слияния и поглощения в банковской сфере: мировой опыт и российская практика

ВВЕДЕНИЕ
1. АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНОГО И РОССИЙСКОГО РЫНКА СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ
1.1 ПРЕДПОСЫЛКИ АКТУАЛЬНОСТИ СДЕЛОК СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ
ВЫВОД 1.1
1.2 АНАЛИЗ ПОНЯТИЙ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ В ЗАРУБЕЖНОЙ И РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ
ВЫВОД 1.2
1.3 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ИНСТИТУТОВ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ НА ПРИМЕРАХ ЗАРУБЕЖНЫХ И ОТЕЧЕСТВЕННЫХ БАНКОВ
ВЫВОД 1.3
1.4 ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УСПЕХ СДЕЛОК СЛИЯНИЙ/ПОГЛОЩЕНИЙ
ВЫВОД 1.4
1. 5 АНАЛИЗ ВЫГОД И ИЗДЕРЖЕК СЛИЯНИЯ В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ
1.5.1 Способы оценки выгод слияния
1.5.2 Финансирование акциями или наличными
1.5.3 Целесообразность слияния с точки зрения акционеров
1.5.4 Природа накидки за приобретение
ВЫВОД 1.5
ВЫВОДЫ – РЕКОМЕНДАЦИИ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ЗАРУБЕЖНОГО И РОССИЙСКОГО ОПЫТОВ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ
2. АНАЛИЗ ОБЪЕДИНЕНИЯ АНИМАБАНКА И ИНКАСБАНКА
2.1.ОСНОВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ И ПРИЧИНЫ ОБЪЕДИНЕНИЯ
ВЫВОД 2.1
2.2 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ОБЪЕДИНЕНИЯ АНИМАБАНКА И ИНКАСБАНКА
2.2.1 Договор о сотрудничестве — первый шаг к объединению
2.2.2 Выбор формы реорганизации банков
2.2.3 Проведение оценки банков
2.2.4 Основные мероприятия по реорганизации банков
ВЫВОД 2.2
2.3 АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРЕИМУЩЕСТВ СЛИЯНИЯ АНИМАБАНКА И ИНКАСБАНКА
2.3.1 Итоговое заключение об оценке АКБ «Анимабанк» и АКБ «Инкасбанк»
ВЫВОД 2.3
2.4 ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
2.4.1 Обоснование необходимости внедрения функционального типа ОСУ
2.4.2 Анализ выгодности внедрения функциональных ОСУ
2.4.3 Проблемы, связанные с переходом на выбранную функциональную ОСУ
ВЫВОД 2.4
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

В процессе анализа структуры капитала оцениваются текущая структура капитала, оптимальная структура капитала, стоимость различных компонентов капитала, средневзвешенная стоимость капитала, а также факторы риска.
Анализ стоимости компании требует определения стоимости компании по окончании периода прогноза. Остаточная стоимость может быть определена на основе нескольких методов, в том числе с помощью мультипликаторов типа «цена компании к выручке», «цена компании к «кэш флоу», расчетов ежегодных доходов (annuity calculation) или модели роста Гордона (по которой стоимость продажи компании в последний год ее эксплуатации новым владельцем равна «кэш флоу» за этот год, разделенному на размер ставки дисконта за вычетом темпа прироста «кэш флоу»).
Прогноз будущих поступлений (net returns) делается для дискретных временных периодов. Будущие поступления могут быть представлены как чистый доход (net income) или «кэш флоу». «Кэш флоу» может быть представлен как «кэш флоу», порожденный собственным капиталом компании или как бездолговой «кэш», порожденный капиталом компании вне зависимости от структуры капитала.
Реальное наполнение понятия «будущие доходы» выбирается оценщиком в соответствии с его профессиональным опытом и с учетом факторов и условий каждого конкретного проекта. Независимо от базиса расчета «кэш флоу» (собственный капитал или бездолговая модель) неденежные статьи (например, амортизация и износ) должны быть исключены из статей расходов.
Используемая ставка дисконта должна рассчитываться на той же основе, что и «кэш флоу», к которому она применяется. Например, для «кэш флоу» собственного капитала (equity cash flow) будет применяться дисконт, равный стоимости капитала собственника (equity cost of capital), тогда как при расчете бездолгового «кэш флоу» (dept-free cash flow) будет применяться дисконт, равный средневзвешенной стоимости капитала с учетом его структуры — заемный капитал, привилегированные акции, капитал собственника (weighted average cost of capital).
