Бизнес-планирование в малом предпринимательстве ( На примере ЗАО " Софи")

Введение
1. Теоретические основы бизнес-планирования
1.1. Понятие и роль бизнес-плана в деятельности организации
1.2. Структура бизнес-плана
1.3. Стадии бизнес – планирования
2. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия
2.1. Характеристика деятельности предприятия
2.2. Анализ финансового положения
2.3. Анализ ликвидности и платежеспособности
3. Экономическое обоснование выпуска новой продукции на основе бизнес-планирования
3.1. Описание продукции
3.2. Анализ рынка
3.3. Маркетинговый план
3.4. Производственный план
3.5. Финансовый план
3.6. Перечень и оценка рисков
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

/мес. - 2 000 тыс. человек, что составляет 20% 2) 5000 – 10 000 руб. на 1 чел./мес. - 2 500 тыс. человек, что составляет 25% 3) 10000 – 15 000 руб. на 1 чел./мес. - 3 000 тыс. человек, что составляет 30% 4) 15000 – 20 000 руб. на 1 чел./мес. - 1 500 тыс. человек, что составляет 15% 5) Более 20 000 руб. на 1 чел./мес. - 1 000 тыс. человек, что составляет 10% На основании данных диаграммы вычислим количество жителей города, чей ежемесячный доход превышает 10 000 рублей в месяц:
3 000 + 1 500 + 1 000 = 5 500 тыс. человек.
Сегментирование по социальному статусу
Далее распределим население по принадлежности к той или иной социальной группе. Причем распределение пойдет среди числа оставшихся 5500 тыс. потенциальных клиентов.
Рис. 3.4. Распределение населения по принадлежности к социальной группе.
1) Работающие - 2 475 тыс. человек, что составляет 45% 2) Студенты, учащиеся - 550 тыс. человек, что составляет 10% 3) Пенсионеры - 1 100 тыс. человек, что составляет 20% 4) Дети до 14 лет - 550 тыс. человек, что составляет 10% 5) Неработающие, домохозяйки - 825 тыс. человек, что составляет 15% Для целей сегментирования определим, что неработающие и дети до 14 лет не являются целевой аудиторией. Тогда останется:
5 500 - (550 + 825) = 4 125 тыс. человек.
Сегментирование по возрасту
Аналогично распределим население по возрасту.
Рис. 3.5. Распределение жителей города по возрастному составу.
1) 0 – 20 лет - 908 тыс. человек, что составляет 22% 2) 20-40 лет - 1 237 тыс. человек, что составляет 30% 3) 40-60 лет - 1 196 тыс. человек, что составляет 29% 4) 60 и более лет - 784 тыс. человек, что составляет 19% Для целей сегментирования определим, что люди в возрасте до 20 лет и более 60 лет не входят в целевую аудиторию: 4 125 – (394 + 340) = 2 433 тыс. человек.
По другим критериям (место жительства и т.д.) сегментировать клиентов не имеет смысла, поэтому получили, что емкость целевого сегмента равна 2 433 тыс. человек. Таково ориентировочно число потенциальных клиентов компании.
Ожидаемая численность потребителей продукции «Софитон» в рассматриваемом регионе – до 1000 единиц в год.
На сегодня рынок удовлетворен данным товаром лишь на 40%. Выход на рынок со стиральным устройством «Софитон» ничем не ограничен, т.к. основные конкуренты занимают небольшой сегмент рынка. Уровень цен на продукцию «Софитон» прогнозируется в пределах 1700 – 1900 руб.
Типичный жизненный цикл услуги компании и характер сбыта и прибыли представлен кривой на рис. 3.6.
Рис. 4.6. Жизненный цикл услуги
В нем выделяются следующие этапы:
- разработки услуги;
- выведения на рынок;
- роста спроса;
- насыщения рынка (зрелости);
- упадка (спада спроса);
- реанимации.
Стратегия продвижения продукции, как правило, направлена на проведение комплексной кампании по продвижению. Деятельность ЗАО «Софи» будет осуществляться в следующих направлениях:
1. Связи с общественностью.
Организация публикаций о регионе в ведущих специализированных печатных изданиях, посвященных инновациям.
Распространение информации и рекламы через Интернет. Дизайн веб-страниц должен быть разработан применительно к конкретным маркетинговым секторам, включая специальную колонку для представителей сферы стиральных машин.
2. Прямая реклама.
Распространение рекламных листовок на станциях метро.
Публикация объявлений рекламного характера в журналах и газетах.
3. Взаимодействие со специализированными учреждениями.
