Вход

Разработка бизнес плана фирмы - открытие русской бани.

Дипломная работа*
Код 148997
Дата создания 2007
Страниц 66
Источников 31
Мы сможем обработать ваш заказ 16 октября в 7:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 360руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1 Теоретические и концептуальные аспекты бизнес-планирования
1.1 Система планирования в коммерческих организациях
1.2Назначение и структура бизнес-плана
1.3Анализ деловой среды
Глава 2 Разработка бизнес-плана открытия русской бани
2.1 Резюме
2.2 Цели и задачи
2.3 Продукт (услуга)
2.4 Анализ рынка
2.5 План маркетинга
2.6 План производства
2.7 Персонал организации
2.8 Источники и объем требуемых средств
2.9 Финансовый план и анализ рисков
2.10 Детальный финансовый план
2.11.Оценка рисков
Глава 3 Усовершенствование методов бизнес-планирования
3.1 Усовершенствование системы финансового планирования
Заключение
Литература

Фрагмент работы для ознакомления

Стадия предпроектной подготовки Регистрация бизнеса, поиск собственных средств Март, 2007 15 Стадия проекта Приобретение помещения в аренду Апрель 14 Формирование пакета документов на имущественные права Апрель-Май 5 Проектирование и планирование материалов и работ Июнь 5 Найм подрядчиков, завоз материалов для отделочных работ и монтажа коммуникаций Июнь 100 Закупка и доставка оборудования Июль 482 Монтаж оборудования Август 27 Найм персонала Сентябрь 4 Оценка и страхование имущества Сентябрь 25 Экспертиза службами госнадзора для получения разрешения на деятельность Сентябрь 15 Закупка материалов и товаров Сентябрь 50 Стадия функционирования до точки самоокупаемости Предоставление услуг клиентам во всем спектре Октябрь 2007 – декабрь 2007 (около 80 дней) 60 Стадия развития бизнеса Предоставление услуг клиентам во всем спектре Весь период дальнейшего развития бизнеса Возможные инвестиции по ходу деятельности ИТОГО: Март-Декабрь 2007 года 802 Собственных средств 202 Необходимо заемных средств (сумма кредита) 600
Понятно, что общая проектная смета, приведенная в таблице 3 представляет собою итог калькуляции всех затрат по ходу подготовки и реализации проекта. Вообще, к сожалению, в финансовом планировании проблема соответствия отчета планам довольно актуальна, т.к. обычно затраты произведенные (расходы) превышают затраты запланированные. На это влияют такие внешние факторы, как инфляция, отсутствие необходимых материалов на запланированной базе, чисто человеческий фактор (всегда при наличии средств возникает желание их тратить), несоответствие запланированных материалов и услуг реально имеющимся и т.д.
Идеальный финансовый план – вовсе не тот план, в котором все фактические затраты будут соответствовать запланированным, а тот, в котором учтены затраты, связанные с форсмажорными обстоятельствами, о которых мы только что говорили. Чем больше таких случайностей будет обеспечено денежными средствами, тем надежнее и реальнее финансовое планирование.
Общая смета проектных затрат формируется в течение периода построения и развития нашего бизнеса и в данные сроки, на всем их протяжении, происходят определенные финансовые вложения, которые долгое время не возвращаются. Поэтому нам необходимо планировать финансирование проекта таким образом, чтобы на каждой его стадии имелись в наличии необходимые средства. Резервирование инвестиций следует производить не по отдельной статье «непредвиденные расходы», а по всем расходным пунктам на весь период инвестирования путем умножения суммы запланированных расходов на коэффициенты несоответствия.
Коэффициенты несоответствия могут быть выбраны произвольно, в зависимости от того, насколько правильно мы можем оценить ситуацию с финансированием и насколько полно отобразить все форс-мажорные обстоятельства. Наиболее общими являются коэффициенты инфляции (среднегодовой уровень инфляции на приобретаемые материалы (услуги)/ периоду между планированием и реализацией затрат в годах; коэффициент транспортных расходов (примерно равен +10% от запланированной суммы расходов), коэффициент порчи и утраты (у нас до сих пор и воруют и разбивают, и этот факт тоже нужно учитывать) и т.д.
Суммировав все составляющие, мы увеличиваем стоимостную смету на величину резервирования издержек и получаем затратную смету. Показатель затратной сметы З равен произведению показателя стоимостной сметы С на общий коэффициент несоответствия Кр:
З = Кр * С (1)
Данный метод калькуляции предстоящих затрат более приемлем для малого бизнеса, т.к. обычно индивидуальные предприниматели имеют невысокие финансовые резервы (нередко определяя в залог собственное жилье). Поэтому лучше, если отчетная смета будет экономнее, нежели планируемая, чем наоборот, т.к. поиски недостающих средств в пути реализации проекта снижают его надежность и качество.