После определения ставки дисконта будущие доходы и стоимость продажи компании в последний год ее эксплуатации новым владельцем дисконтируются для установления текущей стоимости. Сумма текущих стоимостей представляет собой стоимость капитала компании в модели «кэш флоу» собственного капитала компании и стоимость вложенного капитала (собственный капитал плюс кредиты) в бездолговой модели. Сумма кредитов должна вычитаться в последнем случае для определения стоимости капитала компании.
Метод накопления активов является косвенным методом определения стоимости коммерческого предприятия. При использовании данного метода реальная рыночная стоимость компании определяется на основании оценки следующих активов:
1) денежные средства, счета в Центральном банке, средства в кредитных организациях, вложения в ценные бумаги, паи, акции, кредиты предприятиям, организациям, населению, кредитным организациям, счета дебиторов;
2) реальные (материальные) активы — земля, здания и сооружения, машины и оборудование и т. д.
3) нематериальные активы, такие как «Good Will», клиентура, обученный персонал, торговая марка, клиентская база, патенты и собственные технологии и т. п.
Стоимость каждого из этих активов определяется индивидуально для каждого класса активов на основании специальных методов оценки. Стоимости активов затем суммируются для получения реальной рыночной стоимости всех материальных и нематериальных активов банка. Стоимость пассивов определяется и суммируется для дальнейшего использования в процессе определения реальной рыночной стоимости всех пассивов фирмы.
Для определения реальной рыночной стоимости собственного капитала банка стоимость пассивов вычитается из общей оценки активов.
Результаты оценки рыночной стоимости Анимабанка и Инкасбанка методом дисконтирования денежных потоков приведены и методом накопления активов приведены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Оценка стоимости АКБ «Анимабанка» и АКБ «Инкасбанка» (в тыс. руб.), полученная различными методами
Метод АКБ «Анимабанк» АКБ «Инкасбанк» Весовой коэффициент Дисконтирования денежных потоков 40 882 836 20 732 893 0,4 Накопления активов 35 212 319 19 832 899 0,6 Итоговая стоимость 37 480 525 20 192 896 Доля банка в совместном капитале, % 65,0 35,0
2.3.1 Итоговое заключение об оценке АКБ «Анимабанк» и АКБ «Инкасбанк»
Как уже сказано выше, оценка стоимости банков проводилась двумя методами: дисконтирования денежных потоков и накопления активов. Для получения итоговой оценки стоимости банков используем метод средневзвешенной величины. Весовые коэффициенты назначены экспертной группой, исходя из следующих соображений: рынок банковских услуг, как и экономика России в целом, является динамично развивающейся системой. Так как метод дисконтирования денежных потоков основан на прогнозных данных, то точность оценки несколько ниже, чем в методе накопления активов, который базируется на текущем состоянии банков (табл. 2.2).
В данной пропорции и должны быть пересмотрены стоимости акций банков при их объединении.
Проанализируем экономические результаты слияния. Очевидно, что наличие конкурентных преимуществ должно проявиться в увеличении доли рынка, занимаемого объединенным банком, т. е. должна наблюдаться устойчивая динамика роста банка. Но результатом финансового кризиса 1998 г. и признания несостоятельности ряда крупных банков явилось перераспределение клиентов среди уцелевших банков. Поэтому рост показали практически все без исключения банки Санкт-Петербурга.
Для того чтобы наглядно продемонстрировать увеличение доли обслуживаемого рынка объединенного банка, обусловленное именно конкурентными преимуществами, полученными в результате слияния, был проведен анализ динамики роста объединенного банка в сравнении с динамикой роста контрольной группы банков.
Из восьми санкт-петербургских банков: Балтийский банк, коммерческий акционерный банк «Викинг», коммерческий банк «Петро-Аэро-Банк», акционерный банк «Россия», коммерческий банк «Санкт-Петербургский банк реконструкции и развития» (СПБРР), банк «Таврический», коммерческий «Экспортно-импортный банк» (ЭКСИ-Банк), Энергомашбанк — были подобраны две контрольные группы. В первую контрольную группу включены банки, размер собственных средств которых был сопоставим с размером собственных средств объединенного Инкасбанка на момент объединения. Вторую контрольную группу составили банки, размер активов которых был сопоставим с размером активов объединенного Инкасбанка на момент объединения. Результаты представлены в таблицах 2.3 и 2.4.
Таблица 2.3
Динамика роста активов и собственного капитала Инкасбанка и контрольной группы банков, сформированной по сопоставимости собственных средств (в тыс. руб.)
Банк IV кв.
1998 г. I кв.
1999 г. II кв.
1999 г. III кв.
1999 г. IV кв.
1999 г. I кв.
2000 г. II кв.
2000 г. III кв.
