Разработка стратегии развития компании в зрелой отрасли

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Стратегии развития предприятия зрелых отраслей
1.2. Формирование рыночной стратегии предприятия
2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ АЭРОПОРТА «ДОМОДЕДОВО»
2.1. Характеристика стартовой позиции аэропорта «Домодедово»
2.2. Стратегический анализ факторов макросреды компании. PEST-анализ
2.3. Анализ конкурентной среды и ключевых факторов успеха
3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ И КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА КОМПАНИИ
3.1. Эффективность действующей стратегии и стратегические показатели деятельности Компании
3.2. Конкурентная устойчивость Компании. Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции Компании. Взвешенная и невзвешенная оценки конкурентоспособности.
3.3. Основные стратегические проблемы, стоящие перед Компанией
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1.

Они позволяют заранее направить развитие прилегающих территорий таким образом, чтобы в будущем не было препятствий для расширения аэропорта.
Текущая конкурентная позиция Компании свидетельствует о том, что 8 лет назад стратегия развития аэропорта «Домодедово» была выбрана правильно. SWOT-анализ Компании показывает, что у нее существуют две взаимосвязанные возможности развития: превращение аэропорта в и привлечение на обслуживание крупных зарубежных авиакомпаний. Для использования этих возможностей целесообразно сохранение основы существующей стратегии, реализация которой должна опираться на сильные стороны Компании - обеспеченность землей и финансами для перспективного развития, наличие квалифицированного персонала и сильной корпоративной культуры.
Вместе с тем представляется, что в современных условиях существуют угрозы ослабления конкурентной позиции Компании. Основные наблюдаемые стратегические проблемы:
1. Анализ конкурентной среды показывает, что усиливается влияние конкурентов внутри отрасли, у них появляются возможности копировать действия Компании по реконструкции основных фондов и внедрению современных технологий. Причем они имеют возможность сделать это значительно быстрее, опираясь на государственную поддержку и его повысившиеся финансовые возможности. При этом ключевая компетенция Компании (местоположение) имеет «отложенный» характер и проявится вотдаленном будущем. Представляется, что на данный момент Компании необходимо искать новые источники конкурентных преимуществ на среднесрочную перспективу, а также прорабатывать варианты более раннего использования долгосрочного преимущества в местоположении.
2. Анализ конкурентной среды так же показывает тенденцию увеличения рыночной силы потребителей, которые могут оказывать на деятельность аэропортов существенное влияние. При этом Компания находится в двойственном положении: с одной стороны для эффективного развития ей крайне необходимо присутствие в аэропорту крупного авиаперевозчика, имеющего развитую маршрутную сеть и способного стать «хабообразующей» компанией, с другой - аэропорт становится зависимым от данного авиаперевозчика.
3. В последнее время существенно ухудшились позиции Компании в отношениях с государственными органами, которые являются одним из ключевых факторов успеха для отрасли. Как следствие возникла существенная неопределенность по поводу условий дальнейшего пользования государственным имуществом. Компании необходимо решать проблемы с государственными органами и легитимностью пользования государственным имуществом.
Перед Компанией, как и перед другими российскими организациями, встает вопрос пересмотра стратегии в отношении налогообложения и повышения прозрачности бизнеса. Без решения этой проблемы Компания будет подвержена существенным рискам и это осложнит привлечение дополнительных инвестиций или проведение возможных стратегических сделок по слиянию.
В более краткосрочном плане Компании необходим поиск «новой идеи» для сохранения в ближайшие годы приоритета в инновациях перед другими аэропортами МАУ, поддержания темпов роста бизнеса на уровне выше среднерыночного.
Повышение узнаваемости товарной марки Компании и лояльности авиапассажиров. Решение данной проблемы может быть одним из путей создания долгосрочных конкурентных преимуществ.
Повышение управляемости Компании при одновременном сохранении способности быстро реагировать на изменения в окружающей среде.
8. Поиск резервов снижения издержек.
