Вход

Оценка собственного потенциала "КРАМЗ" и её конкурентоспособности.

Дипломная работа*
Код 148798
Дата создания 2007
Страниц 79
Источников 19
Файлы будут доступны для скачивания после проверки оплаты.
Мы онлайн и готовы обработать ваш заказ.
4 360руб.
КУПИТЬ

Содержание

Красноярский металлургический завод- оценка потенциала и конкурентоспособности

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы оценки потенциала и конкурентоспособности предприятия
1.Содержание потенциала и конкурентоспособности предприятия
2.Методы изучения и оценки потенциала предприятия
3.SWOT-анализ положения предприятия
4.Выводы по теоретической части
Глава 2 Ситуация на рынке продуктов металлургии и в ОАО Красноярский металлургический завод (КраМЗ)
1.ОАО Красноярский металлургический завод (КраМЗ)
2.Ситуация в алюминиевой промышленности РФ
Структура потребления
Тенденции потребления.
Общая характеристика алюминиевой промышленности
Общие тенденции
Производители алюминия: сегментация по типам производства
Производство алюминиевого проката и полуфабрикатов
Емкость рынка алюминиевого проката и полуфабрикатов
Глава 3. Стратегия конкурентоспособности Красноярского металлургического завода.
1. Потенциал и конкурентоспособность Красноярского металлургического завода. Основные конкуренты.
Конкуренты ОАО "КраМЗ".
2. SWOT-анализ положения Красноярского металлургического завода на рынке. Портфелирование продукции - «дойные коровы» и «трудные дети».
3. Особенности анти-кризисного управления
4. Преодоление недостатков обычного стратегического управления.
5. Организация эффективного маркетинга КраМЗ
5.Перспективы КраМЗ на 2008-2010 гг.
Заключение
Список литературы