2000 г. Активы КАБ «Викинг»
287 070
349 475
429 671
489 209
485 078
379 237
406 561
356 943
КБ «Петро-Аэро-Банк»
98 813
153 989
97 412
152 966
226 441
438 986
575 756
677 540
КБ СПБРР
132 194
190 934
189 959
329 337
303 780
368 525
322 361
317 065
Банк «Таврический»
185 793
198511
323 277
380 709
435 800
482 945
569 029
684 848
Энергомашбанк
187 268
201 253
290 573
303 037
345 046
401 931
337 232
392 322
Контрольная группа
178 228
218 832
266 178
331 052
359 229
414 325
442 188
485 744
Инкасбанк
520 757
799 221
948 269
1 184 256
1 369 521
2 085 970
2 717 513
3 648 576
Капитал КАБ «Викинг»
68 896
69 205
74 679
129 023
133 166
137 242
138 153
134 966
КБ «Петро-Аэро-Банк»
42 497
42 545
40 724
40 647
60 882
278 829
276 009
274 699
КБ СПБРР
52 658
52 098
53 343
55 792
54 577
59 751
57 838
60 925
Банк «Таврический»
42 088
43 530
47 197
89 294
90 494
134 115
141 111
145 160
Энергомашбанк
53 867
54 141
82 653
96 184
111 984
112 407
112 206
106 443
Контрольная группа
52 001
52 304
59 719
82 188
90 221
144 469
145 063
144 439
Инкасбанк
56 503
59 984
108 048
123 774
131 457
330 371
331 051
608 391
.
Таблица 2.4
Динамика роста активов и собственного капитала Инкасбанка и контрольной группы банков, сформированной по сопоставимости размеров активов (в тыс. руб.)
Банк IV кв.
1998 г. I кв.
1999 г. II кв.
1999 г. III кв.
1999 г. IV кв.
1999 г. I кв.
2000 г. II кв.
2000 г. III кв.
2000 г. Активы Балтийский банк
1 354 572
1 723 440
2 434 052
2 777 723
2 813 457
2 554 416
3 160 552
3 580 267
КАБ «Викинг» 287 070
349 475
429 671
489 209
485 078
379 237
406 561
356 943
АБ «Россия»
369 935
594 352
603 814
603 344
540 965
868 089
970 401
792 984
ЭКСИ-Банк
258 752
291 588
341 468
414 605
419 095
510 797
672 310
600 839
«Альфа-Банк»
206 924
302 862
377 313
478 308
462 165
634 930
800 285
1 096 392
Контрольная группа
495 451
652 343
837 264
952 638
944 152
989 494
1 202 022
1 285 485
Инкасбанк
520 757
799 221
948 269
1 184 256
1 369527
2 085 940
2 717 513
3 648 576
Капитал Балтийский банк
237 284
237 792
239 519
247 442
262 627
224 624
268 751
270 133
КАБ «Викинг» 68 896
69 205
74 679
129 023
133 166
137 242
138 153
134 966
АБ «Россия»
39 734
44 391
49 432
56 573
56 963
60 775
63 414
67 737
ЭКСИ-Банк
38 831
46 211
42 557
42 046
71 617
73 568
72 957
74 466
«Альфа-Банк»








Контрольная группа
96 186
99 400
101 547
118 771
131 093
124 052
135 819
136 836
Инкасбанк
56 503
59 984
108 048
123 774
131 457
330 371
331 051
608 391

Рассмотрим результативность деятельности объединенного Инкасбанка за период с IV кв. 1998 г. по III кв. 2000 г. и сравним показатели банка с показателями контрольной группы, состоящей из восьми санкт-петербургских банков (табл. 2.5 и рис. 2.1).
Таблица 2.5
Среднегодовые темпы роста (g) Инкасбанка и контрольной группы банков
Банк IV кв.
1998 г. IV кв.
1999 г. III кв.