Данные проблемы пока еще не означают высокой уязвимости позиции компании перед действиями одного или нескольких конкурентов, поскольку сами конкуренты не предложили какой-то принципиально новой бизнес-идеи, недоступной нашей Компании. Тем не менее, в результате действий конкурентов и неблагоприятного развития внешних факторов Компания может лишиться существующего у нее конкурентного преимущества. В этой связи Компании для сохранения конкурентоспособности необходимо провести корректировку стратегии, включив в нее урегулирование конфликта с государством по вопросу условий использования госимущества, укрепление конструктивных отношений с государственными структурами. Второй причиной, побуждающей Компанию к поиску путей сохранения и повышения конкурентоспособности является необходимость учитывать движущие силы отрасли. Поэтому еще одним важным направлением корректировки стратегии должно стать усиление работы с авиакомпаниями с целью привлечения в аэропорт крупного альянса и построения с ним долгосрочных партнерских отношений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам курсовой работы получены следующие выводы:
Анализ среды деятельности и конкурентоспособности являются главными компонентами этапа стратегического анализа компании, проводимого с целью перехода от формирования стратегических намерений (миссии и видения) к разработке конкретных и обоснованных планов их воплощения. При этом если стратегические намерения компании формулируются и остаются неизменными в течение продолжительного времени, то стратегия их реализации должна непрерывно корректироваться для учета изменений внешней среды. Современные условия ведения деятельности компаний характеризуются постоянно происходящими переменами во внешней среде компании. Действия конкурентов, поставщиков и потребителей, власти и общества вызывают ежедневные изменения в конкурентоспособности компании и вынуждают ее, с одной стороны, повышать скорость реакции на изменения и выстраивать системы прогнозирования таких изменений, а с другой стороны, искать пути повышения устойчивости компании к изменениям окружающей среды за счет получения долгосрочных конкурентных преимуществ. Решение этих задач возможно только при условии построения системы непрерывного стратегического анализа компании, на основе выдаваемой системой информации.
В данной работе рассмотрены все механизмы анализа среды деятельности и конкурентоспособности на примере аэропорта «Домодедово», одного из трех аэропортов Московского авиационного узла, который в настоящее время является крупнейшим, наиболее современным и динамично развивающимся аэропортом России. За последние 7 лет он вдвое увеличил свою долю на рынке аэропортового обслуживания МАУ, заняв по итогам 2005 года первое место в России по объему пассажирских перевозок. Столь весомые достижения свидетельствуют о правильности избранной стратегии и о высокой конкурентоспособности Компании. Тем интереснее было провести всесторонний анализ среды деятельности Компании, который показал, что нет вечных конкурентных преимуществ, конкурентоспособность всегда понятие относительное и, при наличии конкурентов, она всегда недостаточна.
В результате проведенного комплексного исследования конкурентоспособности «Домодедово» выявлены стратегические проблемы Компании и пути их решения:
1. Усиливается влияние конкурентов внутри отрасли, у них появляются возможности копировать действия Компании по реконструкции основных фондов и внедрению современных технологий. Причем они имеют возможность сделать это значительно быстрее, опираясь на государственную поддержку и его повысившиеся финансовые возможности. При этом ключевая компетенция Компании (местоположение) имеет «отложенный» характер и проявится в отдаленном будущем. Ответом Компании должен быть поиск новых источников конкурентных преимуществ на среднесрочную перспективу, а также поиск вариантов более раннего использования долгосрочного преимущества в местоположении.
2. Увеличивается рыночная сила потребителей, которые могут оказывать на деятельность аэропортов существенное влияние. При этом Компания находится в двойственном положении: с одной стороны для эффективного развития ей крайне необходимо присутствие в аэропорту крупного авиаперевозчика, имеющего развитую маршрутную сеть, с другой - аэропорт становится зависимым от данного авиаперевозчика. Компании необходимо найти такого авиаперевозчика и выстраивать с ним долгосрочные отношения. По сути речь идет о необходимости аэропорту активно содействовать консолидации крупных российских авиакомпаний с развитой маршрутной сетью, предоставлять им преференции. Кроме того, необходимо постоянно и планомерно привлекать на обслуживание в аэропорт крупные зарубежные компании.
3. В последнее время существенно ухудшились позиции Компании в отношениях с государственными органами, которые являются одним из ключевых факторов успеха для отрасли. Как следствие возникла существенная неопределенность по поводу условий дальнейшего пользования государственным имуществом.
Компании необходимо решать проблемы с государственными органами и легитимностью пользования государственным имуществом. Возможно это потребует экономических уступок, которые представляются целесообразными, учитывая важность проблемы.
4. Перед Компанией, как и перед другими российскими организациями, встает вопрос пересмотра стратегии в отношении налогообложения и повышения прозрачности бизнеса. Без решения этой проблемы Компания будет подвержена существенным рискам и это осложнит привлечение дополнительных инвестиций или проведение возможных стратегических сделок по слиянию.
5. Компании необходимо повышать узнаваемость товарной марки Компании и лояльность авиапассажиров. Решение данной проблемы может быть одним из путей создания долгосрочных конкурентных преимуществ.
6. Серьезной проблемой является усложнение процесса принятия решений в Компании, снижение ее способности быстро реагировать на изменения в окружающей среде. Компании необходимо повышать управляемость за счет корректировки организационной структуры, делегирования полномочий бизнес-единицам, сокращения круга вопросов, решаемых управляющей компанией холдинга.
7. Учитывая уменьшение конкурентного преимущества в качестве услуги (вследствие развития конкурентов), Компании необходимо вести поиск новых резервов снижения издержек.
