изделий
Показатель безопасности=130000-70912=59088 единиц изделий
Порог безопасности=2639,04/4838,06*100%=55%.
Проектная часть
Была поставлена цель увеличить прибыль предприятия; инструмент - за счет снижения цены на 10 процентов и увеличение объема производства на 40%.
Новая цена=6597,06-0,10*6597,06=5937,354 руб.
Объем производства=130000+0,40*130000=182000 шт.
Доход=182000*5937,354=1080598428 руб.
Общие издержки в новых условиях =34307500(постоянные издержки не изменяются)+182000*1759=354445500
Прибыль в новых условиях=1080598428-354445500=726152928 руб.
Как видно, незначительное снижение цены при увеличении объема производства, почти в два раза, приводит к увеличению прибыли.
Следовательно, экономическая стратегия и стратегия производства должны быть усовершенствованы и ориентированы на другие действия.

Заключение
За последнее десятилетие Россия серьезно продвинулась по пути экономических и политических реформ: появились и активно развиваются социальные институты, необходимые для нормального функционирования современной рыночной экономики.
Возрастание конкуренции приводит к тому, что собственники и менеджмент компаний прилагают усилия к поиску новых методов и инструментов конкурентной борьбы, позволяющих не только закрепиться на рынке, но и развивать предприятие.
Большое значение приобретает разработка стратегии компании, которая включает не только финансовые цели, но и ориентиры деятельности.
Выполненная курсовая работа позволила получить следующие существенные выводы:
Выбор стратегии в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции;
Разработка стратегии базируется на корпоративной философии компании и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
Разработка стратегии включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;
Основными факторами выбора стратегии являются характер бизнесе, его цели, риски, время;
Стратегия должна учитывать действия основных конкурентов;
Существует достаточно проработанная методологическая база разработки функциональных стратегий, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов;
Проведенные расчеты позволяет отметить их практическую значимость при разработке экономической стратегии предприятия.
Предлагаемый вариант совершенствования приводит к желаемым результатам(увеличению прибыли).
Список использованной литературы
1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001.
2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – Киев: Эльга, 1999.
3. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
4. Коленсо М. Стратегия кайдзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.
5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
6. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
8. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
9. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
10. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. Стр.69.
Цит. по: Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 17.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000. Стр. 6.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000. Стр. 166-167.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000. Стр. 248-266.
Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998. Стр. 89-113.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. Стр. 315.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. Стр. 415-417..
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – Киев: Эльга, 1999. Стр. 341.
Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. Стр. 127.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000. Стр. 96.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000. Стр. 194.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. Стр. 296.
Коленсо М. Стратегия кайдзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. Стр. 234
23