2000 г. g1
(за 1999 г.) g2
(за 2000 г.) Альфа-Банк
206 924
462 615
1 096 392
2,23
2,37
Балтийский банк
1 354 572
2 813 457
3 580 267
2,08 1,27 КАБ «Викинг»
287 070
485 078
356 943
1,69
0,74
КБ «Петро-Аэро-Банк»
98 813
226 441
677 540
2,29
2,99
АБ «Россия»
369 935
540 965
792 984
1,46
1,47
1СПБРР
132 194
303 780
317 065
2,30
1,04
Банк «Таврический»
185 793
435 800
684 848
2,35
1,57
ЭКСИ-Банк
258 752
419 095
600 839
1,62
1,43
Энергомашбанк
187 268
345 046
392 322
1,84
1,14
Контрольная группа
342 369
670 203
944 356
1,98
1,56
Инкасбанк
520 575
1 369 527
3 648 576
2,63
2,66


Рис. 2.1 Среднегодовые темпы роста Инкасбанка и контрольной группы за 1999 г. (а),
за 2000 г. (б)
В качестве подхода для анализа был выбран метод, известный как модель Дюпона, или декомпозиционный анализ прибыли на собственный капитал. Компоненты этой модели являются коэффициентами, т. е. отношениями. Коэффициент — удобный способ сжатия двух видов информации в один. При этом никакой новой информации не создается, а существующая информация может потеряться без дальнейшего анализа. Коэффициенты обладают ограниченным ин формационным содержанием. Поэтому необходимы стандарты или нормы, с которыми их можно сравнивать. Соответственно при оценке финансовой отчетности анализируют тенденции деятельности или проводят сравнение с аналогичными банками за тот же период.
Прибыль на капитал (ПНК) измеряет прибыльность с точки зрения акционеров. ПНК является показателем банковской прибыли на единицу балансового капитала. Прибыль на капитал по данным финансовой отчетности не следует путать с прибыльностью инвестиций, измеряемой дивидендами и повышением цены акций. Обычно ПНК определяется как чистый доход, разделенный на среднюю величину собственного капитала.
Чтобы начать декомпозиционный анализ ПНК, требуются четыре блока финансовой информации:
1) чистый доход;
2) совокупный доход от основной деятельности;
3) средние активы;
4) средний собственный капитал.
Первые два блока информации относятся к потоку по балансу доходов и расходов, два последних характеризуют капитальные средства по балансу. Чтобы сделать эти переменные, характеризующие потоки и запасы, совместимыми, следует пользоваться средними остатками по статьям баланса.
Прибыль на капитал зависит от отношения собственного капитала к заемным средствам (мультипликатора капитала — МК) и прибыльности активов (прибыль на активы — ПНА):
ПНК = ПНА • МК.
Прибыль на активы, определенная как чистый доход, разделенный на средние совокупные активы, измеряет банковскую прибыль на единицу активов. Мультипликатор капитала представляет собой величину средних активов, разделенную на средний собственный капитал. Он измеряет банковский рычаг, или объем активов, опирающийся на фундамент собственного капитала банка. МК выступает как своего рода «дрожжи», или рычаг, умножающий мощь собственного капитала. Вторая стадия декомпозиционного анализа ПНК разделяет ПНА на два компонента: 1) маржу прибыли (МП) и 2) использование активов (ИА):
ПНА = МП • ИА,
где МП эквивалентна чистому доходу, разделенному на суммарные доходы (процентный доход плюс непроцентный доход), а ИА — суммарным доходам, разделенным на средние суммарные активы. Разделив ПНА на эти компоненты, можно точно определить переменные, которые лежат в основе результативности (ПНА). Маржа прибыли отражает прибыль в расчете на единицу суммарного дохода, а ИА выражает суммарный доход в расчете на единицу активов.
Модель ПНК содержит три альтернативных показателя прибыльности: ПНК, ПНА и МП. Поскольку все коэффициенты — ПНК, ПНА, МП — имеют одинаковый числитель -чистый доход, но разные знаменатели — среднюю величину суммарного собственного капитала, средние суммарные активы и суммарный доход соответственно, они позволяют взглянуть на понятие прибыльности с различных точек зрения. Бухгалтерская ПНК измеряет прибыльность с точки зрения владельцев капитала. Ее основной недостаток как показателя прибыльности состоит в том, что банковская ПНК может быть высокой из-за недостаточности собственного капитала. Прибыль на активы является бухгалтерским показателем банковской прибыльности в целом. Он измеряет прибыльность использования всех банковских активов. Разделив ПНА на МП и ИА, переходим к третьему показателю прибыльности — МП и к общей оборачиваемости активов (ИА). Способность банка генерировать доход измерена посредством ИА, а компонент МП модели ПНК отражает способность банка контролировать расходы.
Данные для анализа были взяты из бюллетеней Ассоциации коммерческих банков Санкт-Петербурга. Следует сделать оговорку, что, так как не представляется возможным получить средние значения активов и собственного капитала банков, были использованы значения показателей активов и собственного капитала банков на отчетную дату. Значение чистого дохода эквивалентно показателю «чистая прибыль (убыток) за отчетный период» — строка 37 «Отчета о прибылях и убытках». Совокупный доход был рассчитан как сумма соответствующих строк «Отчета о прибылях и убытках»:
6. Итого проценты полученные и аналогичные доходы.