Производственный план на стадии функционирования нашего бизнеса уже не является проектной сметой, а может быть представлен двумя основными документами: планом прибылей и убытков и отчетом о прибылях и убытках. При этом специалисты настойчиво рекомендуют ИПБОЮЛ не отмахиваться от кажущейся им лишней бухгалтерии и также вести собственный бухгалтерский учет в соответствии с системой МСФО и Правил бухгалтерского учета. Так как ИПБОЮЛ платит налоги по упрощенной схеме ЕНВД, то строгая финансовая отчетность предпринимателю в данном случае не требуется, достаточно вести журнал доходов и затрат, который представляется в налоговом органе по месту регистрации[15, стр. 22]. Полная и подробная бухгалтерия по трем-четырем формам бухгалтерского учета необходима предпринимателю для правильной оценки финансового состояния своего бизнеса и постановки правильных стратегических и оперативных целей и задач.
В связи с этим, производственный план для нашего бизнеса будет представлять, в первую очередь, план прибылей и убытков на определенный горизонт (срок) планирования. Система показателей данного документа формируется исходя из следующих критериев:
- планируемого числа клиентов;
- максимальной пропускной способности предприятия;
- штатного расписания персонала;
- уровня налогов, выплат во внебюджетные фонды, среднего уровня заработной платы в данной отрасли в РФ;
- стоимости материалов и энергоносителей;
- действующих тарифов пеня и штрафов, предусмотренных законодательством страны в отношении предприятий сферы услуг;
- уровня инфляции в стране;
- ставки по кредитам, ставки рефинансирования ЦБ России;
- планируемого уровня рентабельности производства.
Объем прибыли нашего бизнеса обеспечивается за счет показателей, которые приведены в таблице 1 данного бизнес-плана. При этом, очень важной характеристикой является пропускная способность бани. По сути, это и есть производственная мощность нашего предприятия.
Пропускная способность бани определяется как производная следующих показателей:
- число душевых кабин;
- число мест в парной;
- число мест в раздевальной;
- возможностей банщика-массажиста.
Для определения числа расчетных мест необходимо в таблице 4 привести основные характеристики площади помещений бани.
Таблица 4
Характеристика обслуживающих помещений бани
Наименование помещения Площадь, м2 Максимальная одновременная вместимость, чел. Средний показатель наполнения за расчетное время помывки, 1,5 часа Парная 14 12 35 Моечное отделение 90 40 40 Раздевальная комната 36 40 40 Комната отдыха 20 16 20 Туалетная комната 4 4 18 Душевые кабины 10x2 10 35 Парикмахерская 12 1 5 Буфет 12 14 50 Как видно из таблицы 4, максимальное количество человек, которые могут одновременно находиться в помещениях бани за расчетное время помывки, составляет 138 человек. Такое количество клиентов обусловлено тем, что оказание услуг происходит поточности процесса (кто-то только что зашел в раздевалку, кто-то отдыхает в комнате отдыха, кто-то уже оделся и сидит в буфете). Но если производить продажу билетов из расчета одновременного пребывания 40 человек (пропускная способность моечного отделения), то прибыль уменьшится в три раза.
Наиболее приемлемый вариант – усредненный показатель наполняемости, который вычисляется как среднее арифметическое между лимитом мест в моечном отделении и расчетной величиной возможностей одновременного пребывания. То есть, в этом случае расчетная наполняемость за 1,5 часа составит: (40+138)/2=89 человек. Это и будет расчетный показатель пропускной способности бани. Если привести это значение к 1 часу, то получится: 89:90*60=59 человек/час – расчетная производственная мощность нашей бани.
Теперь приводим часовую пропускную способность к длительности рабочего дня. Предполагаем, что график работы нашей бани будет составлен таким образом:
Понедельник – день профилактики технической части, выходной день;
Вторник – дамский день;
Среда – мужской день;
Четверг – мужской день;
Пятница – дамский день;
Суббота – мужской день;
Воскресенье – день индивидуальных заказов.
Расписание работы (примерное): Вторник-пятница с 15.00 до 21.00
Суббота-Воскресенье с 19.00 до 3.00
Суммируем общее количество часов работы бани в неделю, получаем 47 часов. За месяц – 47*25=188 часов. За это время наша баня способна обслужить: (188*59)/2,5=4 500 человек при расчетном времени помывки принятом 2,5 часа. Это показатели производственной мощности, рассчитанные исходя из уплотненного графика посещения. Если же рассчитывать более простым способом, исходя из максимальной наполняемости раздевальной, то мы можем обслужить ежемесячно: (188*40)/2,5=3000 клиентов.
Минимальная цена помывки прогнозируется на уровне 75 рублей за билет. Тогда сумма валовой выручки бани за месяц только от реализации входных билетов возможна в объеме: 3000 * 75 = 225 тыс. рублей. С учетом всех остальных видов деятельности, которые приведены в таблице 1, возможный объем выручки возможен на уровне: 225*2 = 450 тыс. рублей (так как из таблицы 1 ясно, что реализация входных билетов будет давать лишь только 50% (половину) общей валовой прибыли нашего бизнеса).
Очевидно, что достигнуть функционирования нашей бани на уровне полной загрузки удастся далеко не сразу, поэтому нам следует опираться в расчетах на самый пессимистичный прогноз, при котором поток клиентов составит лишь 40% от пропускной способности бани. Это вызвано рядом факторов, таких как сезонность потока (сезонные колебания варьируются в диапазоне от 90% зимой до 15% в середине лета), удлинение фактических помывок постоянными клиентами. Некоторые завсегдатаи бань проводят до 8 часов в данных заведениях.