Организация презентаций, рассылка рекламно-информационных брошюр, пресс-релизов и др.
Участие в выставках-ярмарках, посвященных стиральной технике.
Рекламная стратегия ЗАО «Софи» будет иметь своей целью завоевание еще большей известности на данном рынке и активизацию продвижения услуги.
Тщательно спланированная и проработанная рекламная кампания могла бы решить вопрос активного продвижения «Софитон» на рынке города. Реклама должна быть направлена на определенные сегменты рынка. Это приводит к минимизации затрат и экономии средств. Для проведения рекламной кампании, прежде всего, была проведена сегментация рынка и выделение целевой группы людей, на которую направлено рекламное обращение.
Таким образом, осуществление рекламных мероприятий позволит заявить о фирме широкой аудитории, привлечь постоянных клиентов, что в совокупности своей обеспечит эффект, запланированный от данного мероприятия.
Необходимость эффективной и грамотной рекламной стратегии подтверждают и выводы, сделанные в ходе анализа сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности ЗАО «Софи».
Методом SWOT-анализа можно проанализировать сильные и слабые стороны маркетинга компании ЗАО «Софи». Для этого используем таблицу 3.2. Оценим маркетинг компании по 8 критериям. Присвоим каждому критерию уровень качества (от очень сильного до очень слабого), т.е. насколько данный критерий развит в компании ЗАО «Софи», а также оценим важность каждого заданного критерия (от очень важного до не важного).
Таблица 3.2.
Анализ сильных и слабых сторон маркетинга ЗАО «Софи»
Сильные стороны Качество Важность оч. силь. силь. нейтр. слаб. оч. слаб. оч.
важ. сред не важ. Реклама 1 1 PR 2 2 Известность 3 3 Доля рынка 4 4 Цена 5 5 Место расположения 6 6 Режим работы 7 7 Способность удовлетворять спрос 8 8
На основе данных этой таблицы составим сводную матрицу:
Таблица 3.3.
Сводная таблица сильных и слабых сторон компании.
Важность Качество оч. слаб. слаб. нейтрал. сильн. оч. сильн. высокая 1,2 8 5 средняя 3 низкая 4,6,7
Можно сделать определенные выводы. У компании ЗАО «Софи» сильные стороны – известность и цена. Слабые стороны по маркетингу – реклама и PR.
Общий вывод по проведенному анализу таков, что стратегией маркетинга должна стать активная позиция в сфере продвижения своего товара (реклама и PR).
Компании ЗАО «Софи» для дальнейшей своей «раскрутки» необходимо провести серьезную рекламную кампанию, используя газеты, радио, Internet. При разработке плана рекламной кампании желательно придерживаться определенной последовательности:
Постановка задачи рекламной кампании.
Определение предмета рекламы.
Формулировка цели рекламной кампании.
Финансирование рекламной кампании.
Стратегия и тактика рекламной кампании.
Изучение предмета рекламы и выделение его особенностей.
Выделение круга потребителей рекламируемого товара.
Разработка общей идеи рекламной кампании.
Выбор рекламных средств.
Согласованность образов рекламы.
Планирование рекламы во времени.
Осуществление рекламной кампании.
Подготовка текстов, статей, записей, роликов и т.п.
Размещение рекламы.
Контроль за выходом рекламной информации.
Анализ рекламной кампании.
Сбор информации об эффективности рекламы.
Критический анализ проведенных рекламных мероприятий с выделением ошибок и сильных сторон.
Необходимая коррекция рекламной кампании.
Столь проработанная рекламная кампания должна способствовать эффективному использованию истраченных на ее проведение средств и принести ощутимый эффект, выраженный в увеличении числа клиентов и повышении известности ЗАО «Софи».
Руководством ЗАО «Софи» было решено провести активную рекламную кампанию по местному телевидению. Телевизионная реклама включают в себя изображения, звук, движение, цвет и поэтому оказывают на рекламную аудиторию значительно большее воздействие, чем объявления в других средствах массовой информации. Телевидение - очень эффективное, но одновременно и самое дорогое средство распространения рекламы. Тем не менее, ЗАО «Софи» не стало бы вкладывать большие суммы в телевизионную рекламу, если бы она не была эффективной.
ЗАО «Софи» самостоятельно разрабатывает рекламную концепцию телевизионной рекламы, используя следующие принципы:
1. Заставка должна иметь короткое, привлекающее внимание начало – визуальный эффект, который будет неожиданным и выраженным в действии, драматизме, юморе или гуманности.