Фрагмент работы для ознакомления

По его словам, «мы следим за ситуацией. Известно, что имущество завода будет выставлено на торги повторно. Первые торги не состоялись из-за отсутствия покупателей», – сказал он.
Напомним, первые торги по продаже имущества ОАО «КраМЗ» должны были состояться в Москве 22 мая. Повторные торги назначены на 26 июня 2007 года. На продажу выставляется нежилое здание с начальной ценой продажи 1 579 млн. рублей, объекты движимого и недвижимого имущества, включая финансовые вложения с начальной ценой продажи 3 170 млн. рублей, медсанчасть с начальной ценой продажи 72 млн. рублей, Дворец труда (начальная цена продажи – 63,273 млн. рублей), 99,9879% уставного капитала оздоровительного комплекса "Сокол" (начальная цена продажи 146,055 млн. рублей) и другое имущество.
Таким образом, процессу реинжиниринга подвергнут весь менеджмент КраМЗа, рассмтрены непрофильные активы, поставлена задача все силы «бросить на производство» - для увеличения эффективности продаж, в том числе необходимо в первую голову развивать маркетинг и брендинг на предприятии.
Например, ранее были предприняты усилия для достижения более хорошего маркетингового имиджа предприятия зарубежом – в 2005 году -
«Продукция КрАМЗа - алюминиевые профили и трубы - поставляется в Бельгию, Францию, Италию, Германию. В этой связи территориальная удаленность предприятия от западных заказчиков требует увеличивать скорость доставки.
Кроме того, акционирование Министерства путей сообщения повлекло за собой повышение железнодорожных тарифов и увеличение числа посредников между заводом и заказчиками.
Для решения этой проблемы руководство КрАМЗа решило вместо железнодорожных перевозок использовать грузовые автомобили.
Как сообщает пресс-служба КрАМЗа, год назад был отправлен первый автомобиль с грузом в Бельгию. Эксперимент прошел удачно, такой вид доставки позволил сократить в 2- 3 раза сроки выполнения контрактов. С тех пор сеть международных автомобильных маршрутов расширилась. Таким способом продукция КраМЗа отправляется теперь к заказчикам Франции, Италии, Германии, Финляндии, Чехословакии. Этот вид транспорта применяется и в доставке по России – в Москву, Владимир, Белую Калитву. Всего в перевозках КраМЗа задействовано более 11 грузовых автомобилей «Volvo», из которых два взято заводом в лизинг, остальные арендуются у новосибирской транспортной компании.»
Вот таким образом выглядит СВОТ- матрица КраМЗ. Полученные результаты сводятся в матрицу (рис. 5).
Возможности Угрозы Результат 1 2 3…. 1 2 3….. + - Сильные стороны 1 2 3 Слабые стороны 1 2 3 Результат + - Рис. 5. Матрица SWOT-анализа
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ Возможности Угрозы ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ Сильные стороны Богатый ассортимент продукции,
Большие возможности выпуска Конкурентные запросы других участников рынка
Задача стоит в продвижении на рынок, в маркетинге.– Слабые стороны Недостаток маркетинга на предприятии, недостаток увеличения сбыта, большая задолженность,
Большой объем непрофильных активов Увеличение требований со стороны кредиторов в 2007-2008 годах.
Рис. 6. Выбор стратегии на основе матрицы SWOT-анализа в 2007 г.
SWOT-анализ, таким образом, представляет собой механизм для осмысления того, до какой степени организация может сопоставить себя с окружением. Однако для этого необходимо ясное понимание, как окружения, так и потенциала и конкурентоспособности предприятия.
Стратегии Крамз должны основываться на маркетинге своей продукции и на брендинге товаров, на усиленном внимании продвижению и увеличению продаж, использованию всех резервов.
А также на избавлении от долгов и переходу к реинжинирингу фирмы – к существенной смене менеджмента, к учету анти-кризисного управления..
Ассортимент продукции , ее конкурентоспособность
Подробный перечень выпускаемой продукции не так важен, как важно стратегическое устремление вывести товар в дойные коровы.
3. Особенности анти-кризисного управления
Итак, несмотря на все трудности настоящего времени, есть предприятия, где успешно преодолеваются проблемы, вызываемые нестабильностью внешней среды. Эти предприятия заботятся о своем будущем: формулируют цели развития, строят планы и вырабатывают стратегии действий, активно занимаются работой с персоналом, максимально используя его потенциал. Деятельность руководителей таких предприятий вполне соответствует требованиям современного менеджмента. Их можно отнести к руководителям лидерского типа. Авторы книги "Реижиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", описывающие концепцию внутрифирменного менеджмента (пока еще недостаточно используемую в российских условиях), считают: "Выживание в сегодняшнем мире требует сильного лидерства в руководстве фирмой, концентрации внимания на клиентах и их нуждах, а также незаурядного уровня проектирования и осуществления бизнес-процессов". По признанию большинства руководителей и аналитиков основной причиной успехов\неудач, сопутствующих нашим предприятиям является присутствие\отсутствие хорошо организованной, сплоченной команды профессионалов (особенно в управлении).
К эндогенным факторам кризисного развития фирмы относятся:
а) нерациональная структура активов
б) высокий уровень запасов
в) низкая производительность труда сотрудников
г) высокая стоимость привлеченных ресурсов
д) низкая квалификация менеджмента
Из этих факторов самое главное внимание должно уделяться менеджменту фирмы.
Поскольку эндогенные – это внутренние, их можно изменить, сделать лучше – но только тогда, когда менеджмент находится на высоком уровне.
Отдельно рассмотрим вопрос продвижения товара на рынок: реклама, стимулирующие мероприятия.
Продвижение товара на рынок - это комплекс мероприятий, направленных на формирование спроса и стимулирование сбыта продукции, т.е. в конечном итоге - на увеличение объема продаж. Продвижение включает в себя рекламу в самых разнообразных формах и стимулирующие мероприятия
Рекламировать предприятие и выпускаемую продукцию необходимо для того, чтобы поднять престиж предприятия в глазах партнеров и привлечь внимание новых клиентов.
Таким образом, в рекламе необходимо принять во внимание отраслевые особенности ОАО "КраМЗ", такие как :
- ориентация не на широкий круг потребителей, а на узких, продолжающих технологическую цепочку металлургического комплекса изготовителей конечной продукции;
- небольшой размер ОАО "КраМЗ", что определяет сравнительно малый сегмент рынка, на который ориентирован этот завод;
- сравнительно долгий период жизненного цикла товара ( в среднем от 10 до 30 лет и более) предопределяет эффективность и целесообразность проведения рекламной компании, ориентируясь на постоянный круг потребителей традиционных видов продукции.
Рекламная компания должна основываться на следующих моментах:
- ориентировать рекламные действия на потребителя ближнего и дальнего зарубежья, для чего активно использовать участие в ярмарках и выставках отраслевой направленности , продолжать публикацию рекламной информации о КраМЗ в профильных изданиях, в периодической печати;
- для периодического осуществления маркетинговой стратегии отделу сбыта регулярно разрабатывать графики рассылки разного рода рекламных материалов.
Однако необходимо отметить, что на пути реализации предложенных мероприятий возникает определенна сложность , связанная с нехваткой и даже отсутствием денежных средств на проведение информационной рекламы. В первое время, на наш взгляд, следует акцентировать участие в выставках и ярмарках, как более выгодные в финансовом плане рекламные действия.
Для совершенствования оргструктуры данного предприятия и целях стимулирования экономических связей, необходимо разработать комплексную систему управления маркетинговой деятельностью (как менеджмент и анти-кризисный менеджмент).
Данная система должна включать:
-схему взаимосвязей и коммуникаций между отделами;
-комплекс функциональных обязанностей, ответственности и полномочий для основных отделов и подразделений.
Основные обязанности возложить на отдел сбыта. Он должен заниматься выполнением основных задач и функций маркетинга:
-исследование спроса, предложения, динамику изменения цен, структуры рынка;
- заключение договоров и контрактов;
-методическое руководство и контроль правильности расчетов применения цен при подготовке и заключении договоров и контрактов;
-поддерживать связь с потребителями и конкурентами;
-проведение рекламной деятельности;
-организация участия в выставках и ярмарках.
Планово-экономический отдел должен осуществлять:
-планирование маркетинговой деятельности;
-составление бизнес-плана;
-контроль выполнения плана;
-анализ маркетинговой деятельности.
Отдел материально-технического снабжения:
-изучение потребностей и нужд поставщиков;
-проведение взаиморасчетов за получаемое сырье, заготовку, материалы продукцией завода;
-контролировать цены поставщиков, предоставлять по возможности скидки на продукцию завода за стратегически важное сырье.
Технический отдел:
-изучение действующих на внутреннем и моровом рынке технический требований к товарам и информирование о них непосредственных производителей продукции;
анализ технического уровня и качества продукции, ее конкурентоспособность.
Цель стратегии предприятия заключается в достижении наибольших преимуществ в конкуренции. Для этого нужно использовать те качества и ресурсы, в которых мы превосходим своих конкурентов.

