Вход

сегментарная отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности

Курсовая работа*
Код 148677
Дата создания 2007
Страниц 52
Источников 19
Файлы будут доступны для скачивания после проверки оплаты.
Мы онлайн и готовы обработать ваш заказ.
1 290руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Организация управленческого учета и сегментарной отчетности по центрам ответственности. 5
1.1 Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат.
1.2 Как составить сегментарную отчетность.
1.3 Как определить первичный и вторичный сегмент.
Глава 2. Принципы построения внутренней и внешней сегментарной отчетности.
2.1 Принципы построения внутренней сегментарной отчетности. 19
2.1.1 Условия построения внутренней сегментарной отчетности.
2.2 Принципы построения внешней сегментарной отчетности.
Глава 3. Сегментарная отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности.
3.1 Финансовые критерии оценки деятельности центров ответственности. 33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение
Приложение 1. 50
Приложение 2.
Приложение 3.

Фрагмент работы для ознакомления

Кроме того, использование только этого показателя для оценки деятельности подразделений может привести к тому, что менеджеры, принимая управленческие решения, будут отдавать предпочтение так называемой политике управления знаменателем. Другими словами, они будут работать лишь в направлении снижения размера инвестированных в их подразделение средств (при попытке поддержать краткосрочную прибыль), вместо того чтобы сконцентрировать на числителе – прибыли. Из этого следует вывод: показатель рентабельности активов следует применять в сочетании с абсолютным показателем прибыли, рассмотренном выше.
В управленческом учете существует общее правило, согласно которому бизнес-единице следует принимать любые предлагаемые инвестиции, если ожидаемая от них прибыль превышает стоимость капитала. Показатель остаточной прибыли учитывает это общее правило при оценке деятельности подразделений.
Остальная прибыль (ОП) – эта прибыль, зарабатываемая подразделением сверх минимально необходимой нормы прибыли, устанавливаемой администрацией компании.
Некоторые компании устанавливают различные нормы прибыли (НП) для разных подразделений, отражая тем самым разницу в уровне риска, связанного с их видом деятельности. Подразделения, осуществляющие деятельность в рискованных отраслях, например в индустрии моды, должны иметь более высокую прибыль, чем подразделения, функционирующие в более стабильных отраслях, например в бумажной промышленности.
Остаточная прибыль вычисляется по формуле:
ОП = Прибыль подразделения – (Активы подразделения × Целовая НП).
Выражение в скобках дает стоимостную оценку прибыли, минимально необходимой подразделению в соответствии с установленной для него нормой прибыли. Все, что заработано подразделением сверх этой суммы, приносит компании выгоду. Можно отметить, по крайней мере, три основных преимущества этого показателя перед рентабельностью активов. Он:
наглядно демонстрирует, что капитал, инвестируемый в какое-либо подразделение, имеет стоимость;
показывает, какую прибыль приносит подразделение для компании сверх минимальной прибыли, необходимой для осуществления данного объема инвестиций;
отражает вклад подразделения в общие результаты деятельности компании.
Сравним теперь рассмотренные критерии оценки деятельности сегментов с точки зрения их мотивации деятельности управляющих. Как мы уже отмечали, одной из задач управленческого учета является достижение согласованности интересов всех участников бизнеса.
Руководителям центров инвестиций предоставлено право принятия самостоятельных решений по капиталовложениям. Следовательно, для оценки их деятельности должен быть установлен такой критерий, который будет побуждать их принимать лишь эффективные инвестиционные решения. Проанализируем вышеуказанные критерии оценки бизне-подразделений с точки зрения согласованности целей. Использование показателя рентабельности активов для оценки деятельности подразделения может побудить менеджера принять неэффективный инвестиционный проект.
Таким образом, использование в качестве критерия оценки деятельности подразделения показатель остаточной прибыли мотивирует действия, направленные на достижение согласованности целей компании и его отдельного сегмента.
Все сказанное выше позволяет сделать три главных вывода:
целесообразно оценивать деятельность бизнес-единиц и их управляющих на основании единственного показателя;
операции, связанные с перемещением капитала между бизне-единицами, должны быть одобрены на корпоративном уровне;
правильный выбор критериев оценки деятельности сегментов и продуманная организационная структура компании будут способствовать достижению согласованности целей (и действий) компании в целом и ее подразделений.
