Вход

Исследование мотивации как одного из основных атрибутов орг. культуры, на примере "Атлас ..." и предложения по улучшению

Дипломная работа*
Код 148874
Дата создания 2008
Страниц 95
Мы сможем обработать ваш заказ 25 июня в 10:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 760руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава I. Теоретический анализ современных представлений об организационной культуре.
1.1 Понятие организационной культуры.
1.2 История исследования организационной культуры.
1.3 Уровни организационной культуры.
1.4. Типологии организационной культуры.
1.5 Атрибуты организационной культуры.
2. Влияние организационной культуры на социально-экономическую эффективность деятельности организации.
2.1 Понятие эффективной организационной культуры.
2.2 Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры.
3. Мотивация как элемент корпоративной культура
3.1 Понятие мотивации
Глава II. Характеристика предприятия и анализ его финансового состояния
1.1. Общая характеристика организации
1.2. Основные направления деятельности организации
1.3. Масштабы деятельности, тенденции спроса
1.4. Структура управления Atlas Copco AB
1.5. Применяемые методы менеджмента
1.6. Основные недостатки, проблемы, резервы
1.7. ЗАО «Атлас Копко»: Структура управления организации и ее характеристики
1.8 Организационная (корпоративная) культура Атлас Копко.
1.9 Система мотивации персонала и кадровая политика.
3.1. Исследование мотивационный составляющей организационной культуры «Атлас Копко» : цель, этапы, результаты.
3.2. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала «Атлас Копко».
Заключение

Фрагмент работы для ознакомления

Таким образом, служба управления персоналом обеспечивает принятие управленческих решений по вопросам труда и социального развития персонала "Атлас Копко" на основе анализа социально-экономической ситуации в компании, изучения потребностей и интересов различных категорий работников и имеющихся материальных возможностей по стимулированию их труда.
Рассмотрим особенности мотивации в существующей системе управления персоналом компании.
Управленческие методы мотивации персонала в Российском отделении компании "Атлас Копко" в своих основных элементах изображены на рис. 5.

Рис. 5. Основные элементы системы управления персоналом в компании "Атлас Копко"
Как показано на рис. 5, основу системы мотивации составляют возрастающая роль личности работника компании, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачей повышения эффективности труда. Этого требует внешняя среда, в которой находится компания, острая конкурентная борьба на розничном рынке продукции производимой концерном.
Логика борьбы за выживание в условиях высококонкурентного рынка розничной торговли продукции производимой концерном в г. Санкт-Петербурге и других крупных городах вынуждает менеджеров "Атлас Копко" коренным образом менять свою стратегию. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации персонала, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения.
Таким образом, можно сделать вывод, что система управления персоналом Российского отделения компании "Атлас Копко" состоит из следующих подсистем: общего руководства торгово-производственными и организационными процессами; планирования и маркетинга персонала; управления и учета персонала; управления трудовыми отношениями; обеспечения нормальных условий труда; управления развитием персонала и планированием карьеры; управления мотивацией персонала; управления социальным развитием; правового обеспечения системы управления персоналом; информационного обеспечения системы управления персоналом.
Далее рассмотрим конкретные методы мотивации труда в системе управления персоналом российского отделения компании "Атлас Копко" .
Глава III. Проявление мотивационных особенностей компании «Атлас Копко» и совершенствование системы управления мотивацией персонала.
3.1. Исследование мотивационный составляющей организационной культуры «Атлас Копко» : цель, этапы, результаты.
Третья глава посвящена исследованию мотивационный составляющей организационной культуры компании «Атлас Копко». В задачи данного исследования входит выявление ее особенностей, отношения к ней самих сотрудников, анализ мотивационных предпочтений и мотивационных типов сотрудников. Конечная цель исследования - на основе полученной информации предложить пути совершенствования мотивационной системы компании «Атлас Копко».
Данная цель реализована посредством трех задач и соответствующих им этапов исследования.
Этап 1. Исследование организации мотивационный составляющей организационной культуры, трудовой мотивации и экспертного мнения по вопросам мотивации персонала сотрудников Службы управления персонала.