4. Преодоление недостатков обычного стратегического управления.
Методы «мелких шагов» или современный подход?
Как может действовать фирма, если возникла проблема? Очевидно, есть два противоположных подхода –
делать мелкие шаги т.е. - «делать на ней заплатку за заплаткой» или
осознать проблему и решить ее с опережением.
Мы подчеркиваем, насколько серьезно стоит эта проблема, причем – она обычно ДАЖЕ не осознается. И – не только на нашем совсем «недоразвитом» рынке. Недооценка привязанности к «дедовским методам» распространена даже на Западе. Например, в 2002 году была присуждена Нобелевская премия по экономике за труды по подобной тематике – «по объяснению причин, «почему менеджменту свойственно повторять ОШИБОЧНЫЕ стратегии».
Есть ли другой подход? Да, и он известен – это подход менеджмента GeneralElectric. Жесткое его название – «изменитесь или умрите!» - так начинался каждый понедельник Совет Директоров. Можно сказать и по другому – «Либо мы пожираем рынок, либо рынок – пожирает нас!
Как можно понять, подход GeneralElectric – отнюдь не ратует за «постановку заплаток на заплатке». Но – кардинально решает проблему.
Что мы в результате видим? То, что – основная составная часть решения проблемы приходится на менеджмент, а даже не на технику.
И прогрессивный менеджмент дает производству – более прогрессивную технику, которая, в свою очередь – предъявляет более современные запросы к менеджменту, и при этом делает фирму более конкурентоспособной.
Т.е. менеджмент предъявляет и к себе и к производству – более высокие требования. В результате – фирма развивается быстрее, чем ее конкуренты.
Тот факт, что при принятии решений человек склонен действовать не рационально (разумно), а иррационально, совершая ошибки, причем ошибки не случайные, а вполне определенные, систематические, психологами был установлен уже много лет назад. Изучение характера этих ошибок привело к созданию нового междисциплинарного направления - экономической психологии, или поведенческой экономики.
Можно назвать еще одну возможную причину изменения отношения экономистов к психологии. В последние годы оказалось во многом дискредитированным господствовавшее во второй половине прошлого века в экономике представление об "экономическом человеке" как о существе, способном правильно оценивать ситуацию и принимать рациональные (разумные) решения.
Какие же ошибки при принятии решений в области экономики являются самыми распространенными?
Приведем, пожалуй, самый яркий пример типичного явно неразумного поведения. Канеман и Тверски установили, что людям свойственно повторять не успешные стратегии, а те стратегии, в которых успех, казалось бы, был близок, а неудача произошла, как кажется, из-за какой-то незначительной ошибки или неудачного стечения обстоятельств. Народная мудрость оценивает эту ошибку очень жестко: "Не за то отец сына бил, что играл, а за то, что отыгрывался". Иррациональное желание отыграться создает прекрасную почву для развития мошеннического игорного бизнеса.
Рассмотреним сравнение «КраМЗ» с несколькими конкурентами по балльной системе в 2006 году.
Табл. 1. Сравнение конкурентоспособности КраМЗ в 2006г.
Факторы конкурентоспособности КраМЗ Конкуренты 1 2 3 4 1. Менеджмент предприятия Предпринимательская культура и философия 2 2 3 3 4 Цели 3 1 2 5 5 Стратегии 1 0 2 2 3 2. Производство Оборудование 2 2 2 3 2 Гибкость технологий 2 1 2 2 3 Зависимость от поставщика 2 1 1 2 3 Качество продукции 3 2 2 3 2 3. Научные исследования и развитие Интенсивность и результаты 1 1 1 3 3 Ноу-Хау 1 1 2 3 4 Использование новых информационных технологий 2 1 1 3 3 4. Маркетинг Оптовая торговля 1 1 2 3 2 Разнообразие ассортимента 2 3 3 2 3 Цены 2 2 2 3 2 Реклама 1 3 3 2 3 Известность фирмы 2 0 4 0 2 Наличие собственной торговой сети 1 4 3 2 0 Быстрота изменения в спросе 2 2 2 3 1 Следование новинкам 1 1 1 1 3 Итого баллов 31 28 38 45 47
Итак КраМЗ в 2006 с 31 баллами отстает почти от всех конкурнтов.
В данном случае нами получены оценки по таким конкурентам, как
(1) Белокалитвенское Металлургическое Производственное Объединение, ОАО
(2) Каменск-Уральский МЗ, ОАО
(3) Ступинская Металлургическая Компания, ОАО
(4) Самарский МЗ
Теперь рассмотрим пронозируемую таблицу сравнения – с учетом необходимых изменений согласно выбранной стратегии на основе матрицы SWOT-анализа в 2007 г.( рис. 6)
Табл. 2. Сравнение ПРОГНОЗИРУЕМОЙ конкурентоспособности КраМЗ в 2008-2010 гг.
Факторы конкурентоспособности КраМЗ Конкуренты 1 2 3 4 1. Менеджмент предприятия Предпринимательская культура и философия 4 2 3 3 4 Цели 5 1 2 5 5 Стратегии 5 0 2 2 3 2. Производство Оборудование 4 2 2 3 2 Гибкость технологий 5 1 2 2 3 Зависимость от поставщика 3 1 1 2 3 Качество продукции 4 2 2 3 2 3. Научные исследования и развитие Интенсивность и результаты 4 1 1 3 3 Ноу-Хау 3 1 2 3 4 Использование новых информационных технологий 4 1 1 3 3 4. Маркетинг Оптовая торговля 5 1 2 3 2 Разнообразие ассортимента 4 3 3 2 3 Цены 4 2 2 3 2 Реклама 3 3 3 2 3 Известность фирмы 3 0 4 0 2 Наличие собственной торговой сети 4 4 3 2 0 Быстрота изменения в спросе 4 2 2 3 1 Следование новинкам 3 1 1 1 3 Итого баллов 71 28 38 45 47