2. Действие должно развиваться интересно и правдоподобно, как в жизни, оно не должно восприниматься как трюк.
3. Заставка не должна содержать ничего неэтичного, безвкусного или оскорбляющего нравственность.
4. Реклама должна развлекать, но развлечение не должно быть самоцелью и мешать подаче информации.
5. Общая структура заставки должна быть простой, чтобы можно было легко следить за развитием сюжета. Наибольшую нагрузку должен нести видеоряд, поддерживая аудиоряд.
6. Персоналии становятся живым символом продукции, поэтому они должны быть привлекательными, вызывающими доверие и уместными.
7. Слова должны быть простыми и понятными, без рекламных жаргонизмов, а предложения - короткими.
8. В ролике должно быть достаточно движения.
9. Реклама должна смотреться свежо и ново.
Разработанная концепция телевизионного ролика отдается специалистам рекламного агентства «Видикон», с которым сотрудничает ЗАО «Софи». Там на профессиональной студии записывают ролик.
Для продвижения ЗАО «Софи» было смонтировано 2 рекламных ролика:
Ролик №1. Простое объявление
Диктор произносит коммерческое объявление за кадром в то время как на экране демонстрируются слайды с картинками, изображающими преимущества «Софитон». Это надежный и эффективный способ, поскольку текст хорошо написан, а диктор - убедителен.
Ролик №2. Свидетельство
Наилучший источник свидетельства - довольный клиент. В ролике будут показаны люди, уже использующие устройство «Софитон». Поскольку людей часто убеждает мнение уважаемых ими лиц, то в ролике будут участвовать известные в городе люди.
3.4. Производственный план
Объем производства продукции определяется на основании анализа спроса на рынке и имеющейся мощности производства.
Прогноз дается на 2 года. Объем производства возрастает, как правило, в первые два года функционирования предприятия, второй год характеризуется выходом предприятия на проектную мощность, т.е. объем производства стабилизируется.
За единицу продукции принято одно устройство «Софитон».
Таблица 3.3.
Прогноз объемов производства изделия
Год реализации Объем производства, шт. Цена за единицу продукции, руб. Выручка, руб. 1-й год 750 1 200,0 900 000 2-й год 860 1200,0 396 000
Численность работников на настоящий момент составляет 34 человека.
Для открытия подразделения по производству «Софитон» необходимо дополнительное количество работников:
начальник, мастер, 12 разряд – 1
рабочие сборщики, 6 разряд – 3
рабочие ОТК, 6 разряд – 1.
Обслуживание подразделения (планирование работ, материально-техническое обеспечение, транспорт, уборка, охрана и т.п.) осуществляется централизованно службами предприятия по договору.
Организационная структура управления: вновь сформированное подразделение входит в единую организационную структуру управления, являясь самостоятельной единицей в составе предприятия.
Правила внутреннего распорядка установлены единые для предприятия в целом:
8-часовой рабочий день с часовым перерывом на обед,
работа в 1 смену,
суббота и воскресенье – нерабочие дни.
Не секрет, что эффективность компании определяется, прежде всего, работоспособностью и отдачей персонала. Хорошо налаженная организация труда, мотивирующая персонал на продуктивную работу, с одной стороны, максимизирует производительность труда, желание и возможность работать. С другой стороны, минимизирует возможные проблемы в сфере человеческих отношений и производственно-технические проблемы.
В ЗАО «Софи» будут выделены три группы нематериальных стимулов:
- не требующие инвестиций со стороны компании;
- требующие инвестиций и распределяемые безадресно,
- требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.
Далее разработаем перечень используемых в ЗАО «Софи» нематериальных стимулов по этим трем группам.
Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:
- Поздравления с Днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)).
- «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки, где положительно отмечается работа сотрудников. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.
- «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация - как поступил сотрудник «N» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.
- Вымпелы и кубки лучшему работнику. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.
- «Легенды компании» - сотрудники, давно работающие в ЗАО «Софи» и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.
- Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.
- Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно:
Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия руководства ЗАО «Софи» по организации внутрифирменного обучения и праздников.
- Организация питания за счет компании.
- Обеспечение работников проездными билетами.
- Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.
- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).
- Корпоративные праздники. День основания ЗАО «Софи», Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно:
При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала ЗАО «Софи» об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.
- Приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.
- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
- Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).
В целом можно предположить, что применение описанной системы нематериального стимулирования должно сблизить интересы ЗАО «Софи» и ее сотрудников.
Материальное стимулирование дает возможность получать весьма широкий спектр «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.