13. Комиссионные доходы.
20. Итого прочие операционные доходы.
Значения показателей по контрольной группе были получены как среднее арифметическое банков в период с IV кв. 1998 г. и по III кв. 2000 г. На рис. 2.2 – 2.9 представлены показатели Инкасбанка и средние показатели контрольной группы банков.


Рис. 2.2 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков
за IV кв. 1998 г.



Рис. 2.3 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков
за I кв. 1999 г.

Рис. 2.4 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков
за II кв. 1999 г.

Рис. 2.5 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков
за III кв. 1999 г.



Рис. 2.6 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков
за IV кв. 1999 г.


Рис. 2.7 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков
за I кв. 2000 г.


Рис. 2.8 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков
за II кв. 2000 г.



Рис. 2.9 Показатели деятельности Инкасбанка и контрольной группы банков
за III кв. 2000 г.
Вывод 2.3
В качестве основных факторов снижения темпов роста прибыли можно отметить следующее. Основную долю в активах ОАО «Инкасбанк» занимают кредитные вложения в реальный сектор экономики — предприятия и организации машиностроения, судостроения, добывающих отраслей. Вложения в данные отрасли производства отличаются длительностью и не самой высокой банковской маржей. Увеличение потребности данной группы клиентов в 2000—2001 гг. в кредитных ресурсах привело к резкому увеличению сумм резервов на возможные потери по ссудам.
За 2003-2004 года ОАО «Инкасбанк» провело подготовку к открытию шести новых филиалов в различных городах России, что потребовало вложения значительных средств. Эти инвестиции только начинают давать отдачу.
2.4 Построение организационной структуры управления
Остановимся на трех основных вопросах, а именно:
1. Обоснование необходимости внедрения функционального типа организационной структуры управления (ОСУ).
2. Анализ выгодности внедрения функциональных ОСУ.
3. Проблемы, связанные с переходом на выбранную функциональную ОСУ.
Для начала необходимо напомнить, что по мере увеличения размера банков (и банковских рынков), а также объема, сложности и масштабов их деятельности возникает необходимость в более частом анализе и внесении изменений в ОСУ, что позволит обеспечить эффективное претворение в жизнь их стратегии в условиях меняющегося рынка и конкурентной обстановки. В связи с этим подход банка к ОСУ часто является отражением его имиджа и маркетингового плана и стратегии, особенно стратегии, рассчитанной на основные группы его клиентов. Таким образом, данный подход должен применяться довольно избирательно в целях внешней рекламы, в рамках общей дифференциации клиентов и реализации планов по рекламированию имиджа банка.
2.4.1 Обоснование необходимости внедрения функционального типа ОСУ
Организационные принципы основываются на восьми основных критериях:
1) экономические условия;
2) стиль руководства и культура управления;
3) организационные принципы и методы работы (письменные и подразумеваемые процедуры, планирование и механизмы контроля);
4) уровень культуры организации (например, отношение к качеству обслуживания клиентов, конкуренции, сотрудникам и системе поощрений);
5) структурный подход (например, гибкость, противопоставление индивидуальных результатов работы коллективным), касающийся обязанностей, полномочий, быстроты принятия решения и определения должностных обязанностей;
6) персонал (например, образование, стаж работы, технические навыки и т. д.);
7) характер деятельности;
8) стадия развития организации.
Часто считают, что послевоенная история организационного развития западных банков подразделяется на четыре этапа, а именно:
I. Производственный — ориентированность на предложение, а не на спрос, банки замкнуты сами в себе (т. е. банки ожидают, что клиенты будут пользоваться теми услугами, которые им предлагают).
II. Реклама — больший упор на качество продуктов и влияние конкуренции, например большая ориентированность на внешнее окружение.
III. Стратегическая маркетинговая ориентация — банковские ресурсы подстраиваются под рынки клиентов, и маркетинг является связующим звеном между рыночными возможностями и возможностями банков, например перемещение ресурсов в сферу продаж и рекламирования деятельности.
IV. Диверсификация и предоставление услуг — большой упор делается на расширение ассортимента прибыльных услуг и внедрение новой методики предоставления услуг, обусловленной жесткой конкуренцией, т. е. переход с рынка продавцов на рынки покупателей финансовых услуг.
В определенной степени российский банковский сектор представляет собой смесь этапов II, III и IV.