Учитывая поправочный коэффициент фактической загрузки 0,6, мы можем прогнозировать ожидаемую прибыль на уровне 450*0,7=315 тыс. рублей ежемесячно.
Теперь нужно определить уровень затрат, включаемых в себестоимость услуг нашего бизнеса.
В таблице 5 приведем приближенный план ежемесячных затрат, относимых на себестоимость услуг.
Таблица 5
План ежемесячных затрат, относимых на себестоимость услуг бани, тыс. руб.
Статья затрат Характер затрат Объем затрат усредненный Удельный вес в общих издержках Тепловая энергия Постоянные 14 5,24 Холодная вода Переменные 12 8,24 Горячая вода Переменные 32 18,00 Электроэнергия Постоянные 17 6,37 Дрова для печи Постоянные 14 5,24 Заработная плата Постоянные 138 37,45 Арендная плата Постоянные 7 2,62 Налоги и отчисления Постоянные 21 7,86 Материалы и запасные части Переменные 7 5,24 Управленческие расходы Постоянные 5 3,75 ИТОГО 267 100,00
Далее формируем план прибылей и убытков, который и будет основой нашего производственного плана.
Таблица 6
План прибылей и убытков русской бани на 2008 год
№ статьи Наименование статьи Сумма, тыс. руб. 1 Прибыль 1.1 Валовая прибыль от основной деятельности 2457 1.2 Прибыль от внереализационной деятельности: 1323 1.2.1 Буфет 398 1.2.2 Прокат банного инвентаря 175 1.2.3 Парикмахерская 380 1.2.4 Услуги банщика-массажиста 370 ИТОГО ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ 3780 2 Убытки 2.1 Постоянные издержки, соотносимые на себестоимость услуг 2196 2.2 Переменные издержки, соотносимые на себестоимость услуг: 1008 2.2.1 Налоги и выплаты в государственные внебюджетные фонды 84 2.2.2 Кредиторская задолженность 168 2.2.3 Расходы на энергоносители 756 ИТОГО УБЫТКОВ 3204 САЛЬДО 576
Значение сальдо производственного плана (плана прибылей и убытков) является доходом нашего предприятия. Как видим из таблицы 6, годовой доход бани планируется в объеме 576 тыс. рублей. Средний месячный доход предприятия – 48 тыс. рублей.
2.7 Персонал организации
В таблице 7 приведем штатно-финансовый план по персоналу бани.
Таблица 8
Штатно-финансовый план по персоналу бани
№ пп. Должность Заработная плата в месяц, руб. Сумма отчислений в государственные и иные фонды, руб. Сумма, руб. Управленческий персонал 1 Директор 21 000 3 360 24 360 2 Администратор 16 000 2 560 18 560 3 Бухгалтер-кассир-экономист 18 000 2 880 20 880 Обслуживающий персонал 4 Банщик-массажист 10 000 1600 11 600 5 Банщик (жен.) 7 000 1 120 8 120 6 Слесарь-электрик 12 000 1 920 13 920 7 Продавец-кассир 7 000 1 120 8 120 8 Рабочий 5 000 800 5800 9 Техничка 5 000 800 5 800 10 Охранник 9 000 1440 10 440 11 Охранник (подменный) 6 000 960 6 960 12 Дворник ½ ставки 2 000 320 2 320 13 Мастер-парикмахер 12 000 1 920 13 920 ИТОГО: 20 800 208
Как видно из таблицы 7, месячный фонд оплаты труда персоналу составит 137 тысяч рублей.
Система вознаграждений руководящему составу будет строится на принципах процентов от суммы увеличения прибыли от расчетного уровня. К примеру, если мы принимаем базовый уровень среднегодовой прибыли в размере 3 780 тыс. руб. (см. таблицу 7), то при разбивке на месяцы получаем: 315 тыс. руб.
В этом случае мы будем иметь чистый доход в пределах 51 тыс. рублей. Часть данной суммы будет расходоваться на премиальные, которые будут составлять приблизительно 1 000 руб. + % роста прибыли ежемесячно. При снижении прибыли ниже уровня базового значения премиальные за месяц отменяются. Премиальные надбавки будут производиться всему персоналу по одинаковой системе, т.к. в противном случае возможны различные конфликты между сотрудниками и руководством.
В таблице 8 приведен список штата персонала нашей бани. Персонал подразделяется на два уровня – управленческий (высококвалифицированный) и обслуживающий (среднего и низкого уровней квалификации). Для поддержания бизнеса в состоянии развития нам необходима четкая работа всех служб бани, поэтому практически весь персонал будет находиться на своих рабочих местах в течение всего рабочего времени бани. Охрана здания и прилегающей территории в ночное нерабочее время будет производится органами МВД города (мы планируем установить комбинированную пожарно-охранную сигнализацию с выводом «тревожной» кнопки на пульт диспетчерской МЧС), а также сторожем муниципальной бани, с которым уже достигнута договоренность.
Практически весь персонал является ключевыми фигурами в нашем бизнесе. Так как объем коммерческих операций не велик, мы предполагаем принять одного специалиста, который сможет взять на себя всю экономическую часть бизнеса (бюджетирование, финансовый учет, отчетность, выплаты и т.д.).