Вопрос объективного материального стимулирования персонала, работающего в ЗАО «Софи», является одним из наиболее сложных: разработать эффективную систему оплату труда крайне затруднительно. Как правило, вопрос решается за счет введения ежемесячных и ежеквартальных премий, общий размер которых (премия на всю команду) зависит от успешности работы компании ЗАО «Софи» в целом, а размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчета коэффициента его трудового участия.
В целях дальнейшего повышения эффективности системы материального стимулирования труда ЗАО «Софи» руководство компании приняло решение, что весь персонал будет иметь базовый оклад и бонусы (то есть стимулирующие выплаты, или премии). Но для того, чтобы бонусы действительно служили стимулом к эффективной работе, система их выплаты должна быть хорошо продумана и должна удовлетворять нескольким основным критериям:
Во-первых, необходимо, чтобы премия была действительно заработана сотрудником, иначе люди перестанут ее ценить.
Во-вторых, ее размер должен быть существенным, поскольку никому не интересно работать за копейки, которыми, по сравнению с основным доходом, можно пренебречь.
В-третьих, система премирования должна быть «прозрачной» - для того чтобы каждый работник мог точно знать, каким образом вычисляется его бонус.
3.5. Финансовый план
Подсчитаем все расходы фирмы при ее функционировании: первоначальные и текущие.
Таблица 3.5.
Начальные затраты на организацию выпуска продукции
Статья затрат Сумма, рубли Затраты на открытие подразделения 29 551 Расходы на оборудование 400 000 Прочие расходы 40 000 Всего 469 551
Расчет затрат на сырье и материалы приведен в таблице 3.6.
Таблица 3.6.
Расчет затрат на сырье и материалы
№ Наименование материала Единица измерения Количество Цена за единицу продукции, руб. Сумма, руб. 1 Диск вибратор шт. 1 300 300 Всего 300 Итого с учетом транспортных затрат (5% от стоимости материалов) 315
Расчет затрат на комплектующие изделия приведен в таблице 3.7.
Таблица 3.7.
Расчет затрат на комплектующие изделия
№ Наименование изделия Единица измерения Количество Цена за комплект, руб. Сумма руб. 1 Адаптер шт. 1 300 300 2 Переключатели шт. 1 5 5 3 Шнур с вилкой м 1,5 10 15 4 Корпус шт. 1 5 5 Всего 325 Итого с учетом транспортных затрат 341
Валовый доход компании ЗАО «Софи» в месяц составляет 900 000 рублей (реализация 750 устройств по ориентировочной цене 1 200 рублей).
ЗАО «Софи» в расчетах с государством использует упрощенную систему налогообложения, по которой платит налог в размере 6% с дохода. По данному проекту в месяц это составит:
900 000 * 6% = 54 000 рублей.
Общие ежемесячные расходы ЗАО «Софи» составляют:
638 100 + 209 333 = 847 433 рубля.
Валовая прибыль ЗАО «Софи» в месяц составит:
900 000 – 847 433 = 52 567 рублей.
За год сумма составит:
52 567 * 12 = 630 804 рубля.
Рентабельность продаж составит:
52 567 / 900 000 (Прибыль / Выручка) = 0,058 = 5,8%,
т.е. в каждом рубле выручки 5,8 копейки – чистая прибыль.
Рентабельность инвестиций составит:
52 567 / 469 551 (Прибыль / Первоначальные затраты) = 0,112 = 11,2%,
т.е. ежемесячно каждый вложенный в проект рубль будет окупаться на 11,2 копейки.
Далее рассчитаем объем безубыточности. Расчет точки безубыточности заключается в определении минимального объема выручки от реализации, при котором уровень рентабельности проекта будет больше 0 %. [7, 142]
Об = И пост. * В
В – И пер.
где Об – объем безубыточности, т.е. минимальный объем выручки, при которой уровень рентабельности больше 0%;
И пост. - сумма постоянных затрат, руб.;
И пер. - сумма переменных затрат, руб.;
В - выручка от реализации, руб.
Рассчитаем объем безубыточности проекта:
Об = 209 333 * 900 000 = 519 357 руб.
900 000 – 638 100
Графически это можно проиллюстрировать (рис. 3.9):
Рис. 3.9. Объем безубыточности
Еще один вариант нахождения объема безубыточности:
Объем безубыточности = Затраты постоянные / Цена единицы продукта – Затраты переменные на единицу продукта,
Рассчитаем:
209 333 / 1 200 – 635 = 370 изделий (на сумму 444 000 рублей) необходимо реализовать ЗАО «Софи» для достижения объема безубыточности.