1. Цель- получение информации о содержании деятельности сотрудников Службы управления персоналом по реализации мотивационной составляющей организационной культуры, трудовой мотивации этой деятельности и отношения к ней самих сотрудников Службы управления персоналом
2. Предмет – деятельность по реализации мотивационной составляющей организационной культуры, трудовая мотивация и экспертное мнение сотрудников Службы управления персоналом
3. Объект – сотрудники Службы управления персонала ( 4 человека)
4. Методы исследования - глубинное интервью с каждым сотрудником по поводу аспектов его работы, связанной с мотивацией персонала, и его экспертной оценки отдельных составляющих этой работы (Схема интервью представлена в Приложении 1), анкетирование сотрудников с целью выявления их трудовой мотивации (анкета представлена в Приложение 2), интегрирование.
5. Гипотезы:
1. Сотрудники Службы управления персонала выскажут конкретные замечания к организации работы в этом направлении и дадут свои рекомендации;
2. Выявятся особенности трудовой мотивации сотрудников Службы управления персоналом, заключающиеся в высокой значимости в структуре мотивов труда , помимо материальной мотивации, таких мотивов, как: содержание работы, возможности профессионального роста и карьеры.
6. Результаты:
6.1. Результаты глубинного интервью сотрудников службы управления персоналом
Глубинное интервью сотрудников службы управления персонала в отношении их деятельности связанной с мотивацией персонала показало, что в настоящее время в вопросами мотивации никто из них отдельно не занимается, но каждый специалист выполняет ряд функций, связанных с мотивацией персонала на различных этапах его деятельности в компании. А именно:
Специалист по кадровой политике занимается вопросами материального стимулирования, то есть разрабатывает и координирует системы мотивации по оплате труда, страхованию и кредитованию сотрудников.
Специалист по трудовому праву занимается вопросами административного стимулирования, а именно – инструктированием, изданием приказов, разработкой должностных инструкций.
Специалист по оценке и аттестации персонала совместно со специалистом по развитию и планированию персонала регулируют вопросы социально-психологического стимулирования – разрабатывает критерии социального стимулирования, удовлетворения культурных потребностей, планирования карьеры.
Интегрированные результаты глубинного интервью со специалистами службы управления персоналом представлены в таблице 3
Таблица 3
Интегрированные результаты интервью со специалистами службы управления персоналом
№ Вопрос Мнение специалистов 1 Система мотивации, принятая в компании, полностью отражает ценности сотрудников?
50 % - система мотивации достаточно полно отражает интересы сотрудников;
25 % - система мотивации достаточно разработана, но есть некоторые критерии, которые можно исключить;
25 % - система мотивации нуждается в пересмотре. 2 В рамках своей деятельности Вы регулярно уделяете время разработке новых мотивационных систем для компании?
75 % - вопросам мотивации уделить время ежедневно не получается, т.к. есть другие обязанности;
25 % - ежедневно уделяю время вопросам совершенствования системы мотивации. Вопрос Мнение специалистов 3 Ваши разработки в направлении мотивационных стимулов принимаются сразу или подлежат обсуждению на собрании всех руководящих сотрудников?
75 % - все предложения обсуждаются только внутри Службы управления персоналом;
25 % - необходимо обсуждать предложения со всеми сотрудниками, но на практике принимают решения о внедрении предложения Служба управления персоналом и руководящие сотрудники. 4 Чем необходимо дополнить существующую систему мотивации в первую очередь?
100 % - недостаточно полно используются неденежные мотиваторы. 5 Есть ли критерии, которые нужно исключить в существующей системе мотивации?
50 % - необходимо исключить карательные меры за мелкие нарушения дисциплины труда;
25 % - таких критериев в существующей системе мотивации нет, ничего исключать не надо;
25 % - система мотивации нуждается в пересмотре, многие критерии устарели и не являются мотиваторами
Выводы на основании интегрированных данных глубинного интервью сотрудников службы управления персоналом:
Только 2 сотрудника Службы управления персоналом считают существующую систему мотивации достаточной (см. Рис. 6, см. приложение рисунки). Что позволяет нам сделать вывод, что система мотивации компании «Атлас Копко» нуждается в совершенствовании.
По мнению специалистов отдела, недостаточно полно используются неденежные мотиваторы, некоторые существующие мотиваторы не соответствуют ожиданиям персонала.