Текущие вопросы, которые могут возникать у клиентов, решаются администратором и банщиком-массажистом. В случае поломок оборудования или еще каких-либо форс-мажорных обстоятельств привлекаются слесарь-электрик и рабочий.
Вопросы охраны и безопасности решаются дежурным охранником. График работы охранников будет составлен таким образом, что в обычные дни будет дежурить один охранник, а в субботние и воскресные дни, когда мы планируем работать до глубокой ночи, охранников будет двое.
2.8 Источники и объем требуемых средств
В настоящее время для малого и среднего бизнеса существует несколько источников финансирования. Среди них можно акцентировать свое внимание на наиболее популярных и развитых в нашей стране. Это собственные средства, как результат хозяйственно-экономической деятельности организации и кредиты банков. Причем, банковские кредиты в последние два-три года становятся явно популярным средством получения финансирования для целей бизнеса.
На сегодняшний день в России порядка 1200 коммерческих банков. Это очень большое число для развивающейся экономики. Конечно же, только пара десятков банков представляют собой солидные организации, которые успели завоевать доверие клиентов.
К сожалению, очень немногие банки соглашаются кредитовать малый бизнес, лишенный залогового обеспечения. Банкиры боятся высоких рисков, которые возникают в случае кредитования заемщиков без солидных средств залога. Только несколько банков идут на такие шаги. Среди них Сбербанк России – действительно, солидный банк, активы которого защищены государством, поэтому в СБ РФ на сегодняшний день самые низкие проценты кредитования, самые прозрачные ставки, самые доступные для понимания системы расчета платежей.
Для финансирования нашего проекта нам потребуется 600 тысяч рублей заемных средств. Мы рассчитываем без проблем получить кредит на подобную сумму в Сбербанке России, т.к. у нас есть здания и сооружения, которые мы можем предоставить как залог, а, кроме того, мы можем заручиться поддержкой юридического лица и получить документированные гарантии его поручительства, имущественное состояние и финансовая устойчивость которого позволяет ему выступить в качестве поручителя для нашего кредита.
Мы рассчитываем получить кредит в необходимом нам объеме (600 тысяч рублей), обеспечить регулярные выплаты основного долга и всех процентов по нему согласно графику, а также возвратить остаток долга в течение второго года деятельности нашего бизнеса. У нас есть все основания планировать именно такой ход событий.
Основные риски, которые существуют в нашем проекте, являются текущими рисками для любого бизнеса и не могут быть причиной недоверия к нашему проекту. Даже в случае совершенного дефолта (банкротства) нашего бизнеса, у нас будет достаточно средств, чтобы вернуть кредит банку и выплатить задолженность персоналу, т.к. стоимость основных фондов после ремонта и установки оборудования в рыночном исчислении возрастет как минимум в 4 раза от текущей стоимости.
2.9 Финансовый план и анализ рисков
Финансовый план нашего бизнеса уже представлен в данном бизнес-плане как часть производственного плана.
Таблица 9
План прибылей и убытков русской бани на 2008 год
№ статьи Наименование статьи Сумма, тыс. руб. 1 Прибыль 1.1 Валовая прибыль от основной деятельности 2457 1.2 Прибыль от внереализационной деятельности: 1323 1.2.1 Буфет 398 1.2.2 Прокат банного инвентаря 175 1.2.3 Парикмахерская 380 1.2.4 Услуги банщика-массажиста 370 ИТОГО ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ 3780 2 Убытки 2.1 Постоянные издержки, соотносимые на себестоимость услуг 2196 2.2 Переменные издержки, соотносимые на себестоимость услуг: 1008 2.2.1 Налоги и выплаты в государственные внебюджетные фонды 84 2.2.2 Кредиторская задолженность 168 2.2.3 Расходы на энергоносители 756 ИТОГО УБЫТКОВ 3204 САЛЬДО 576
Как видно из таблицы 9, основная прибыль планируется от продажи билетов на посещение нашей бани. Время сеанса при этом не ограничивается, что дополнительно повысит привлекательность нашего бизнеса.
Как уже говорилось в предыдущем разделе, основные риски нашего бизнеса стоят в тех же пределах, что и риски бизнеса в России для всех отраслей и секторов экономики. Могут прервать подачу воды, тепла, электроэнергии. Если мы будем в сроки платить за предоставляемые услуги, то риски здесь минимальны. Может снизиться поток клиентов. Но на текущий момент в городе нет настоящих русских бань. Кроме того, у нас есть возможность в любой момент стать частью туристического бизнеса, что добавит нам конкурентные преимущества. Главная наша ставка – на доброжелательный и грамотный персонал, отсутствие дискомфорта при обслуживании клиентов, невысокие цены на билет. Кроме того, мы намерены проводить активную рекламу нашего бизнеса в городе и окрестностях, что обязательно повысит поток клиентов к нам.
2.10 Детальный финансовый план
Детальный финансовый план состоит из следующих документов:
- план прибылей и убытков на месяц;
- план движения денежных средств на месяц;
- календарный план выплат и поступлений денежных средств на месяц.
План прибылей и убытков на месяц составляем, исходя из годового плана прибылей и убытков (таблица 9). При этом учитываем показатель сезонности, используя коэффициент сезонности, полученный эмпирическим путем.