Рассчитаем далее значения показателей эффективности проекта.
Чистый дисконтированный доход - это разница между приведенными к настоящей стоимости (путем дисконтирования) суммой денежного потока за период эксплуатации инвестиционного проекта и суммой инвестированных в его реализацию средств.
Английская транскрипция – NPV (Net present value).
В общем виде величина NPV определяется следующим соотношением:
B1 – C1 B2 – C2 B3 – C3
NPV = ------------- + ---------- + … -----------
1 + r (1 + r)2 (1 + r)t
где: t - продолжительность расчетного периода;
Сn – инвестиции в объект;
Bn - доходы за период эксплуатации объекта; r - норма дисконта;
Инвестору следует отдавать предпочтение только тем проектам, для которых NPV имеет положительное значение. Отрицательное же значение свидетельствует о неэффективности использования денежных средств: норма доходности меньше необходимой.
Рассчитаем NPV для ЗАО «Софи»:
Период расчета – 3 года.
Ставка дисконта берется равной, например, средней ставке процента по государственным облигациям или средней депозитной ставке коммерческих банков. На данный момент это составляет 10%, поэтому возьмем ставку дисконта равной 10%.
С2 и С3 = 0, т.к. инвестиции запланированы только в начале деятельности.
С1 = 469 551.
В1, В2, В3 = 630 804 (прибыль за год).
Расчет:
Доход – затраты = 900 000 * 12 – 847 433 * 12 = 630 804 рубля.
630 804 – 469 551 630 804 – 0 630 804 – 0
NPV = --------------------- + --------------- + --------------- = 1 142 209 рублей.
1 + 0,1 (1 + 0,1)2 (1 + 0,1)3
Как видно, NPV проекта положителен, т.е. на инвестированные 469 551 рублей, доход, приведенный к сегодняшнему дню, равен 1 142 209 рублей. Таким образом, проект является выгодным вложением средств.
Индекс доходности (PI):
630 804 630 804 630 804
--------------- + --------------- + ---------------
1 + 0,1 (1 + 0,1)2 (1 + 0,1)3
PI = ------------------------------------------------------------------- = 3,34
469551
Внутренняя норма доходности (IRR):
630 804 630 804 630 804
IRR= --------------- + --------------- + --------------- - 469 551 = 0
1 + IRR (1 + IRR)2 (1 + IRR)3
IRR = 1,23 = 123%
Срок окупаемости (PB):
После первого года дисконтированные денежные поступления составят:
630 804
----------- = 573 458 рублей.
1 + 0,1
Поскольку в проект вложено 469 551 рублей, то это значит, что проект окупился на протяжении первого года реализации:
PB = 469 551 / 573 458 = 0,82 года или ≈ 10 месяцев необходимо для покрытия вложенных в проект инвестиций.
Важен также анализ чувствительности финансовых показателей к изменению ключевых факторов деятельности компании.
Осуществим анализ чувствительности ЗАО «Софи», рассчитав устойчивость компании к различным сценариям развития ситуации на рынке.
Установим ключевые факторы, оказывающие значительное влияние на показатель эффективности – NPV. После этого проведём анализ чувствительности NPV по этим факторам, увеличив и уменьшив их значения на 5%, т.е. посмотрим, как меняется NPV от уменьшения или увеличения показателя фактора.
Для анализа чувствительности NPV ЗАО «Софи» выберем, например, показатели ставки применяемого налога по упрощенной схеме налогообложения, величину продаж, цену продажи. В зависимости, от изменения этих факторов, меняется NPV:
NPV для ставки налога, уменьшенной на 5%:
В1, В2, В3 = 1 170 804 (прибыль за год).
Расчет:
Доход – затраты = 900 000 * 12 – 802 433 * 12 = 1 170 804 рубля.

1170804 – 469551 1170804 – 0 1170804 – 0
NPV = --------------------- + --------------- + --------------- = 2 549 164 рубля.
1 + 0,1 (1 + 0,1)2 (1 + 0,1)3
NPV для ставки налога, увеличенной на 5%:
В1, В2, В3 = 90 804 (прибыль за год).
Расчет:
Доход – затраты = 900 000 * 12 – 892 433 * 12 = 90 804 рубля.
90 804 – 469 551 90 804 – 0 90 804 – 0
NPV = --------------------- + --------------- + --------------- = -200 997 рублей.
1 + 0,1 (1 + 0,1)2 (1 + 0,1)3
NPV для объема продаж, уменьшенного на 5%:
В1, В2, В3 = 393 204 (прибыль за год).