Здесь представлена именно такая стратегия, которая позволит выйти из кризисного положения. Это и есть одна из иллюстраций успешности продуманной стратегии по сравнению с конкурентами.
В Таблице 2. КраМЗ обгоняет конкурентов, это – целевая установка на будущее в 2008-2010 гг.
Оценки производились по 5- бальной шкале. На базе сравнения сформулируем вывод, по каким показателям следует опередить конкурнтов нашего предприятия.
Таким образом, на основе
Стратегии,
Целей предприятия и
Предпринимательской культуры и философии
наше предприятие должно выгодно отличаться в 2008-2010 годах маркетинге и в производстве, а также в перспективных разработках, превосходя конкурентов по вопросам торговли, рекламы, быстроте изменений, использованию новых технологий, качестве продукции, гибкости технологий и оборудованию.
Рассмотрим теперь последовательно процедуру принятия решения. Принимая решение, человек исходит из определенной цели. Сначала он анализирует имеющуюся у него информацию, затем оценивает различные варианты действий, сравнивает ожидаемые результаты и после этого принимает решение. Часто процесс принятия решений происходит очень быстро, и человек не осознает, почему он принял то или иное решение, - он действует интуитивно. Ошибки совершаются на всех этапах принятия решений. При этом он не всегда отдает себе отчет в том, чего он действительно хочет. Это является одной из причин разочарования, которое часто наступает после того, как человек достигает поставленной цели.
Увеличение конкурентоспособности КраМЗ при помощи повышения предпринимательской культуры и освоения новых технологий
Как известно, особенно много психологических ловушек подстерегает человека на этапе принятия решения. Одной из самых распространенных является так называемая "ловушка вклада" - продолжение проектов, относительно которых обнаружилась их бесперспективность, только потому, что в них уже вложены большие деньги. На заводе при постановке менеджеров в тренингах задавали такой вопрос.
"Являясь президентом компании, вы вложили $10 млн в разработку самолета, невидимого для радара. Когда проект был завершен на 90%, конкурирующая фирма начала продавать самолеты-невидимки, которые быстрее и экономичнее ваших. Вопрос: будете ли вы вносить оставшиеся 10% средств в завершение разработок?"
Предлагается два варианта ответа:
- Нет, не имеет смысла вкладывать деньги в этот проект. - Да, внеся $10 млн, я должен довести дело до конца.
Правильный ответ - первый, однако примерно 80% менеджеров дают второй ответ.
Другой ошибкой, возможность которой следует принимать во внимание именно топ-менеджерам, является ошибка, подробно разобранная в статье Канемана и Ловелла "Робкие выборы и смелые надежды: когнитивные перспективы готовности к риску".
Такое решение трудно назвать неразумным. Однако если рассматривать не один проект, а совокупность проектов, осуществляемых в течение длительного периода времени или одновременно в разных филиалах или отделах одной фирмы, то окажется, что стратегия "максимальной полезности" каждого отдельного проекта приводит к значительному снижению прибыли всей фирмы - если всегда предпочитать синицу в руках журавлю в небе, журавля в конце концов поймает более смелый конкурент.
Рассмотрим теперь случай, когда рыночная ситуация неблагоприятна и гарантированным является убыток - оценим его в $5 тыс. Альтернативой является рискованный проект, при котором в случае удачи убытка удается избежать, а в случае неудачи убыток удвоится и составит $10 тыс. Как показали в одной из своих работ Канеман и Тверски, в этом случае люди в большинстве случаев ведут себя противоположным образом. Они предпочитают рисковать, даже если вероятность избежать убытка меньше 0,5 - сознание того, что идешь на гарантированный убыток, вызывает отторжение.
А поскольку периоды благоприятной и неблагоприятной рыночной конъюнктуры могут чередоваться, то комбинация этих двух иррациональных стратегий ("робкого выбора" в благоприятной ситуации и "смелых надежд" в неблагоприятной) оказывается крайне невыгодной. На заводе принята стратегия поощрять у менеджеров разумный риск в благоприятных условиях и предупреждать неразумный риск отчаяния, когда ситуация неблагоприятна.
Действовать совершенно безошибочно невозможно, но в этом нет необходимости. На ошибках учатся. Метод проб и ошибок является очень эффективным. Важно не совершать роковых (крупных и непоправимых) ошибок.
Кроме того, не всякая неудача есть следствие совершенной ошибки - она может быть результатом того, что независимо от вас осуществилось какое-то событие, вероятность которого была мала. Стремление любой ценой избегать ошибок ведет к застою. А чтобы все-таки совершать меньше ошибок, необходимо постоянно анализировать ситуацию, изучать чужой опыт и критически относиться к своему опыту и своей интуиции.