Таблица 10
Значения коэффициента сезонности для русской бани в Центральном и Северо-Западном Федеральных округах
Месяц Коэффициент сезонности Январь 1,1 Февраль 0,9 Март 0,8 Апрель 0,6 Май 0,5 Июнь 0,4 Июль 0,3 Август 0,5 Сентябрь 0,6 Октябрь 0,8 Ноябрь 0,9 Декабрь 1,0
Далее формируем план прибылей и убытков на январь 2008 года. Коэффициент сезонности в январе самый высокий (выше единицы), т.к. именно в январе много праздничных дней. В январе наблюдается наибольшее число клиентов, в том числе и VIP-клиентов.
Учитывая коэффициент сезонности, мы планируем в январе 4500 * 1,1 = 4950 клиентов. При этом минимальная стоимость билета в январе (с учетом подорожания с 10 января) составит 85 рублей. Средняя стоимость билета – 95 рублей. Количество индивидуальных помывок за месяц принимаем равным 25 со средним числом клиентов за помывку 5 человек. Стоимость одного места для VIP-клиентов составит 1000 рублей. Итого общая ожидаемая выручка от индивидуальных сеансов предполагается в среднем 125 000 рублей.
Общая выручка от реализации билетов в январе составит: 125 000 + 4950 * 85 = 546 тысяч рублей.
Оборот буфета и парикмахерской запланированы на уровне 10% от валовой выручки, т.е. 54,6 *2 = 109,2 тыс. руб. Услуги банщика-массажиста составят около 50 тыс. рублей. Выручка от реализации веников и аренды банных аксессуаров составит около 27 тыс. рублей. Итого, общая выручка от реализации услуг в январе планируется на уровне: 546 + 109 + 50 + 27 = 732 тысячи рублей.
Затраты в январе будут складываться из следующих статей:
- оплата подачи тепла (предоплата из расчета на месяц – 14 тыс. руб.);
- оплата горячей воды (по счетчику в конце месяца) – 20 тыс. рублей;
- оплата холодной воды (по счетчику в конце месяца) – 15 тыс. рублей;
- закупка дров на февраль (из расчета 1,7 м3 за сутки) – 17 тыс. рублей;
- заработная плата персоналу – 208 тысяч рублей;
- арендные платежи – 20 тыс. руб.
- закупка расходных материалов, СМС, средств санитарии и дезинфекции – 6 тыс. рублей;
- отчисления в социальные и прочие фонды – 20 800 (см. таблицу 8).
- НДС – 90 тыс. руб.
- платежи по кредитам и займам – (из расчета 600 тысяч на 1,5 года под 16% годовых) = 38 700 рублей.
Итого затрат: 449 тыс. рублей.
Доход за январь составит предположительно: 546-449=97 тыс. руб.
Исходя из дохода, можно добавить в расходную часть премирование персонала в размере 15% от полученного дохода, а также закупить ценные бумаги благополучных компаний в качестве резервного фонда на случаи кассовых разрывов. Кроме того, часть средств можно разместить на депозите фирмы как резерв будущих расходов.
Формирование календарного плана движения денежных средств на месяц производится в соответствии с типовыми календарными финансовыми планами. Для нужд нашей организации, учитывая не столь значительные финансовые потоки можно привести образец упрощенного календарного плана выплат и поступлений денежных средств на январь 2008 года.
Таблица 11
Календарный план выплат и поступлений денежных средств в организации
ПРИХОД № статьи Наименование статьи Планируемая сумма, тыс. руб. Дата операции Вид операции 1.1 Реализация входных билетов 180 Регулярно до 25.01 Сбор наличными и зачисление на депо организации в ЦБ РФ 1.2 Реализация индивидуальных заказов 46 Регулярно до 25.01 Наличный расчет и безналичное перечисление на счет организации в ЦБ РФ 1.3 Оказание услуг парикмахерской 28 Регулярно до 25.01 Наличный расчет и еженедельное зачисление на счет организации 1.4 Торговля в буфете 64 Регулярно Наличный расчет и перечисление на счет организации в ЦБ РФ 1.5 Прочая деятельность 30 Регулярно Наличный расчет и перечисление на счет организации в ЦБ РФ 1.6 Дебиторская задолженность - По условиям договоров Безналичное перечисление на счет организации РАСХОД 2.1 Оплата тепла и горячей воды 46 18.01 Безналичное перечисление на счет «Новгородтеплосеть» 2.2 Оплата холодной воды 12 12.01 Безналичное перечисление на счет Водоканала 2.3 Оплата электроэнергии 17 20.01 Безналичное перечисление на счет Росэнерго 2.4 Закупка дров 7 до 25.01 Расчет наличными с водителем 2.5 Арендная плата 7 20.01 Безналичное перечисление на лицевой счет Суркова В.Г. 2.6 Отчисления во внебюджетные фонды 21 До 1.02 Безналичное перечисление на счет пенсионного фонда и фонда медицинского страхования 2.7.1 Выплата аванса 75 14.01 Перезачисление средств на пластиковые карты персонала со счета фирмы 2.7.2 Выплата заработной платы 125 26.01 Перезачисление средств на пластиковые карты персонала со счета фирмы 2.8 Закупка материалов 10 По мере необходимости или 27-28.01 Расчет наличными из внутренней кассы
2.11.Оценка рисков
Для того чтобы оценить наиболее вероятные риски проекта, необходимо определить точку безубыточности, т.е. такой уровень получения прибыли, при котором доход будет равен нулю. Это несложно сделать по таблицам финансового плана (плана прибылей и убытков).