Загрузка специалистов Службы управления достаточно велика, только один сотрудник может ежедневно уделять время вопросам мотивации без ущерба для решения остальных должностных обязанностей (См.Рис.7, см. приложение Рисунки), что подтверждает загруженность специалистов и необходимость введения новой штатной единицы – специалиста по мотивации труда, в функции которого входили бы разработка новых мотивационных систем их координирование и усовершенствование.
Таким образом, первая гипотеза о том, что сотрудники Службы управления персонала выскажут замечания к организации работы в этом направлении и дадут конкретные рекомендации по ее усовершенствованию, полностью подтвердилась.
6.2. Результаты исследования трудовых ценностей сотрудников Службы управления персоналом.
Для выявления мотиваторов трудовой деятельности была использована анкета (см. Приложение 2). Результаты обработки данных анкетирования представлены в табл.4 Таблица 4.
Мотиваторы трудовой деятельности сотрудников сотрудников Службы
управления персоналом
Мотиваторы трудовой деятельности Процент выбравших Высокая заработная плата 75 % Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю 50 % Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры. 50% Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д. 25 % Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнении 75 %
Результаты анкетирования также представлены на рис .8
Выводы на основании результатов исследования трудовых ценностей сотрудников Службы управления персоналом:
Для сотрудников Службы управления персоналом наиболее важными мотиваторами их деятельности являются уровень заработной платы и самостоятельность в работе, немаловажными мотиваторами оказались также возможность профессионального роста и содержание работы.
Наименее важными мотиваторами для специалистов Службы управления персоналом являются условия труда - близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д;
Это подтверждает гипотезу об их амбициозности по отношению к профессиональной деятельности – для них помимо высокой заработной платы, важно то, в какой компании они работают, насколько интересна для них работа, престиж их должности и возможности профессионального роста.
Этап 2. Исследование мотивационных предпочтения и степени удовлетворенности персонала компании «Атлас Копко».
1. Цель- получение информации о мотивационных предпочтениях сотрудников компании «Атлас Копко» и о степени удовлетворенности их потребностей, связанных с работой.
2. Предмет – мотивационные предпочтения и удовлетворенность работой сотрудников компании «Атлас Копко»
3. Объект – сотрудники компании в количестве 50 чел. (подразделение «АК-Петербург»), в следующем структурном соотношении:
1. По полу:
Мужчины 80 % Женщины 20 % 2. По возрасту:
20 – 30 лет 34 % 31 – 40 лет 45 % Свыше 40 лет 21 % 3. По должности:
Руководители и административный состав 40,6 % Обслуживающий и технический персонал 59,4 % 4. Методы исследования - анкетирование сотрудников с целью выявления их трудовой мотивации (анкета представлена в Приложение 2)
5. Гипотезы:
1. Приоритетность трудовых ценностей в коллективе между такими категориями как руководители/административный персонал («Офис») и обслуживающий/технический персонал («Цех») будет иметь некоторые отличия;
2. Удовлетворенность существующим положением дел по предложенным параметрам между этими категориями работников также будет иметь некоторые отличия.
6. Результаты:
Результаты исследования трудовых ценностей сотрудников по таким категориям как руководители/административный персонал («Офис») и обслуживающий/технический персонал («Цех») представлены в таблице 5.
Таблица 5
Результаты исследования трудовых ценностей сотрудников
Группа мотиваторов «Офис», % выбравших/
% удовлетворенных «Цех», % выбравших/
% удовлетворенных Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры
84 %
70,5% 59,1%
56, 3% Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем
40 %
65% 54,5%
52, 8% Высокая заработная плата
80 %
82% 50%
76% Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д
12 %
86, 2% 45,5%
68,9% Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение
60 %
63% 22, 7 %
56, 3% Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании
24 %
68,8% 18, 2%
39, 8% Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства
23 %
53, 5% 45,5 %
48, 4% Схематично приоритетность трудовых ценностей можно отобразить следующим образом: см. рис.9 (см. приложение рисунки)
Выводы на основании результатов исследования трудовых ценностей и удовлетворения работой сотрудников по таким категориям как руководители/административный персонал («Офис») и обслуживающий/технический персонал («Цех»):
В мотивационных установках на работу между представленными категориями работников существует некоторая разница: особенно большой разрыв наблюдается по таким группам мотиваторов как:
Профессиональный рост и развитие – они намного важнее для персонала « офиса»
Высокая заработная плата- этот мотиватор также намного важнее для персонала « офиса»
Содержание работы и самостоятельность в работе- этот мотиватор также намного важнее для персонала « офиса»
Обратная картина ( они намного важнее для персонала(«Цех»): наблюдается по двум следующим мотиваторам: признание со стороны коллег и хорошие условия труда.