Расчет:
Доход – затраты = 855 000 * 12 – 812 828 * 12 = 506 064 рубля.
506 064 – 469 551 506 064 – 0 506 064 – 0
NPV = --------------------- + --------------- + --------------- = 831 928 рублей.
1 + 0,1 (1 + 0,1)2 (1 + 0,1)3
NPV для объема продаж, увеличенного на 5%:
В1, В2, В3 = 868 404 (прибыль за год).
Расчет:
Доход – затраты = 945 000 * 12 – 882 038 * 12 = 755 544 рубля.
755 544 – 469 551 755 544 – 0 755 544 – 0
NPV = --------------------- + --------------- + --------------- = 1 461 161 рубль.
1 + 0,1 (1 + 0,1)2 (1 + 0,1)3
NPV для цены, уменьшенной на 5%:
В1, В2, В3 = 393 204 (прибыль за год).
Расчет:
Доход – затраты = 855 000 * 12 – 812 828 * 12 = 506 064 рубля.

506 064 – 469 551 506 064 – 0 506 064 – 0
NPV = --------------------- + --------------- + --------------- = 831 928 рублей.
1 + 0,1 (1 + 0,1)2 (1 + 0,1)3
NPV для цены, увеличенной на 5%:
В1, В2, В3 = 868 404 (прибыль за год).
Расчет:
Доход – затраты = 945 000 * 12 – 882 038 * 12 = 755 544 рубля.
755 544 – 469 551 755 544 – 0 755 544 – 0
NPV = --------------------- + --------------- + --------------- = 1 461 161 рубль.
1 + 0,1 (1 + 0,1)2 (1 + 0,1)3
Таким образом, величины NPV меняются:
Таблица 3.8.
Зависимость NPV от различных факторов
Фактор Изменение значения анализируемого фактора риска -5% 0 +5% Ставка налога 2 549 164 1 142 209 -200 997 Объем продаж 831 928 1 142 209 1 461 161 Цена продажи 831 928 1 142 209 1 461 161
Рассмотрим далее возможные ситуации, обусловленные колебаниями этих факторов. Вероятность изменения каждого из анализируемых факторов оценены специалистами ЗАО «Софи» следующим образом:
Ситуация 1: Колебания налоговых ставок (Вероятность ситуации = 0,3)
Ситуация 2: Колебания объёма сбыта (Вероятность ситуации = 0,4)
Ситуация 3: Колебания цены сбыта (Вероятность ситуации = 0,3)
Рассмотрим также возможные сценарии развития этих ситуаций.
Ситуация 1: Колебания налоговых ставок (Вероятность ситуации = 0,3)
Сценарий 1: Снижение налоговых ставок на 5%
Вероятность сценария в рамках данной ситуации = 0,1
Общая вероятность сценария = 0,1 * 0,3 = 0,03
Сценарий 2: Налоговые ставки остаются неизменными
Вероятность сценария в рамках данной ситуации = 0,5
Общая вероятность сценария = 0,5* 0,3 = 0,15
Сценарий 3: Повышение налоговых ставок на 5%
Вероятность сценария в рамках данной ситуации = 0,4
Общая вероятность сценария =0,4 * 0,3 = 0,12
Ситуация 2: Колебания объёма реализации (Вероятность ситуации = 0,4)
Сценарий 4: Снижение объёма реализации на 5%: Р = 0,25 * 0,4 = 0,1
Сценарий 5: Объёма реализации не изменяется: Р = 0,5 * 0,4 = 0,2
Сценарий 6: Увеличение объёма реализации на 5%: Р = 0,25 * 0,4 = 0,1
Ситуация 3: Колебания цены реализации (Вероятность ситуации = 0,3)
Сценарий 7: Снижение цены реализации на 5%: Р = 0,2 * 0,3 = 0,06
Сценарий 8: Цена реализации не изменяется: Р = 0,5 * 0,3 = 0,15
Сценарий 9: Увеличение цены реализации на 5%: Р = 0,3 * 0,3 = 0,09
По каждому из описанных сценариев определяем NPV (эти значения были рассчитаны при анализе чувствительности), подставляем в таблицу и проводим анализ сценариев развития.
Таблица 3.9.
Ситуация 1
Ситуация 1 Сценарии 1 2 3 Вероятности 0,03 0,15 0,12 NPV 2 549 164 1 142 209 -200 997
Таблица 3.10.
Ситуация 2
Ситуация 2 Сценарии 4 5 6 Вероятности 0,1 0,2 0,1 NPV 831 928 1 142 209 1 461 161
Таблица 3.11.