Результирующая таблица применения разных подходов.
Старые методы менеджмента
Новые технологии менеджмента
Дополнительная нагрузка на свои силы Надежда на экономию затрат,
Но и – плюс неудобства Освоение новых технологий Увеличение эффективности потери Временный характер
решения проблем Увеличение конкурентноспособности Снижение потерь производства Результаты в целом для ПРЕДПРИЯТИЯ
Ориентация на свой технический уровень
Затыкание дыр (латание проблем)
Изобретение «велосипеда»
Ориентация на рынок
Техническое развитие
Развитие менеджмента фирмы
Увеличение конкурентоспособности

В этой таблице наглядно представлен возможный подход КраМЗ к освоению новых технологий
5. Организация эффективного маркетинга КраМЗ
Очень важно для КраМЗ организовать хороший маркетинг в силу следующих причин
наличие большого числа конкурентов,
традиционное мышление менеджмента крупных заводов.
Дело в том, что в советское время маркетингу не уделяли дОлжного внимания, а переход на рыночные рельсы диктует свои законы. Так, например, даже Генри Минцберг в книге «Структура в кулаке» разделяет деятельность фирмы на два направления, соответственно возглавляемые двумя вице-президентами –
Вице-президентом по маркетингу и
Вице –президентом по производству.
Более того, такие структуры как бухгалтерия, он вообще относит «вбок» фирмы – просто как обслуживающие процесс.
Действительно, если поразмыслить, то бухгалтерия – всего лишь орудие, «инструмент счета затрат и доходов».
А вот маркетинг – «делает деньги», причем в прямом смысле.
Известно, что маркетинг можно подразделить на два вопроса –
Почему я покупаю Ваш товар? (ответ – именно с точки зрения покупателя) , и
Где план маркетинга (здесь и сосредоточены уже все фирменные вопросы, а не внешние)
Если мы знаем ответ на первый вопрос – мы можем смело захватывать рынок. Здесь самая большая тонкость – в сегментации рынка, когда посчитана его емкость.
Второй серьезный вопрос – это брендинг КраМЗ. Достигается это серьезными и долговременными усилиями фирмы. До сих пор не часто встречается понимание даже у ТОП-менеджмента, что за должность – бренд-менеджер? Часто его просто пытаются вырастить из эффективного менеджера по продажам. Однако это тупиковый путь. Бренд-менеджер должен быть именно управляющим маркой (брендом), он не сможет работать, когда не полностью имеет права и обязанности управлять брендом, когда его ограничивают при принятии окончательных решений, когда ему приходится неделями ждать приема у высшего руководства, или когда при успехах бренда ему начинают диктовать сверху (или «сбоку») те или иные решения. В этих ситуациях бренд оказывается как то дитё, которое «у семи нянек без глазу».
Общая схема создания бренда состоит в учете трех составляющих
Процесс покупки товара(марки),
Конкурентный расклад на рынке и
Долговременные действия фирмы ( Вернее- её менеджмента).
Затем надо тщательно организовывать процесс создания новых брендов, и четко отдавать себе отчет, что из придуманных 10-20 новых товаров на рынке может быть успешным зачастую только один, тот, который четко попал в нужный сегмент.
Рис.7. Пример сегментации по двум признакам.
На этом рисунке показано, как ЦА (целевая аудитория) отсегментирована по 4 видам продукции КраМЗ. На нем наглядно видно, что
существуют 4 группы потребителей, которых удалось исследовать,
некоторые потребности покупателей пересекаются, что может быть учтено при увеличении нагрузки мощностей для создания данных технических характеристик,
некоторые потребности разнесены достаточно далеко друг от друга, поэтому необходимо планировать различные производственные технологии.
Кстати, сказать, отсюда видно с неизбежной ясностью, насколько четко должен поставлять маркетолог информацию производственникам.
Эти карты восприятия технических и покупательских характеристик – самое важное, но и самое трудное в работе маркетолога, однако именно им нужно придавать на КраМЗ самое главное внимание. Вспоминая предыдущий раздел, заметим, что это должно быть включено в стратегические вопросы менеджмента.
И тогда конкурентоспособность будет «в надежных руках».