Экономическая добавленная стоимость (ЭДС), или управляемая прибыль. Данный показатель, появившись в бухгалтерском управленческом учете экономики развитых стран относительно недавно (в начале 80-х годов ХХ века), к настоящему времени получил широкое практическое применение. Использование экономической добавленной стоимости для оценки деятельности руководителей СБЕ побуждает их действовать так, как если бы они были владельцами компании. Поэтому, наверное, этот показатель нередко называют ключевым фактором финансового здоровья фирмы. Как свидетельствует практика многих западных компаний, применение экономическая добавленная стоимость для измерения результатов финансовой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы, сохранить капитал, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов.
Экономическая добавленная стоимость может быть определена как разница между доходом, который компания заработала для держателей своих акций и облигаций, и доходом, который мог бы быть получен, если бы средства были инвестированы в другие компании при аналогичном уровне риска, т.е. вмененный доход компании. Другими словами, экономическая добавленная стоимость равна прибыли за вычетом стоимости всех обязательств компании.
Концепция остаточной прибыли и экономической добавленной стоимости очень близки. Экономическая добавленная стоимость также оперирует величиной прибыли от основной деятельности, но только после удержания налога на прибыль. Экономическая добавленная стоимость имеет то же преимущество по сравнению с показателем рентабельности активов, что и остаточная прибыль: экономическая добавленная стоимость учитывает, что для обеспечения расширенного воспроизводства бизнес-единица должна своими доходами покрывать стоимость капитала. При определении экономической добавленной стоимости в качестве величины целевой нормы прибыли используется стоимость капитала (в то время как в формуле (2) для расчета остаточной прибыли фигурирует прибыль до удержания налога, что выше стоимости капитала).
При раскрытии концепции экономической добавленной стоимости мы будем использовать следующие термины:
«операционный капитал» - активы бизнес-единицы, вовлеченные в получение прибыли (т.е. денежные средства, основные средства, запасы, дебиторская задолженность и другое имущество сегмента). В расчетах используется средняя величина операционного капитала за последние пять кварталов;
«плата за капитал» - плата за операционный капитал, используемый подразделением, которая отражает цену приобретения этого капитала у акционеров и кредиторов. Плата за капитал определяется как произведение стоимости операционного капитала подразделения и цены капитала;
«цена капитала» - это общая сумма средств, которую нужно уплатить за использование определенного объема финансовых ресурсов, выраженная в процентах к этому объему. Каждый источник средств имеет свою цену как сумму расходов по обеспечению данного источника.
Показатель, характеризующий относительный уровень общей суммы этих расходов, и составит цену операционного капитала сегмента (ЦОК). Его расчет ведется по формуле:
ЦОК = Ii × Ui,
Где Ii – цена i-го источника средств, %;
Ui – удельный вес i-го источника средств в их общей сумме, %;
4. «чистая операционная прибыль» (ЧОП) представляет собой прибыль после уплаты налогов. При расчете экономической прибыли чистая прибыль считается эквивалентом чистой операционной прибыли.
Экономическая прибыль (ЭП) рассчитывается как чистая операционная прибыль за вычетом платы за капитал, вложенный в данный сегмент. Вычисления экономической прибыли позволяет установить, превышают ли прибыли компании стоимость этого капитала.
Ключевая концепция, лежащая в основе использования критериев ЭДС и экономической прибыли, состоит в следующем: для достижения конечной цели любой компании — создания добавленной стоимости для своих акционеров — определяющим фактором является то, что все центры прибыли и бизнес-сегменты должны приносить прибыль сверх стоимости капитала.
Экономическая добавленная стоимость показывает, сколько стоимости было «добавлено» в данном году по сравнению с предыдущим периодом, и рассчитывается путем определения прироста экономической прибыли. Каждая бизнес-единица несет ответственность за свою экономическую прибыль и экономическую добавленную стоимость.
Показатель ЭДС точно отражает рост стоимости акционерного капитала: с увеличением экономической прибыли растет и доход акционеров (сумма дивидендов и стоимость акций).
Рассмотрим факторы, влияющие на экономическую прибыль и экономическую добавленную стоимость. Как отмечалось выше, ЭДС вычисляется путем вычитания прошлогодней экономической прибыли из экономической прибыли отчетного года. Алгоритм расчета предполагает выполнение четырех действий:
определяется ЧОП бизнес-единицы;
вычисляется размер платы за капитал (Пк);
рассчитывается ЭП отчетного года путем вычитания из ЧОП Пк;
вычитанием из ЭП отчетного года прошлогодней ЭП определяется ЭДС (рис. 2).
Каждая бизнес-единица компании несет ответственность за две ключевые составляющие ЭДС – чистую прибыль и плату за операционный капитал. Наибольшее внимание менеджеры уделяют второму компоненту. Важно добиться снижения платы за операционный капитал путем привлечения более дешевых источников финансирования, избавления от излишних активов, закрытия неприбыльных видов бизнеса.