Для достижения точки безубыточности нам необходимо ежегодно получать прибыль в размере 3204 тыс. руб. Так как наша прибыль по источникам получения подразделяется на прибыль от реализации входных билетов и от прочих видов услуг в пропорциях 1:1, то для достижения данной точки безубыточности мы можем произвести расчет следующей пропорции[11]:
ТБУ=Кмин*ЦБ (2)
Где ТБУ – точка безубыточности;
Кмин – число клиентов в точке безубыточности;
ЦБ – цена билета.
Из формулы (2) следует, что минимальное число клиентов, которое нужно обслужить за год, чтобы не потерпеть убытки, составляет:
Кмин = ТБУ/ЦБ (3)
Кмин=3204000/85=37 694 человека в год или 3141 человек в месяц.
Если учитывать, что прибыль распределяется не только от помывок, то число клиентов может быть также распределено по различным услугам.
Для того, чтобы оценить кредитный риск нашего бизнеса, нам необходимо рассчитать рентабельность нашего предприятия:
R = Д/УИ (4)
Где Д – доход бизнеса;
УИ – уровень издержек бизнеса.
В рамках планирования мы предполагаем величину рентабельности R равной:
R = 576/3204=0,18
Далее рассчитаем, исходя из условий кредитования СБ РФ и величины кредита, сумму ежегодных выплат В по кредиту 600 тыс. руб.
В = (К/n)*12+К*i (5)
Где К – сумма кредита;
n – период кредитования, мес.;
i – годовая ставка по кредиту.
В = (600/18)*12+ 600*0,16=496 тыс. руб.
Теперь определим удельный вес выплат по кредиту в общем объеме валовой прибыли за год.
Rкред=496/3780= 0, 13
Так как RКРЕД < R, то данный бизнес способен обеспечить возврат кредита без реализации объектов залога, т.е. риск невозврата минимален.
То есть, можно говорить о невысоком уровне рисков в данном проекте, что увеличивает шансы динамичного развития данного бизнеса.
Глава 3 Усовершенствование методов бизнес-планирования
3.1 Усовершенствование системы финансового планирования
Как уже неоднократно отмечалось в ходе данного дипломного проекта, наибольшие риски возникают в бизнесе там, где не достает финансирования. Если инвестиционный проект не финансировать в полном объеме в сроки, то затраченная сумма возрастет на 20-50%. Если же профинансировать дефолтный проект, то затраты будут снижены (за счет реализации наработок, идей, приобретенных активов).
Исходя из этого можно говорить, что финансовое планирование представляет собой основной вид планирования в бизнесе. Между тем, именно на финансовые потоки оказывают влияние различные факторы внешней и внутренней среды. Среди таких факторов можно назвать такие как инфляция, неравномерное поступление средств на счета, несоответствие заявленных товаров (услуг) фактическим и т.д.
Для того чтобы преодолевать форс-мажоры в финансовой деятельности, бизнесу необходимы финансовые «заделы», т.е. резервы. В настоящее время создать эффективные резервы не так-то просто[24, стр. 59].
Планируя что-нибудь на определенный горизонт в условиях российского бизнеса, следует помнить народную поговорку: «гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Если мы планируем финансовые ресурсы, то нужно помнить о знаменитом законе Мерфи, вернее, о целой системе законов, которые в народе называют законами подлости. Так вот, применительно к финансово-экономической деятельности предпринимательской структуры можно говорить, что запланированных средств обычно не достаточно, чтобы покрыть реальные расходы[23, стр. 88]. Если же запланировать больше, то и этих средств может не хватить, т.к. автоматически возрастут издержки. Возникает вопрос – сколько же средств нужно заложить в финансовый план? Однозначного ответа на данный вопрос не существует. Каждый бизнесмен решает его по-своему.
Наиболее приемлемый вариант – исходить из стратегических целей и задач бизнеса. То есть, при планировании той или иной расходной статьи, нужно задать себе вопрос, насколько расходы по данной статье приблизят мой бизнес к цели. Если, к примеру, единственной целью бизнеса является расплывчатая формулировка извлечения максимально возможной прибыли, то максимально возможной прибыли мы, скорее всего, не получим никогда, хотя бы на том основании, что максимально возможную прибыль никто никогда не получал и никому не известен этот самый максимум. А вот, если определить более конкретные цели и задачи в рамках общей генеральной цели, например, повысить уровень капитализации бизнеса за счет удорожания основных средств или достигнуть уровня роста клиентской базы на 10% в месяц, тогда мы можем наглядно представить себе, что нам мешает, а что помогает в достижении данной цели.