Перспективы КраМЗ на 2008-2010 гг.
Аким образом, можно свести воедино все разработанные нами предложения по выходу из кризиса КрамЗ.
Организация маркетинга и брендинга продукции завода.
Общая схема создания бренда состоит в учете трех составляющих
Процесс покупки товара(марки),
Конкурентный расклад на рынке и
Долговременные действия фирмы ( Вернее- её менеджмента).
Таким образом, брендинг строится на основе тщательной организации маркетинговой службы, основательных маркетинговых исследованиях и постоянном внимании менеджмена предприяия к этим нуждам, хоть и непривычным.
Использование стратегического реинжиниринга вместо постоянных мелких временных решений.
На заводе должна быть принята стратегия поощрять у менеджеров разумный риск в благоприятных условиях и предупреждать неразумный риск отчаяния, когда ситуация неблагоприятна.
Всем понятно, что работать «как сапер», то есть абсолютно безошибочно невозможно, но этого и не нужно. Можно на ошибках учится. Важно не совершать роковых ошибок.
Больше того, понятно, что не всякая неудача есть следствие совершенной ошибки – потому что она может быть результатом того, что независимо от вас осуществилось какое-то событие, вероятность которого была мала. Стремление любой ценой избегать ошибок ведет к застою. длор
Постоянное проведение СВОТ-анализа, как показано выше.
Мониторинг конкурентной позиции завода по картам с 5-балльной шкалой (см. стр. 63-64)
Жизненно необходимо для завода на основе
Стратегии,
Целей предприятия и
Предпринимательской культуры и философии
вести предприятие к тому, чобы оно стало выгодно отличаться в 2008-2010 годах в маркетинге и в производстве, а также в перспективных разработках, превосходя конкурентов по вопросам торговли, рекламы, быстроте изменений, использованию новых технологий, качестве продукции, гибкости технологий и оборудованию.
Выгодно провести аукционы продаж непрофильных активов для погашения задолженности.
Постоянно направлять основное внимание менеджменту предприятия, отдельно – финансовому менеджменту.
Усилить целевые ориентиры кадровой политики.