Таким образом, для руководителей и административного персонала главными мотиваторами являются:– профессиональный рост, высокая заработная плата и содержание работы.
Для обслуживающего и технического персонала верхушка трудовых мотиваторов выглядит по-другому: - профессиональный рост, гарантия стабильности работы, высокая заработная плата и признание и уважение в коллективе.
Итак, можно сделать вывод, что гипотеза № 1 о существенном отличии структуры мотивационных предпочтений между такими категориями как руководители / административный персонал и обслуживающий / технический персонал полностью подтвердилась.
В степени удовлетворенности работников существующим положением делом по предложенным характеристикам работы также выявилась разница между такими категориями как руководители/административный персонал («Офис») и обслуживающий/технический персонал («Цех»), что подтвердило гипотезу № 2. Первая категория работников вполне удовлетворена такими характеристиками работы как: хорошие условия труда, высокая заработная плата и возможность профессионального роста. В целом она удовлетворена всеми предложенными характеристиками, только таким фактором как признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства отметили удовлетворенность чуть более половины сотрудников (53,5%).
Обслуживающий/технический персонал («Цех») удовлетворен в среднем намного меньше чем административный, здесь более половины опрошенных удовлетворены только следующими характеристиками работы: высокая заработная плата, хорошие условия труда профессиональный рост и развитие, содержание работы, гарантия стабильности работы.
Социальными контактами, системой социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании признанием успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства эта категория работников скорее недовольна.
Этап 3. Исследование типологических особенностей мотивации персонала компании «Атлас Копко».
1. Цель- получение информации о представленности мотивационных типов в коллективе компании «Атлас Копко»
2. Предмет – мотивационные типы сотрудников компании «Атлас Копко»
3. Объект –50 сотрудников компании (подразделение «АК – Петербург»).
4. Методология исследования:
Исследование осуществлялось по методике "типологическая модель трудовой мотивации" – разработанной на основе концепции В.И. Герчикова, которая представляет собой современный, практически ориентированный подход, обработка данных проводилась с помощью компьютерной программы «Motype».
Герчиков В.И. считает важным различать трудовую мотивацию (как внутренние побуждения работника к труду) и стимулирование (как форму воздействия на него со стороны компании). Это различие важно, т. к. за ним скрывается наличие двух разных реальностей: работника и компании.[8, стр. 333] Если эти реальности различаются и признаются значимыми, можно изучать каждую из них раздельно, оценивать их соответствие друг другу, исправлять выявленные несогласованности и тем самым выигрывать по сравнению со своими конкурентами за счет более мотивированного и эффективного персонала. Если же признается только реальность компании, деятельность последней обречена на неудачу.
Согласно этой модели выделяются два класса мотивации ("избегательная" и "достижительная"), внутри которых существуют пять типов:
- инструментальный - направленность на зарплату и другие блага, получаемые за труд;
- патриотический - ориентация на принадлежность к коллективу, разделение общих ценностей и целей компании, приверженность ей;
- профессиональный - акцентирование на содержании труда и возможности проявить себя;
- хозяйский (мотивация руководящих работников) - ориентация на автономность и дополнительную ответственность за себя и окружающих;
- избегательный (люмпенизированный) - стремление к минимизации собственных усилий с единственным условием: избежать наказания.
Опишем выявляемые с помощью данной методики типы более детально:
Инструментальный. Работник с данным типом мотивации требует четкости процедуры начисления зарплаты, характеризуется развитым социальным достоинством (уверенностью в способности обеспечить своим трудом достойные условия жизни для себя и семьи). Этот тип широко представлен в структуре трудовой мотивации персонала большинства современных бизнес-организаций.
Профессиональный. Предпочитает выполнять инновационные, неповторяющиеся виды работ, сложные задания, с которыми может справиться далеко не каждый сотрудник. Отличается стремлением к постоянному самосовершенствованию и развитым профессиональным достоинством. Этот тип относительно широко распространен, особенно среди высококвалифицированных рабочих и молодых специалистов, получивших высшее образование в элитных российских или западных вузах, имеющих опыт ответственной деятельности в иностранных компаниях.