При планировании объединенной организации чтобы банки помнили о структуре, которая соответствовала бы размеру активов (соотношение между собственными и заемными средствами) и прибыли. В связи с этим необходим внутренний баланс, поскольку некоторые отделы, которые полностью укомплектованы сотрудниками или чрезмерно загружены работой, могут не справиться с объемом работы стать причиной снижения ее эффективности. В то же время основным критерием выбора той или иной организационно, структуры является сохранение и повышение качества обслуживания клиентов, что особенно важно для обоих банков,
Один из наиболее важных внешних аспектов выбора организационной структуры для любого банка заключается» том, чтобы существующие и потенциальные клиенты положительно относились к банку, основывая свое отношение на практическом опыте работы с этим банком. Это особенно касается таких не подлежащих измерению критериев, имидж на рынке, дружественное отношение клиентов, атак же эффективность предоставляемых продуктов и услуг и эффективность обслуживания с точки зрения клиентов.
Стадия развития банка, его банковская система и место на рынке будут во многом определять приоритеты и основные аспекты организационной реструктуризации. В то же
время многие банки в качестве отправной точки определили дифференциацию и расстановку приоритетов в обслуживании клиентов, а также четкое функциональное разделение бэк-офиса и фронт-офиса и соответственно бэк-офисов вспомогательных подразделений. Восприимчивость банков к потребностям клиента (и соответственно максимальное извлечение пользы из взаимоотношений банка с каждым клиентом), а не просто ориентированность на конкретные продукты, и является основным объяснением перехода от этапа организационного развития II к этапу IV.
Основным результатом такой перемены явилось появление управляющих по работе с клиентами во фронт-офисе, которые активно работают и предлагают полный ассортимент банковских продуктов и услуг уже как существующим, так и потенциальным клиентам.
Деятельность фронт-офиса неизменно ориентирована на внешнее окружение, и отделы фронт-офиса напрямую отвечают за работу с различными группами клиентов. Можно провести аналогию с другими отраслями, например с отделами продаж (и покупки), а также с той частью финансового отдела, которая отвечает за взаимоотношения с другими банками и т. д. Деятельность бэк-офиса в основном ориентирована на внутренние аспекты работы, и в этом случае уместна аналогия с фабрикой, производящей или перерабатывающей продукцию. И хотя клиенты или другие внешние органы могут стать получателями конечных результатов работы, выполненной данными отделами бэк-офиса (например, платежи, выписки о состоянии счетов, финансовые отчеты), суть в том, что данным отделам необязательно напрямую контактировать с этими клиентами.
Соответственно, если у клиента есть проблема, связанная с работой таких отделов бэк-офиса, или если для решения данной проблемы необходимы технические знания и опыт сотрудников данных отделов, то тогда фронт-офис берет на себя функции контактного лица клиента, с тем чтобы клиент не был вынужден самостоятельно искать нужное ему лицо в сложной организационной структуре банка. В качестве аналогии можно привести следующий пример: вы, будучи клиентом, приобрели продукт или услугу, которые не отвечают заявленным характеристикам. Как правило, вы можете вернуть его или тому лицу в точке реализации, которое продало вам данные продукт или услугу, или в отдел, отвечающий за гарантийное обслуживание данного продукта или услуги. Вы не должны самостоятельно искать (особенно в крупной организации) того, кто был уполномочен банком или компанией решать данную проблему. В этом случае бэк-офис обслуживает фронт-офис, который в свою очередь берет на себя предпродажное и послепродажное обслуживание клиента с учетом всех аспектов существующих и потенциальных взаимоотношений клиента с банком.
Вспомогательные отделы часто отделены от бэк-офиса, поскольку они выполняют вспомогательные функции, прежде всего, для самого банка и косвенно для клиентов. Другими словами, данные отделы имеют решающее значение для банка, который эффективно функционирует с точки зрения всех внутренних и внешних участников, имеющих свою долю участников в капитале банка.
Используя общие определения фронт-офиса, бэк-офиса и вспомогательных офисов, в качестве отправной точки при разделении функций в рамках существующей организационной структуры банка осуществляется простая разбивка основных потребностей банка. Например, данные потребности могут быть разделены на шесть следующих функциональных категорий:
1) коммерческие операции;
2) валютно-финансовые операции и операции с ценными бумагами (финансовые рынки);
3) банковские операции и бухгалтерский учет;
4) управление рисками и контроль;
5) банковская инфраструктура;
6) поддержка руководства всеми подразделениями банка.
Ясно, что первые две категории, скорее всего, будут отнесены к функциям фронт-офиса, в то время как третья - к функциям бэк-офиса. В зависимости от задач других отделов остальные категории могут быть отнесены к функциям вспомогательных офисов.
В каждой из этих функций могут быть выделены виды деятельности определенных отделов.