Финансовый план будет реальным только при условии детализации расходов и прибылей и структуризации их потоков в общем бизнес-потоке. К примеру, дебиторская задолженность – хорошо ли это или плохо? Снова каждый экономист выскажет свое, возможно, противоположное мнение. Если хорошо подумать, то дебиторская задолженность – это в большей степени хорошо, чем плохо, если дебиторы платежеспособны и возвращают деньги в назначенные сроки.
Сегодня в российской глубинке практически все магазины реализуют продукты в кредит местному населению. И оборот магазина растет. Тут действует простая психология – нет денег, не пойду в магазин, а взял в долг – отдавать придется. И отдают, и увеличивают оборот.
Другое дело, процесс кредитования должен быть управляемым. То есть, нужно разработать систему управления дебиторской задолженностью с таким расчетом, чтобы основные поступления денежных средств приходились на календарные сроки основных платежей фирмы.
Применительно к нашей бане можно и нужно разработать систему кредитования клиентов путем постановки их на абонентское обслуживание. В районе много пенсионеров, доходы которых скудны и неравномерны. Наша баня планирует для таких клиентов особые условия обслуживания. Схема будет примерно следующей – одна помывка для пенсионера, доходы которого не превышают 3 000 рублей в месяц, будет стоить около 50 рублей, но при условии, что он заключает с нами договор и покупает абонентский талон на полгода, то есть заключает с нами договор. В этом случае клиент в течение месяца обслуживается бесплатно, а деньги перечисляет на наш счет в день получения пенсии. Никаких дополнительных выплат за подобный вид обслуживания клиент не вносит. В рамках абонентского обслуживания мы планируем порядка 1000 помывок ежемесячно, а это означает, что порядка 50 тысяч рублей будут поступать на счета нашей фирмы по безналичному расчету и переводится в счет оплаты за коммунальные услуги. Причем, платежей за месяц будет всего 200-250, а правом на продолжение сотрудничества с нашей фирмой на следующий месяц будет часть платежки с банка, удостоверяющая факт оплаты услуг предыдущего месяца.
Конечно же, качественное планирование и управление бизнес-процессом возможно только при достаточной автоматизации процесса управления. Для нашей бани мы планируем комплексный подход к управлению деятельностью фирмы с помощью персонального компьютера.
В настоящее время существует масса программ, которые способны проводить мониторинг всех основных финансово-экономических параметров бизнеса в рамках финансово-экономической деятельности.
Мы планируем автоматизировать процессы финансового планирования, бухгалтерского учета и отчетности, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, управление выплатой аванса и заработной платы персоналу, управление движением продукции в буфете и т.д.
Все перечисленные функции способны обеспечить автоматизированные приложения из семейства 1С.
Главная задача современной системы финансового планирования состоит в том, чтобы производить анализ и распределение ресурсов в непрерывном режиме. Кроме того, немалая доля ответственности при этом лежит на специалисте по финансам. Прежде всего, этот человек должен быть хорошим экономистом с аналитическими способностями. Финансовый менеджер сегодня – ключевая фигура в любой бизнес-организации.
Именно финансовый специалист определяет оптимальную систему планирования в рамках заявленных целей и задач нашего бизнеса.
То, каким образом процессуально и документарно будут реализовываться наши цели, определяются финансовым специалистом. Хотя, думаю, что основная задача финансового планирования состоит в том, чтобы правильно спрогнозировать источники и виды ресурсов и уровень рисков при их использовании. В рамках данной концепции считаем наиболее важным мониторинг финансового состояния организации с точки зрения ее платежеспособности и финансовой устойчивости, работа по повышению уровня капитализации фирмы, а также ее деловой репутации.
Заключение
В условиях быстрых изменений в экономике очень важно своевременно принимать соответствующие меры реагирования. Неоценимую помощь здесь оказывает планирование, позволяющее проанализировать весь комплекс будущих операций бизнеса. Именно на основе планирования дальнейшего развития предприятия появляется реальная возможность минимизировать внутренние и часть внешних рисков компании, сохранить гибкость управления производством. Если работа без плана является вынужденной реакцией на уже произошедшие события, то деятельность на основе плана — управленческая реакция на ожидаемые и запланированные явления.
Планирование представляет собой процесс моделирования (конструирования модели) будущего, которое мы производим с целью определения видов, форм и объемов необходимых управляющих воздействий и ресурсы этих воздействий. В принципе, планирование необходимо нам, в первую очередь, с позиции определения и поиска необходимых ресурсов, которые понадобятся нам в будущем.
Целью данной дипломной работы является разработка реального бизнес-плана открытия русской бани в городе Великом Новгороде.
Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:
- проанализированы цели и задачи, а также типовая структура бизнес-плана;
- рассмотреть теоретические аспекты системы планирования в бизнесе;
- рассмотрены основные звенья анализа деловой среды, произведены сопоставления с зарубежными аналогами;
- рассмотреть основные способы оценки инвестиционных и кредитных рисков инвесторами и кредиторами как одного из основных показателей инвестиционной (кредитной) привлекательности предприятия;
- разработать детальный бизнес-план открытия русской бани;
- дать рекомендации по усовершенствованию системы финансового планирования и методов оценки инвестиционных (кредитных) рисков в рамках предприятий малого и среднего бизнеса.
Было установлено, что бизнес-план не может и не должен быть формальным документом для получения кредита в банке. Бизнес-план представляет собою развернутый тактический план действий владельца бизнеса по его развитию. Всякий формализованный подход в данном вопросе вреден.