Заключение
В дипломной работе рассмотрены последовательно
1) теоретическое обоснование применения к фирме понятий «потенциал фирмы» и «конкурентоспособность фирмы и стратегическое развитие», далее
2) проанализирована рыночная ситуация в металлургии и положение ОАО «Красноярский металлургический завод» и наконец,
3) рассмотрено применение конкурентного стратегического развития к ОАО «Красноярский металлургический завод»
Основной принцип развития, тем более конкурентного развития состоит в том, что предприятие, находящееся в рыночной экономике, может обеспечить себе долгосрочное существование и нормальные прибыли только при условии эффективного удовлетворения интересов, потребностей и спроса своих клиентов и потребителей. Производство товаров может быть рациональным только при условии, если в него заложен принцип ориентации на покупателя.
Поскольку такие требования предъявляют все конкуренты, необходимо идти еще дальше и модифицировать менеджмент.
Т.е. менеджмент предъявляет и к себе и к производству – более высокие требования. В результате – фирма развивается быстрее, чем ее конкуренты.
В разделе о построении конкурентного стратегического управления КраМЗ предложен пример возможного сравнения с конкурентами (Таблица 1.) а также рассмотрены «замаскированные», но очень существенные ошибки стратегического управления. Далее разобраны отличия применения и результатов менеджмента при двух подходах:
Постепенное дополнение существующих технологий и
Резкое внедрение новых технологий
по принципу дженерал-электрик.
Наконец даны самые главные вопросы построения маркетинга КраМЗ, как основного метода выигрыша у конкурентов – поскольку именно маркетинг повышает продажи продукции, следовательно, является «локомотивом» развития – как экстенсивного, так и интенсивного. Этими вопросами являются
Сегментация рынка покупателей и
Брендинг продукции КраМЗ.
Даны основные составляющие процесса бренд-менеджмента продукции и основная нагруженность должности бренд-менеджер.
В настоящее время КраМЗ находится в состоянии анти-кризисного управления, отягощен большими долгами, его продукция зачастую нацелена на узкий спрос, менеджмент тербует кардинального улучшения, однако есить и «светлые моменты» - долгий жизненный цикл товара, наработанные контакты с потребителями, а также большая производственная база.
Поэтому главным направлением развития КраМЗ в 2007-2010 годах должно быть улучшение маркеинга и брендинга, увеличение сбыта продукции на базе реинжиниринга менеджмента.