Интерес к ЭДС как критерию оценки деятельности сегментов побудил многие компании идентифицировать свои активы с конкретными бизнес-единицами и более широко использовать центры инвестиций в системе управленческого контроля. Успех многих бизнес-единиц, эффективность функционирования которых оценивается показателем ЭДС, объясняется тем, что менеджеры заинтересованы не только в увеличении дохода своего сегмента, но и в снижении стоимости используемого капитала. Другими словами, применение показателя ЭДС побуждает управляющих более эффективно использовать капитал, инвестированный в бизнес-единицу, получая от него большую прибыль, или сокращать стоимость капитала своего сегмента, поддерживая существующий уровень прибыли.
Независимо от того, какой критерий используется для оценки деятельности бизнес-единицы, необходимо определить, какие доходы, расходы и активы должны быть включены в расчеты. Основополагающий принцип включения, расходов и активов — их контролируемость. Например, менеджер подразделения, чья деятельность оценивается показателем рентабельности активов, должен иметь возможность контролировать как прибыль, так и размер своих активов.
Некоторые компании не распределяют между сегментами лишь косвенные постоянные затраты (корпоративные управленческие и административные расходы). В этом случае их необходимо отделить от прямых постоянных затрат сегментов, так как косвенные постоянные затраты находятся вне сферы ответственных частей менеджеров и не контролируются ими. Компании, использующие показатели остаточной прибыли и экономической добавленной стоимости, должны исключить из расчетов проценты по корпоративной задолженности (долгосрочным кредитам и займам компании). Пример таких расчетов бизнес-единицы будет рассмотрен ниже.
С сегментами идентифицируют обычно те активы, которые используются исключительно данным подразделением. Большинство активов можно легко увязать с деятельностью определенного подразделения.
Как уже отмечалось, здания и оборудование (внеоборотные активы) в большинстве случаев находятся под контролем определенных подразделений. Запасы готовой продукции и дебиторская задолженность по ней контролируются сегментом, выпускающим и реализующим данное изделие. Менеджеры бизнес-подразделений контролируют также некоторую часть денежных средств, но в большинстве случаев администрация компании напрямую получает средства от покупателей и оплачивает счета, передаваемые подразделениями. (Такая централизация функции управления движением денежных средств, как правило, сокращает затраты компании в целом.)
Некоторые виды активов контролируются лишь администрацией. Это относится, например, к административному зданию, денежным средствам, ценным бумагам и таким нематериальным активам, как гуд-вил, организационные расходы.
В этой связи компании, не распределяющие полностью затраты и активы по сегментам, должны устанавливать уровень целевой НП для подразделений выше, чем стоимость капитала для компании в целом. Если по подразделениям распределяются все затраты и активы, то целевая НП подразделений может равняться стоимости капитала компании.
Существуют также аргументы «за» и «против» полного распределения затрат. Сторонники первого подхода считают, что менеджеры подразделений должны знать реальные объемы затрат и инвестиций, которые необходимы для управления компанией, и каждое подразделение должно работать, покрывая эти расходы.
Другой (возможно, более убедительный) аргумент в пользу полного распределения затрат состоит в том, что это необходимо администрации компании для объективного сравнения результатов деятельности своих бизнес-единиц с эффективностью функционирования самостоятельных, нереструктурированных компаний, занимающихся тем же бизнесом, Стратегическая бизнес-единица должна нести ответственность за свои затраты и активы так же, как это приходится делать самостоятельно работающей компании. Предприятие — юридическое лицо — вынуждено результатами своей деятельности покрывать разнообразные затраты, принимать ответственные управленческие решения, направленные на повышение эффективности бизнеса. Многие подобные проблемы не касаются структурных подразделений. Например, проведение капиталоемких научных, маркетинговых исследований — прерогатива администрации предприятия, Структурные подразделения лишь используют полученные результаты в процессе своей деятельности.
Противники концепции полного распределения затрат и активов между структурными подразделениями руководствуются тем, что процедура распределения активов по сегментам, являясь по существу лишь арифметическим действием, не меняет их косвенного характера и не делает их регулируемыми для менеджеров подразделений.