Патриотический. Разделяет цели организации и связывает личный успех с ее эффективным функционированием, готов активно участвовать в реализации стратегических программ, особенно если это будет регулярно подчеркиваться в коллективе.
Хозяйский. Характеризуется высокой и добровольно принимаемой на себя (разделяемой) ответственностью за порученное дело, поэтому отличается стремлением к максимальной самостоятельности в работе и неприязнью к постоянному контролю. Этот вид мотивации обычен среди предпринимателей; у наемного персонала встречается относительно редко.
Избегательный (люмпенизированный). Отличается ориентацией на минимизацию трудовых усилий и повышенным страхом перед наказаниями. Работники с таким типом мотивации не стремятся к достижению высоких результатов, не проявляют активности, не ориентированы на повышение своей квалификации. При этом такой подчиненный удобен: ему можно поручить задание, на которое не согласятся сотрудники других типов мотивации; он согласен на достаточно низкий заработок и выступает за уравнительность (лишь бы другие не получали существенно больше); чрезвычайно зависим от руководителя и принимает это положение как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.
Естественно, выделенные типы мотивации не встречаются в чистом виде, а в каждом человеке представляют определенное сочетание. 9мотивационный профиль)
5. Гипотезы:
1. Представленность мотивационных типов сотрудников между такими категориями как руководители/административный персонал («Офис») и обслуживающий/технический персонал («Цех») будет иметь некоторые отличия.
6. Ход исследования:
На первом этапе исследования проводилось тестирование работников с целью определения мотивационного профиля персонала (См. Приложение 3).
Структура вопросника для работающих сотрудников имела следующий вид.
Ценности работы:
- что особенно ценится в существующей работе (три вопроса);
- ориентации при выборе новой работы;
- причины желания / нежелания сменить место работы.
Функции руководителя:
- основные функции руководителя подразделения;
- преимущества быть руководителем (два варианта).
Заработок и доходы:
- отношение к заработку;
- отношение к другим источникам дохода.
На втором этапе обрабатывалась каждая заполненная анкета, и составлялся индивидуальный мотивационный профиль опрашиваемого. Обработка анкет происходила с помощью компьютерной программы «Мотайп».
В итоге получилась структура трудовой мотивации сотрудника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации). Например, профиль бригадира техперсонала выглядит так: см рис 10 (см. приложение рисунки)
На последнем этапе производилась статистическая обработка результатов тестирования для коллектива в целом (См.Табл. 6.)
6. Результаты:
Результаты исследования представленности мотивационных типов в коллективе компании показаны в таблице 6. и на рис. 11, приложение рисунки
Таблица 6.
Общая структура мотивации сотрудников
Типы мотивации Количество сотрудников с присущим типом мотивации Инструментальная 6 % Профессиональная 58 % Патриотическая 8 % Хозяйская 4 % Избегательная 24 %
Проанализировав результаты анкет по категориям как руководители/административный персонал («Офис») и обслуживающий /технический персонал («Цех»), мы получим следующие профили групп (См. Табл.7).
Таблица 7.
Структура мотивации сотрудников по категориям.
Типы мотивации «Цех» «Офис» Инструментальная
4 % 2 % Профессиональная
9 % 49 % Патриотическая
5 % 3 % Хозяйская
2 % 2 % Избегательная
22 % 2 %
При наложении профиля руководящего сотрудника и технического персонала мы получим следующее (См.рис.12, приложение рисунки).