Список литературы
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. Стр. 53.
Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998. Стр. 14
Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. – 1998. – № 19(79).
David T. Kollat, Rodger D. Blackwell, James F. Roberson. Strategic Management. – New York: Holt, Rinehart & Winston, 1972.
А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Стр. 21-26.
Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Веттер Магнус. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.
Itami, H., T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987.
Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3).1990.
Heene A. and Sanchez R. Competence-Based Strategic Management. London: John Wiley, 1997.; Petts N. Building growth on core competence – a practical approach//Long Range Planning, № 30 (4), 1997, Стр. 551-561
Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990.
Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005.
Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000. Стр. 89.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.
Маркетинг в России и за рубежом №4 / 2000
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. Стр. 53.
Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998. Стр. 14
Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. – 1998. – № 19(79). Стр. 34.
David T. Kollat, Rodger D. Blackwell, James F. Roberson. Strategic Management. – New York: Holt, Rinehart & Winston, 1972. Cтр. 24
А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000. Стр. 63.
Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Стр. 21-26.
Itami, H., T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987.
Itami, H., T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987. Стр. 1
Itami, H., T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987. Стр. 1.
Itami, H., T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987. Стр. 31.
Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, Стр. 82.
Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, Стр. 82.
Heene A. and Sanchez R. Competence-Based Strategic Management. London: John Wiley, 1997.; Petts N. Building growth on core competence – a practical approach//Long Range Planning, № 30 (4), 1997, Стр. 551-561; Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, Стр. 79.
Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 204.
Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006. Стр. 62
Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. Стр. 73.
Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000. Стр. 89.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 38.
Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001. Стр. 51.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. Стр. 123.
Источник: Маркетинг в России и за рубежом №4 / 2000
в составе группы - с конца 2002 года
в составе группы - с конца 2002 года
в составе группы - с июля 2000 г
."Управление промышленными предприятиями в оценках их руководителей". Журнал "Сибирская финансовая школа" 4/99.
в составе группы - с июля 2000 г
Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001. Стр. 51.
Поскольку банкротство произошло из-за неэффективного финансового менеджмента, придется изыскивать средства для более экономного существования.
76
4
Потенциал предприятия
Интеллектуальный капитал
Финансовый капитал
Инновационный капитал
Технологический капитал
Организационный капитал
Клиентский капитал
Структурный капитал
Человеческий капитал
Ресурсы
Компетенции
Стержневые компетенции предприятия
3
2
1
Признак2
Признак1

Список литературы

Список литературы
1.Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
2.Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006.
3.Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. Стр. 53.
4.Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998. Стр. 14
5.Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. – 1998. – № 19(79).
6.David T. Kollat, Rodger D. Blackwell, James F. Roberson. Strategic Management. – New York: Holt, Rinehart & Winston, 1972.
7.А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
8. Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Стр. 21-26.
9.Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Веттер Магнус. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.
10. Itami, H., T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987.
11.Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3).1990.
12. Heene A. and Sanchez R. Competence-Based Strategic Management. London: John Wiley, 1997.; Petts N. Building growth on core competence – a practical approach//Long Range Planning, № 30 (4), 1997, Стр. 551-561
13. Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990.
14.Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005.
15.Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
16.Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000. Стр. 89.
17.Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
18.Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.
19.Маркетинг в России и за рубежом №4 / 2000
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2018