Коммерческие операции — по определению включают работу со всеми корпоративными и розничными клиентами, нефинансовыми учреждениями, а также международные операции и деятельность филиалов и отделений.
Валютно-финансовые операции и операции с ценными бумагами — торговые операции (собственный счет), продажу (работа с клиентами), финансирование, вопросы ликвидности и инвестиций.
Банковские операции — платежи и расчеты, автоматизированную и неавтоматизированную обработку, операционные аспекты всех осуществляемых фронт-офисом коммерческих и валютно-финансовых операций и операций с ценными бумагами, а также бухучет.
Управление рисками и контроль — кредитный анализ, анализ рисков, управление кредитным портфелем, внутренние механизмы контроля и управления рисками.
Банковская инфраструктура — информационные технологии, материально-техническое обеспечение (например, помещения, служба безопасности, транспорт) и административные вопросы.
Поддержка руководства — работа Отдела внутреннего аудита, Отдела кадров, Секретариата правления, Отдела по связям с общественностью, Юридического отдела, Налогового отдела, Отдела, отвечающего за соблюдения нормативов и требований, Отдела стратегического планирования и Отдела, отвечающего за управление информацией и базами данных.
Фронт-офис должен концентрировать внимание не только на кредитных продуктах, но и на привлечении депозитов, а также на предоставлении любых других банковских продуктов и услуг, которые приносят банку комиссионные и доход. Кроме того, в том случае, если сегментирование рынка рассматривается на стадии анализа какой-либо организационной структуры, необходимо учитывать различные потребности в банковских продуктах и услугах, а также каналы предоставления таких продуктов и услуг. Это особенно необходимо для дифференциации работы с отечественными и международными корпоративными, розничными, финансовыми и нефинансовыми учреждениями.
Во многих случаях первые шаги заключаются в определении структуры измененной организации, ролей и обязанностей, особенно тех обязанностей, которые связаны с осуществлением коммерческих операций и работой сети филиалов и отделений банка. Для четкого определения и для организации работы филиала центрального или главного офиса часто той роли, которую некоторые или все входящие в Совет директоров лица играют во взаимоотношениях с клиентами. В то же время для обеспечения эффективности УВК необходима координация всех коммерческих операций банка главным офисом. Это позволит максимизировать обмен информацией и взаимодействие различных отделов фронт-офиса, а также поддержать уровень обслуживания и предоставления продуктов и услуг силами отделов бэк-офиса.
Как правило, для эффективного внедрения системы УВК следует внести изменения в организационную структуру, а именно четко разграничить:
— основные группы клиентов, т. е. корпоративные, розничные и даже финансовые учреждения;
— коммерческие виды деятельности и операционной/административной деятельности;
— операции фронт-офиса и бэк-офиса;
— и внедрить приемлемую систему оценки результатов работы и вознаграждения.
В целях наиболее полного выполнения целей и задач УВК необходимо сделать следующее:
— изменить коммерческое мышление сотрудников, отвечающих за контакт и работу с клиентами (т. е. изменить психологию управляющего, который раньше отвечал за один конкретный продукт или услугу, выдачу кредитов или обслуживание клиентов). Это касается не только изменения их обязанностей или полномочий, но и заинтересованности их в оценке результатов работы и заинтересованности в получении вознаграждения за работу с приписанными к ним клиентами;
— улучшить качество административной информации с тем, чтобы УВК могли получать отзывы о проделанной ими работе, а также подробную информацию о продуктах, услугах и коммерческой деятельности.
В связи с внесением таких существенных изменений рекомендуется:
— изменить организацию, сместив акценты с преимущественной ориентации на продукты и услуги на ориентацию на клиентов и требования рынка, обеспечивая при этом предоставление широкого спектра продуктов и услуг, которые соответствуют потребностям различных групп клиентов;
— необходимо определить, какие относящиеся к компетенции фронт-офиса функции по обслуживанию клиентов выполняются центральным или главным офисом.
В рамках данного процесса обычно обсуждается вопрос создания системы управления взаимоотношениями с клиентами и назначения управляющих, отвечающих за взаимоотношения с клиентами (УВК). Система УВК помогает выработать более эффективный и дифференцированный коммерческий подход к определенным группам клиентов, которым, по мнению банка, такая услуга будет полезна. Для объединяющихся банков это во многом означает расширение той роли, которую некоторые или все входящие в Совет директоров лица играют во взаимоотношениях с клиентами. В то же время для обеспечения эффективности УВК необходима координация всех коммерческих операций банка главным офисом. Это позволит максимизировать обмен информацией и взаимодействие различных отделов фронт-офиса, а также поддержать уровень обслуживания и предоставления продуктов и услуг силами отделов бэк-офиса.