Выводы на основании результатов исследования мотивационных типов сотрудников по таким категориям как руководители/административный персонал («Офис») и обслуживающий/технический персонал («Цех»):
Среди протестированных работников представлены все типы мотивации. При этом самыми распространенными на основе принятых для данного исследования норм оказались профессиональный и избегательный;
Структура мотивации руководителей и специалистов в целом отражает общую картину по компании: преобладают те же типы - профессиональный и избегательный;
Профессиональный тип мотивации присущ руководящему составу подразделения «Атлас Копко», что является положительным фактором, т.к. работники с профессиональным типом мотивации ориентированы на:
- разнообразие, увлекательность, творческий характер работы;
- возможность проявить себя и доказать, что он / она может справиться с трудным заданием, которое не каждому под силу;
- профессиональное совершенствование.;
В противоположность профессиональному типу в компании присутствует достаточно большой процент работников с мотивацией избегания. Он присущ обслуживающему персоналу «Атлас Копко». Таких работников отличает: стремление минимизировать свои трудовые усилия, низкая стоимость рабочей силы (квалификация, ответственность, активность). В силу этих качеств работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Поэтому для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на удачное стечение обстоятельств и хорошее отношение со стороны начальства. Соответственно, третий базовый признак избегательной мотивации, это расчет на «халяву» и благосклонность руководителя. Несмотря на указанные негативные качества, такой тип работника иногда бывает удобен , поскольку он: может работать там, где не согласятся трудиться люди с мотивацией достижения; выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше.
Таким образом, гипотеза о том, что представленность мотивационных типов сотрудников между такими категориями как руководители/административный персонал («Офис») и обслуживающий/технический персонал («Цех») будет иметь некоторые отличия полностью подтвердилась.
Получение результатов всех трех этапов исследования позволяют перейти к реализации конечной цели исследования - выработке рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала «Атлас Копко».
3.2. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала «Атлас Копко».
Обобщая результаты интервью с сотрудниками Службы управления персоналом, и выводы по результатам исследования мотивационных предпочтений и степени удовлетворенности работой персонала компании ,можно сделать следующие выводы:
- существующая система мотивации нуждается в совершенствовании, необходимо уделить больше внимания морально-психологическим аспектам мотивации труда, повышающим самооценку сотрудников, а также обязательно включить в систему критерии связанные с неденежной мотивацией:
существующая система оплаты труда нуждается в пересмотре в разрезе такой проблемы как уровень заработной платы в зависимости от трудового участия каждого конкретного специалиста;
- для внедрения новой системы мотивации сама Служба управления персоналом нуждается в организационных изменениях – необходимо введение новой штатной единицы (специалиста по мотивации труда);
Главным выводом всего проведенного исследования стала убежденность, что при совершенствовании системы мотивации персонала компании необходимо сделать акцент на мотивационных особенностях сотрудников.
Дальнейшие рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала будут даны в рамках используемой на третьем этапе исследования концепции В.И. Герчикова о типах трудовой мотивации сотрудников. В данной модели предусмотрена связь между чистыми мотивационными типами и эффективными для них формами мотивирования . Это отношение приведено в Таблице 8.
Таблица 8.
Соответствие мотивационных типов и форм мотивирования
Формы
мотивирования Мотивационный тип Инструментальный Профессинальный Патриотический Хозяйский Люмпенизи
рованный Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая Организационные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена Участие в управлении Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена
Описанная связь "Мотивационный тип – мотив " может применяться при формировании политики мотивирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:
1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.
2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.
На Рис. 3 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики мотивирования.
Далее будут даны рекомендации по совершенствованию некоторых аспектов системы мотивации персонала в рамках этого подхода :
Формирование кадрового состава
В этом блоке знание структуры трудовой мотивации позволяет целенаправленно осуществлять найм, расстановку и внутрифирменные перемещения сотрудников.
Поэтому, если при решении вопроса о найме квалификационный и мотивационный профили кандидата будут «конкурировать», целесообразнее сделать выбор в пользу его мотивационных особенностей.
Для того чтобы организовать такой «входной» контроль, руководство компании должно прежде всего принять решение о том, какая структура трудовой мотивации персонала является предпочтительной.
Подбор следует вести, отталкиваясь от того, на какую должность претендует специалист (См. Табл. 9).
Таблица 9.
Предпочтительные типы мотивации при наборе,
расстановке и внутрифирменных перемещениях персонала
Позиция Примеры Тип мотивации Исполнитель работ с четко измеримым результатом Менеджер по продажам при индивидуальной работе Инструментальная Исполнитель на автономной работе Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник Хозяйская, профессиональная (а также инструментальная) Исполнитель на простых работах Телефонный оператор заказов Инструментальная — если есть возможность связать оплату с результатами работы и платить высокую зарплату, избегательная — если такой возможности нет Специалист на работе функционального характера Менеджер по маркетингу, сотрудники офисных отделов Профессиональная Руководитель подразделения Начальники отделов, цехов Хозяйская и патриотическая одновременно Высший управляющий Директор по экономике и финансам, заместитель генерального директора по производству Хозяйская и профессиональная одновременно Первый руководитель Генеральный директор, исполнительный директор Хозяйская Оплата труда. Для различных мотивационных типов наиболее эффективными (обладающими максимальной стимулирующей силой) являются разные формы оплаты труда (табл. 10).