Распределение обязательств по подразделениям, сокращая стоимость их чистых активов, улучшает значение показателей РА и ОП этих сегментов. Некоторые виды текущих обязательств (например, дебиторская задолженность) легко идентифицировать с деятельностью конкретного подразделения. Однако распределение всех обязательств редко возможно без дополнительных допущений. Как правило, бизнес-единицы не могут брать долгосрочные кредиты и займы, Долгосрочная задолженность является обычно результатом финансовых решений, принятых на высшем уровне, исходя из потребностей и целей компании в целом. Руководители структурных подразделений не могут контролировать и нести за них ответственность, поэтому долгосрочные обязательства обычно не относятся на подразделения, Для оценки деятельности своих сегментов многие зарубежные компании распределяют лишь те обязательства, которые по своему целевому назначению (а не произвольно) относятся к тому или иному подразделению. В этом случае стоимость активов подразделения, рассчитывается как разность между контролируемыми активами и обязательствами подразделения.
Среди зарубежных экономистов существуют различные точки зрения по итогу того, какую стоимость основных средств использовать при определении величины активов подразделений остаточную, первоначальную или восстановительную. Выбор той или иной оценки оказывает значительное влияние на показатели РА и ОП. При том каждый метод имеет свои преимущества и недостатки.
Наиболее популярной является оценка основных средств и по остаточной стоимости, определяемой как разность между их первоначальной стоимостью и суммой начисленного износа. Основным аргументы здесь является согласованность данного подхода с международной практикой ведения финансового учета, а также признание факта обеспечения основных средств с течением времени. Недостаток этою метода состоит следующем. Стечением времени остаточная стоимость основных средств снижается и, как следствие, уменьшается размер активов подразделения, Это, в свою очередь, ведет к росту РА и ОП сегмента. Таким образом, основные оценочные показатели деятельности сегмента улучшаются номере нарастания суммы начисленной амортизации, а не вследствие повышения эффективности функционирования подразделении, что затрудняет процесс объективной оценки деятельности сегмента,
Использование первоначальной стоимости основных средств решает эту проблему, однако игнорирует тот факт, что практически все виды основных средств теряют свою первоначальную производительность по мере изнашивания. Более то го, сумма инвестированных и основные фонды компании средств погашается путем использования механизма амортизации,
Оба рассмотренных выше подхода имеют один и тот же недостаток – они отражают затраты, которые компания уже понесла. У менеджеров, использующих изношенные основные средства, стоимость активов будет меньше, чем в подразделениях, эксплуатирующих аналогичное, по новое и, возможно, более дорогое оборудование. По этой причине многие бухгалтеры-аналитики и менеджеры предпочитают использовать для оцс11ки активов своих подразделений восстановительную стоимость основных средств.
Существует, по меньшей мере, три метода расчета восстановительной стоимости:
по стоимости новых активов, аналогичных используемым;
по стоимости приобретения активов, находящихся в таком же техническом состоянии, как и те, которые используются.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Понимание функциональных различий между центрами ответственности и их правильная классификация помогут предприятию избежать многих ошибок при построении системы управления. Управление по центрам ответственности позволит персонифицировать ответственность за принятие управленческих решений, повысить качество планирования и привязать систему вознаграждения к результатам работы центра ответственности.
В данной курсовой работе мы рассмотрели организацию управленческого учета и сегментарной отчетности по центрам ответственности. Выяснили, что организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения, выявлять виновников непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность хозяйствования. Выяснили, как составляется сегментарная отчетность и как определить первичный и вторичный сегмент.
Во второй главе описали принципы построения внутренней и внешней сегментарной отчетности.
В третьей же главе описали сегментарную отчетность как основу оценки деятельности центров ответственности.
Считаем, что цели курсовой работы выполнены.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
М.А.Вахрушина "Бухгалтерский управленческий учет" - Москва 2003 г.
В.Э.Керимов "Управленческий учет" - Москва 2003 г.
В.Ф.Палий "Организация управленческого учета" - 2003 г.
К.Друри "Управленческий и производственный учет" - Москва 2002 г.
"Бухгалтерский учет" 7`03 , 2003 г. «Управленческий учет: как его понимать » Я.В.Соколов,М.Л.Пятов – стр.53
Алан Апчерч " Управленческий учет : принципы и практика ", Москва 2002 г.
А.Т.Головизнина, О.И.Архипова “ Бухгалтерский управленческий учет“ Москва 2003г.
А.Т. Головизнина, О.И. Архипова. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
Бакаев А.С. О раскрытии информации по сегментам //Экономика и жизнь. Бухгалтерское приложение . – 2000 -№13.
Белобжецкий И.В. Бухгалтерская отчетность и методы ее контроля. – Москва 2000г.
Коляго М.Д. Сегментарная отчетность: проблемы и решения – Москва 1999г.