Как правило, для эффективного внедрения системы УВК следует внести изменения в организационную структуру, а именно четко разграничить:
— основные группы клиентов, т. е. корпоративные, розничные и даже финансовые учреждения;
— коммерческие виды деятельности и операционной/административной деятельности;
— операции фронт-офиса и бэк-офиса;
— и внедрить приемлемую систему оценки результатов работы и вознаграждения.
В целях наиболее полного выполнения целей и задач УВК необходимо сделать следующее:
— изменить коммерческое мышление сотрудников, отвечающих за контакт и работу с клиентами (т. е. изменить психологию управляющего, который раньше отвечал за один конкретный продукт или услугу, выдачу кредитов или обслуживание клиентов). Это касается не только изменения их обязанностей или полномочий, но и заинтересованности их в оценке результатов работы и заинтересованности в получении вознаграждения за работу с приписанными к ним клиентами;
— улучшить качество административной информации с тем, чтобы УВК могли получать отзывы о проделанной ими работе, а также подробную информацию о продуктах, услугах и коммерческой деятельности.
В связи с внесением таких существенных изменений рекомендуется:
— изменить организацию, сместив акценты с преимущественной ориентации на продукты и услуги на ориентацию на клиентов и требования рынка, обеспечивая при этом предоставление широкого спектра продуктов и услуг, которые соответствуют потребностям различных групп клиентов;
— разграничить работу фронт-офиса и бэк-офиса;
— усовершенствовать структуру управления деятельностью (например, за счет совершенствования административной информации, образования коммерческих групп, торгового планирования, маркетинга и увеличения бюджета);
— внести коррективы в организацию управления (например, организация процесса работы и автоматизация в рамках новой структуры позволят повысить эффективность обслуживания и его качество);
— ввести единые критерии оценки результатов работы для адекватного стимулирования результатов, не становясь при этом чрезмерно ориентированным на результаты, и для делегирования большего объема полномочий сотрудникам, не снижая при этом уровня контроля за рисками.
Во многих банках разделение фронт-офиса, бэк-офиса и вспомогательных офисов отражено в изменениях внутренней структуры их филиалов и отделений, особенно тех, которые наиболее удалены от месторасположения главного офиса. Если в структурах главного офиса и филиалов есть разделение на фронт-офис, бэк-офис и вспомогательные офисы, то тогда возможно создание более четкой структуры двустороннего обмена информацией.
2.4.2 Анализ выгодности внедрения функциональных ОСУ
Преимущества рыночной функциональной организационной структуры сводятся к следующему:
— внимание и усилия всех сотрудников направлены на определенную, выбранную клиентуру и секторы рынка;
— большее число сотрудников приобретают специализированные банковские знания, квалификацию и опыт;
— отделы по обслуживанию клиентов становятся центрами получения прибыли, деятельность которых поддается измерению;
— улучшается координация деятельности;
— имеются хорошие предпосылки для обучения с целью развития общих управленческих навыков у руководства и сотрудников.
К недостаткам относится следующее:
— учитывая возрастающую потребность в высококвалифицированных сотрудниках, придется увеличить расходы на персонал, т, е. расходы на обучение сотрудников, привлечение новых сотрудников и мотивации работы УВК (например, можно внедрить систему оплаты труда в зависимости от результатов проделанной работы);
— многие централизованные услуги могут стать невыгодными, поскольку данные услуги должны будут предоставляться в местах распределения и продажи; в то же время усовершенствованные системы связи и инвестиции в информационные технологии помогут решить эту проблему;
— необходимо изменить мышление и стиль высшего руководства, отвечающего за контроль; потребуется реальное делегирование полномочий и обязанностей, связанных с обслуживанием клиентов и осуществлением деятельности.
Ниже представлены результаты дополнительного сравнения продажи продуктов и установления («продажи») взаимоотношений с клиентами.
Продажа продуктов клиентам
преимущества:
— легче ознакомиться с предоставляемым продуктом или услугой;
— управление взаимоотношениями с клиентом, как правило, осуществляется из одной точки;
недостатки:
—- более высокая ценовая конкуренция;
— меньше возможностей для дифференциации;
— меньше контактов с компанией, а взаимоотношения в большей степени основываются на заключении сделок;
— сложнее сохранять динамику взаимоотношений.
Установление («продажа») взаимоотношений
преимущества:
— снижение затрат на продажу;
— больше возможностей в случае срыва одной операции по продаже;
— удобство для клиентов;
— более глубокое понимание потребностей клиентов;
— возможность повышения цены путем переговоров;
— повышение качества обслуживания;
— больше возможностей для диагностир