Также установлено, что наиболее важным, конечно же, является финансовое планирование, т.е. предварительное распределение финансовых потоков. Но, в то же время установлено, что эффективное финансовое планирование невозможно без структурирования прибылей и убытков фирмы в рамках достижения основных целей и задач бизнес-системы вообще.
Наиболее приемлемый вариант бизнес-планирования – исходить из стратегических целей и задач бизнеса. То есть, при планировании той или иной расходной статьи, нужно задать себе вопрос, насколько расходы по данной статье приблизят мой бизнес к цели. Если, к примеру, единственной целью бизнеса является расплывчатая формулировка извлечения максимально возможной прибыли, то максимально возможной прибыли мы, скорее всего, не получим никогда, хотя бы на том основании, что максимально возможную прибыль никто никогда не получал и никому не известен этот самый максимум. А вот, если определить более конкретные цели и задачи в рамках общей генеральной цели, например, повысить уровень капитализации бизнеса за счет удорожания основных средств или достигнуть уровня роста клиентской базы на 10% в месяц, тогда мы може

Список литературы

1 Гречишников В. Постулаты бизнеса – не пора ли взяться за ум? / Эксперт, 2006 -- № 1 – С. 20-26.
2 Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план. Методика разработки – М.: ИНФРА-М, 2002 – 112 С.
3 Бринк И.Ю., Савельева И.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. Для студентов вузов. – М.: Экономика, 2005 – 142 С.
4 Ефремов В.С. Методологические основы анализа бизнес-идеи / Корпоративный менеджмент – 2001 - № 4 – С. 21-30.
5 Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление – М.: Финансы и статистика, 2000 – 218 С.
6 Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Официальное издание (вторая редакция) – М.: Экономика, 2000 – 421 С.
7 Балабанов А.И., Балабанов И.Т. Финансы – СПб.: Питер, 2000 – 192 С.
8 Степанчиков В. Методика оценки внешней среды бизнеса / Менеджмент в России и за рубежом – 2001 - № 3 – С. 62-65.
9 Галасюк В.В. О необходимости использования понятия «условный денежный поток» / Финансовые риски – 2000 - № 1 – С. 125-128.
10 Дубинин Е. Анализ рисков инвестиционного проекта / Финансовый директор – 2003 - № 4 – С. 20-28.
11 Стешин А.И. Оценка коммерческой состоятельности инвестиционного проекта – М.: Статус-Кво-97, 2001 – 280 С.
12 Финансы организаций: Учебное пособие / Под редакцией доктора экономических наук профессора С.С. Артемьевой – Саранск: Издательство Мордовского университета, 2004 – 147 С.
13 Лымарь Н. Как составить бизнес-план / Корпоративный менеджмент – 2001 - № 5 – С. 49-54.
14 Лужницкая В. Не надо бояться МСФО / Бухгалтерский учет и аудит – 2004 - № 6 – С. 11-14.
15 Соколов В. Современный финансовый учет и МСФО / Финансовый контроль – 2000 - № 6 – С. 54-57.
16 Кудинов А. Что значит «управлять финансами»? / Финансовый менеджмент – 2004 - № 11 – С. 44-52.
17 Войтович Г.Б. Исследования быта великороссов – М.: Наука, 1992 – 216 С.
18 Бирюков В. МСФО наконец-то заговорили языком Пушкина / Банковское обозрение – 2004 - № 8 – С. 27-29.
19 Москвин В. Как избежать ошибок при разработке бизнес-плана / Рынок ценных бумаг – 2005 - № 6 – С. 43-45, № 4 – С. 21-25.
20 Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Орлова Е.Р., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Серия «Оценочная деятельность» Учебно- практическое пособие. – М.: Дело, 2003 . – 248 С.
21 Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов в условиях риска и неопределенности (теория ожидаемого эффекта). – М.: ЦЭМИ РАН, 2001 . – 143 С.
22 Вахрин П.И. Инвестиции: Учебник. – М.: ИТК «Дашков и К», 2002. – 384 С.
23 Марголин А.М., Быстряков А.Я. Экономическая оценка инвестиций: Учебник. - М.: «Экмос», 2001 . – 240 С.
24 Зелль А. Бизнес-план: инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. М.: Ось-89, 2001 – 312 С
25 Недосекин А.О., Воронов К.И. Анализ риска инвестиций с применением нечетких множеств // Управление риском, 2000, №1.
26 Белов А. Стратегический маркетинг на предприятии: подходы и проблемы / Top-Manager – 2002 - № 21 – С. 19-28
27 Письменская Е.Б. Бюджетирование как процесс достижения результатов деятельности компании / Управленческий учет и финансы – 2006 - № 3 – С. 21-34.
28 Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий – СПб.: Питер, 2000 – 218 С.
29 Фавро О. Экономика организаций / Вопросы экономики – 2005 - № 5 – С. 4-17.
30 Клеййнер Г. Б. От теории предприятия к теории стратегического управления – М.: ЦЭМИ РАН, 2003 – 62 С.
31 Ушаков И.И. Как привлечь инвестиции – СПб.: Питер, 2006 – 224 С.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2018