Н.П. Кондраков. Бухгалтерский учет. – 5-е издание, перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2005.
Управленческий учет: Учебное пособие/ Под ред. А.Д.Шеремета. – 2-е издание, исправленное. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001.
Дайли А., Штайгмайер Б. Контролер и контроллинг// Финансовая газета. 1997 – 1998.
Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. – М.: ИНФРА-М, 1997.
Райан Б., Андерсон Х., Колдуэм Д. Стратегический учет для руководителя. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
Вахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы. М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2000. 192 с.
"Главбух". Приложение "Учет в производстве", N 1, 2005.
Положения по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000).

Приложение
Приложение 1.
Таблица 1.
Матричная взаимосвязь мест и видов затрат.
 Виды затрат Места затрат Вспомогательные Основные Первичные места затрат Места единичных расходов Отнесение первичных общих затрат на места издержек Места общих расходов Вторичные места затрат Исчисление баз распределения
Приложение 2.
Шаг 1. Проверка выполнения необходимого условия:
Рис. 1. Структурная схема выделения отчетных сегментов.
Приложение 3.
1.
минус минус

2. 4
равно равно
3.
Рисунок 2. Последовательность расчета показателя ЭДС.
См. Приложение 1.
п.1 Положения по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000).
п.5 Положения по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000).
Положения по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000).
п.8 Положения по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000).
п.9, 10 Положения по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000).
п.6 Положения по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000).
Дайли А., Штайгмайер Б. Контролер и контроллинг// Финансовая газета. 1997 – 1998.
Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. – М.: ИНФРА-М, 1997.
Райан Б., Андерсон Х., Колдуэм Д. Стратегический учет для руководителя. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
См. Приложение 2.
См. Приложение 3
2
Сегменты считаются отчетными
Выделяются дополнительные отчетные сегменты
Доля ≥ 75%
Доля < 75%
Шаг 3. Расчет доли выручки всех отчетных сегментов в общей выручке организации
Сегмент следует рассматривать как отчетный
Одно из условий выполняется
Укрепление сегмента
Ни одно из условий не выполняется
Выручка от продаж сегмента ≥10% выручка всех сегментов;
Прибыль (или убыток) сегмента ≥10%
суммарной прибыли (убытка) всех сегментов;
активы сегмента ≥10% суммарных активов всех сегментов
Шаг 2. Проверка выполнения достаточного условия:
Группа товаров, работ, услуг
Может рассматриваться как сегмент
Один из признаков
существует
Поиск иного сегмента
Единый процесс их производства;
Общие потребители;
Единые методы реализации.
Группу товаров, работ, услуг объединяют
Нет ни одного
из признаков
ЭП отчетного года
ЧОП
ЭП отчетного года
Пк
ЭП прошлого года
ЭДС

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Положения по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000).
2.Алан Апчерч " Управленческий учет : принципы и практика ", Москва 2002 г.
3.Бакаев А.С. О раскрытии информации по сегментам //Экономика и жизнь. Бухгалтерское приложение . – 2000 -№13.
4.Белобжецкий И.В. Бухгалтерская отчетность и методы ее контроля. – Москва 2000г.
5.Вахрушина М.А. "Бухгалтерский управленческий учет" - Москва 2003 г.
6.Вахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы. М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2000. 192 с.
7.Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. – М.: ИНФРА-М, 1997.
8."Главбух". Приложение "Учет в производстве", N 1, 2005.
9.Головизнина А.Т., О.И.Архипова “ Бухгалтерский управленческий учет“ Москва 2003г.
10.Головизнина А.Т., О.И. Архипова. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
11.Дайли А., Штайгмайер Б. Контролер и контроллинг// Финансовая газета. 1997 – 1998.
12.Друри К. "Управленческий и производственный учет" - Москва 2002 г.
13.Керимов В.Э. "Управленческий учет" - Москва 2003 г.
14.Коляго М.Д. Сегментарная отчетность: проблемы и решения – Москва 1999г.
15.Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. – 5-е издание, перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2005.
16.Палий В.Ф. "Организация управленческого учета" - 2003 г.
17.Райан Б., Андерсон Х., Колдуэм Д. Стратегический учет для руководителя. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
18.Соколов Я.В., Пятов М.Л. "Бухгалтерский учет" 7`03 , 2003 г. «Управленческий учет: как его понимать »– стр.53
19.Управленческий учет: Учебное пособие/ Под ред. А.Д.Шеремета. – 2-е издание, исправленное. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
Сколько стоит
консультация по подготовке материалов?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТ, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2018