Ситуация 3
Ситуация 3 Сценарии 7 8 9 Вероятности 0,06 0,15 0,09 NPV 831 928 1 142 209 1 461 161
Проведенный анализ рисков позволяет, таким образом, прогнозировать возможные риски в зависимости от факторов, влияющих на деятельность ЗАО «Софи». При каждом варианте развития событий фирма получит определенный показатель NPV.
Как видно, наибольшее воздействие на компанию окажет изменение ставки налога, меньшее – изменение ставки цены и объема реализации.
Проведенные финансовые расчеты показали, что при планируемом объеме продаж компания безубыточна и рентабельна.
Планируемые потоки денежных поступлений от функционирования компании позволят полностью окупить инвестированные средства и приносить постоянную прибыль.
3.6. Перечень и оценка рисков
В своей деятельности компания ЗАО «Софи» может столкнуться с определенными рисками:
Таблица 3.12.
Потенциальные риски ЗАО «Софи»
Виды рисков Отрицательное влияние на прибыль Неустойчивость спроса Падение спроса с ростом цен Появление альтернативных видов изделий Снижение спроса Снижение цен конкурентов Снижение цен Увеличение предложения конкурентов Падение продаж или снижение цен Рост налогов Уменьшение чистой прибыли Снижение платежеспособности потребителей Падение продаж Рост цен на материалы, перевозки, связь и т.д. Снижение прибыли из-за роста цен на материалы, перевозки, связь и т.д. Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы Снижение прибыли из-за роста цен Недостаток оборотных средств Увеличение кредитов или снижение объема производства
Для уменьшения степени влияния риска необходимо принять ряд мер:
- снижать себестоимость деятельности;
- искать новых партнеров;
- искать новые варианты сбыта, новых клиентов;
- повышать общую эффективность деятельности компании.
Проведем далее количественный анализ риска.
Проведенный анализ рынка показал, что в последние годы уровень рентабельности предприятий, работающих на рынке г. Санкт-Петербурга, составлял следующие величины:
Таблица 3.13.
Уровень рентабельности фирм г. Санкт-Петербурга
Год Уровень рентабельности, % 2004 14 2005 16 2006 15 2007 20 2008 16
Произведем некоторые расчеты, призванные дать оценку уровню чувствительности и рискованности деятельности ЗАО «Софи»:
Определяем средневзвешенную рентабельность через вероятности:
Средняя рентабельность = 14 х 0,2 + 16 х 0,2 + 15 х 0,2 + 20 х 0,2 + 16 х 0,2 = 16%.
Определяем дисперсию как сумму произведений всех квадратов разниц между фактической и средней их величиной на соответствующую величину вероятности данного события:
Дисперсия = (14-16)2 х 0,2 + (16-16) 2 х 0,2 + (15-16) 2 х 0,2 + (20-16) 2 х 0,2 + (16-16) 2 х 0,2 = 4,2
Рассчитываем стандартные отклонения как величину, соответствующую квадратному корню из дисперсии. Размер стандартного отклонения и есть уровень риска. Чем выше стандартное значение, тем рискованней деятельность компании:
Стандартное отклонение = √4,2 ≈ 2
Это значит, что наиболее вероятное отклонение рентабельности от ее средней величины составит ± 2%, т.е. по пессимистическому прогнозу можно ожидать, что рентабельность ЗАО «Софи» по расчетам составит 3,8% (5,8% - 2%), а по оптимистическому прогнозу - 7,8% (5,8% + 2%).
Функционирование компании относительно нерискованно, поскольку планируется уровень рентабельности на уровне не меньше 3,8% и таким образом, ЗАО «Софи» всегда останется с прибылью.
Заключение
Бизнес-планирование - эффективный инструмент управления, который необходимо использовать не только при разработке и экспертизе новых бизнес-проектов с целью привлечения финансовых средств, но также и при управлении развитием предприятия, разработке мероприятий по повышения эффективности его функционирования.
Бизнес-план – это документ, в котором описываются все основные аспекты хозяйственной деятельности, анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться любое предприятие, и определяются основные способы решения этих проблем.
В работе рассмотрена сущность бизнес - планирования, проанализирована деятельность компании ЗАО «Софи» по различным аспектам, разработан и экономически обоснован бизнес-план функционирования компании.
За отчетный период активы организации возросли на 22 708 718 руб., или на 1000%, в том числе за счет увеличения объема внеоборотных активов на 130 667 руб., или на 69%, и прироста оборотных активов на 22 578 051 руб., или на 1239%. Иначе говоря, за отчетный период в оборотные активы было вложено более чем в 10 раз больше средств, чем в основной капитал.
Пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом краткосрочных обязательств как на начало, так и на конец года.
По системе оценки вероятности банкротства У. Бивера ЗАО «Софи» по большинству показателей относится к третьей группе – за 1 год до банкротства.
Динамика коэффициента капитализации свидетельствует о недостаточной финансовой устойчивости, т.к. значение этого коэффициента должно быть не более 1,5.
Собственными оборотными средствами покрывалось в конце отчетного периода лишь 2,5% оборотных активов. Это значительно ниже нормального ограничения.
Значение коэффициента финансовой независимости (U3) ниже критической точки, причем наблюдается отрицательная тенденция, что свидетельствует о неблагоприятной финансовой ситуации. Этот вывод подтверждает и значение коэффициента финансирования
По данным расчетов получилось, что ЗАО «Софи» относится к третьему классу (среднего) финансового состояния, но к концу года показатели стали хуже в 1,5 раза.
Согласно пятифакторной модели Альтмана предприятию не грозит в ближайшее время банкротство, но к концу года показатели значительно ухудшились,
По результатам анализа руководство выдвинуло предложение по запуску производства ультразвуковой стиральной машинки «Софитон».
Традиционные стиральные машины самых известных в мире производителей представляют собой достаточно громоздкие электромеханические устройства, оснащенные мощным электроприводом, автоматическими системами программного управление, требующие стационарного подключения к водопроводу и электросети. За цикл, стирки такие бытовые машины потребляют, как правило, более 1000 Вт электроэнергии, до 80 л. воды и значительное количество моющих средств, выстирывая, отжимая и высушивая до 5 кг белья. При всём этом цена таких устройств сегодня составляет изрядную долю годового бюджета большинства семей, проживающих в мире, и является для них мечтой.
На исходе XX века, когда прошло много десятилетий успешного применения ультразвуковых технологий для очистки деталей на различных производствах от металлической пыли, стружки, нагаров, окалины, заусениц, жировых и других загрязнений их поверхности, при котором остаётся не более 0,5 % загрязнений, эта чудо-технология очистки стала наконец-то входить в быт людей и использоваться для стирки, дезинфекции и дезодорации различных изделий в домашних условиях.
Решили эту задачу в 90-е годы конструкторы НПО «Ретон» (г. Томск, Россия). Однако наиболее успешно их идеи сегодня в мире реализуют учёные, инженеры и менеджеры, работающие в компании «Euro Electro Group» (г. София, Болгария).
Осуществленные прогнозы и расчеты позволяют сделать вывод о благоприятном потенциале и перспективах ЗАО «Софи», т.к. экономические показатели деятельности благоприятны:
- объем ежемесячной валовой выручки составляет 900 тыс. рублей;
- объем ежемесячной прибыли – 52 567 рублей;
- рентабельность продаж - 5,8%;
- рентабельность инвестиций - 11,2%;
- объем безубыточности – 519 357 рублей в месяц;
- чистый дисконтированный доход за период расчета – 1 142 209 рублей;
- индекс доходности - 3,34;
- внутренняя норма доходности - 123%;
- срок окупаемости инвестиций - 10 месяцев.
Серьезные риски, обусловленные развитием компании, связаны лишь с существенным усилением налогового бремени. Остальные анализируемые факторы – изменение величины выручки и цены не оказывают решающей роли на рискованности функционирования компании.
Список литературы
Приказ Министерства Финансов Российской Федерации «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98» от 09.12.1998г. № 60н в ред. от 30.12.1999г. № 107н // http://www.consultant.ru
Приказ Министерства Финансов Российской Федерации «Об утверждении положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации» от 29.07.1998г. № 34н в ред. от 18.09.2007г. № 116н // http://www.consultant.ru.
Распоряжение Федерального Управления по делам о несостоятельности (банкротстве) «Об утверждении методических положений по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» от 12.08.1994г. № 31-р в ред. от 12.09.1994г. // http://www.consultant.ru.
Федеральный закон Российской Федерации «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996г. № 129-ФЗ в ред. от 03.11.2007г. № 183-ФЗ // http://www.consultant.ru
Асаул М.А. Пути выхода организации из кризиса // По пути к возрождению: перспективы развития российской экономики: Науч. Тр. Российской научно-практической конференции. – Т. II. – СПб.: Наука, 2006. – 397 с.
Грибалев И.П., Игнатова И.Г. Бизнес-