Таблица 10.
Оплата труда работников с разными базовыми типами мотивации
Тип мотивации Предпочтительная форма и особенности оплаты труда Инструментальная Сдельная, с большой переменной частью, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь индивидуальных) Профессиональная Повременная (оклад, тариф), основанная на учете различий в уровне квалификации работников или особенностей выполняемой работы (должности) Патриотическая С не очень большой переменной частью заработной платы, основанной на учете трудового вклада работника в достижение общих результатов работы подразделения и организации в целом Хозяйская Сдельная или повременная оплата по индивидуальным результатам или результатам, достигнутым командой (группой, бригадой), которой руководит сотрудник Избегательная Повременная, с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом сверхурочной работы, премиальных по общим результатам работы подразделения и / или всего предприятия)
Наши рекомендации заключаются в том, чтобы ввести в компании две системы оплаты труда, разграничив их по категориям руководители /административный персонал («Офис») и обслуживающий /технический персонал («Цех»).
Таким образом, для руководителей и административного персонала должна быть введена повременная (оклад) оплата труда, основанная на учете особенностей выполняемой работы (должности). Для обслуживающего и технического персонала необходимо предусмотреть повременную оплату труда с учетом сверхурочной работы, премиальных по общим результатам работы подразделения «Атлас Копко».
Организация труда
В блоке организации труда знание мотивационной структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов.
1. Формирование рабочих команд.
2. Оценка вероятности и направлений перестройки занимаемых рабочих мест «под себя» различными работниками компании, определение того:
- кто будет стремиться расширить свои функции, а кто — сузить;
- от кого можно с высокой вероятностью ожидать проявления творчества и инициативы, а кто будет старательно этого избегать(табл. 11).
Таблица 11.
Ожидаемое трудовое поведение работников
с различными базовыми типами трудовой мотивации
Типы мотивации Ожидаемое трудовое поведение
Функции Инициатива Дисциплина Инструментальная Нейтральные Только при особом стимулировании Средняя Профессиональная Расширение Высокая Средняя, со срывами* Патриотическая Расширение Высокая Высокая Хозяйская Стремление к системной законченности** Высокая в пределах работы / функции Средняя Избегательная Сужение Отсутствует Средняя или низкая * Работник с развитым профессиональным типом мотивации отличается стремлением к получению высококачественных результатов, в том числе за счет увеличения сроков выполнения работы или с учетом того, что могут пострадать такие ее характеристики, которые он считает не очень важными с профессиональной точки зрения.
** Работник с развитым хозяйским типом мотивации чаще всего стремится перестроить набор исполняемых функций таким образом, чтобы максимально уменьшить свою зависимость от работы других, не подчиненных ему сотрудников и получить желаемую свободу действий.
Обучение и развитие
При обучении и развитии знание мотивационной структуры персонала помогает наилучшим образом решать две группы вопросов.
Оценка карьерных ориентации различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании (табл. 12).
Таблица 12.
Ожидаемые карьерные ориентации и отношение к обучению работников с различными базовыми типами трудовой мотивации
Типы мотивации Карьерные ориентации Отношение к обучению
Ради дела Ради власти
Инструментальная Средние Средние Нейтральное или пассивно негативное* Профессиональная Высокие Отсутствуют Активно позитивное Патриотическая Низкие Низкие Позитивное Хозяйская Средние или высокие Низкие Нейтрально негативное Избегательная Отсутствуют Средние или высокие Активно негативное * Работник с преобладанием инструментальной мотивации чаще всего не хочет тратить время на обучение, которое ему предлагает пройти служба персонала компании. Типичным для подобного рода людей является такое рассуждение: «У меня нет времени на вашу учебу: мне нужно зарабатывать. И не прельщайте меня тем,
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
Сколько стоит
консультация по подготовке материалов?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТ, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2018