Для своевременного выявления угроз конкурентной позиции, вызываемых изменениями внешней среды и действиями конкурентов, в рассматриваемой Компании создано подразделение стратегического анализа в обязанности которого входит непрерывный сбор и оценка информации о внешней среде и действиях конкурентов. Отслеживаются сообщения по следующим направлениям:
- изменения в органах государственной власти,
- изменения в авиакомпаниях-клиентах, в т.ч. потенциальных: слияния, поглощения и альянсы, крупные инвестиционные и производственные программы, результаты финансово-хозяйственной деятельности, изменения в составе собственников и руководства,
изменения в отраслевых технологиях,
действия, заявления и информация о конкурентах.
Подразделение стратегического анализа Компании активно использует в своей работе данные отдела внутреннего контроля, что позволяет сопоставлять информацию о конкурентах с данными о собственной Компании, ее оценкой потребителями.
Проведенное исследование конкурентоспособности аэропорта «Домодедово» продемонстрировало, что даже успешные компании, лидеры отрасли, имеют стратегические проблемы и их рыночная позиция постоянно находится под угрозой со стороны непрерывных изменений внешней среды и действий конкурентов. Если компания систематически проводит анализ своей конкурентоспособности, отслеживает изменения во внешней среде, анализирует действия и информацию о конкурентах, то у нее появляется возможность своевременно скорректировать стратегию с целью сохранения и it повышения конкурентоспособности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Издательство «Сирин», 2002. – 256 с.
Ансоф И. Стратегическое управление. М.: «Экономика», 1989.
Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство. М.:«Финпресс», 2000.
Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Издательство «Экономистъ», 2006. – 296 с.
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегия управления. Издательство «Омега-Л», 2006. – 464 с.
Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел», 2001.
Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компаний. Определение стратегических возможностей. М.: Издательство «Вильямс», 2004. – 368 с.
Карлофф Б. Деловая стратегия. –М.: Экономика, 1991.
Кинг У., Клиландт Д. Стратегическое планирование и хозяйственное планирование. – М.: Прогресс, 1982.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: «Питер», 2005.
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. М., СПб.:«Питер», 2006.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М. ИНФРА-М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 288 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело»,1998.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.
Попов С.А. Стратегическое управление. Семнадцать модульных программ для менеджеров.
Портер М. Конкуренция. СПб.: «Вильяме», 2000.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. М., СПб.: «Вильяме», 2006.
Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. Издательство «Бином. Лаборатория знаний». 2005. – 544 с.
Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002 г.
Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. М.: «Дело», 2005.

Приложение 1.
Таблица 1.1. Типовые операции и процедуры принятия решения в области стратегического планирования
Операции Процедуры 1 2 1. Подготовка к работе
1.1. Анализ уровня плановой работы
1.2. Выявление проблемы
1.3. Определение круга задач по планированию
1.4. Формирование группы для выполнения
плановых работ
1.5. Обучение кадров
1.6. Издание документа (программы, приказа, распоряжения) по выполнению работы 2. Выявление проблемы повышения конкурентоспособности товара и формирование целей 2.1. Исследование рынка и определение степени удовлетворения потребностей в данном товаре
2.2. Определение тенденций развития технико-экономического уровня товара и производства на 5—10 лет
2.3. Оценка негативного влияния проблемы на окружающую среду и экономику
2.4. Выявление факторов макро- и микросреды, влияющих на конкурентоспособность товара
2.5. Сегментация рынка
2.6. Структуризация проблемы
2.7. Построение дерева показателей конкурентоспособности нового товара
2.8. Определение ресурсных возможностей фирмы 3. Поиск информации
3.1. Установление требований к информации
3.2. Установление источников информации
3.3. Определение каналов получения информации
3.4. Оформление доступа к информации
3.5. Определение перечня и вида информации
3.6. Первичная идентификация информации
3.7. Сбор и кодирование информации 4. Обработка информации
4.1. Проверка полноты информации
4.2. Проверка достоверности информации
4.3. Группировка информации
4.4. Сравнение полученной информации
с имеющейся
4.5. Качественный анализ информации
4.6. Селекция и фильтрация информации 5. Выявление возможности ресурсного обеспечения
5.1. Анализ условий реализации целей
5.2. Прогнозирование потребностей в различных видах ресурсов
5.3. Прогнозирование организационно-технического развития изготовителя и потребителя товара
5.4. Выявление необходимой координаторской деятельности органов управления 6. Ранжирование целей
6.1. Построение дерева конечных целей
6.2. Определение научной новизны и практической ценности реализации целей
6.3. Формирование и согласование нормативов улучшения экологических, эргономических и технико-экономических показателей нового товара, показателей качества его сервиса
6.4. Определение ресурсоемкости товара и ее оптимизация с использованием метода функционально-стоимостного анализа
6.5. Определение приоритетов и очередности реализации целей
6.6. Упорядочение целей по уровням иерархии
6.7. Разработка организационного проекта обеспечения дерева целей 7. Формулирование плановых заданий 7.1. Уточнение состава исполнителей и соисполнителей заданий
7.2. Формирование заданий конкретным исполнителям
7.3. Оптимизация сроков выполнения заданий
7.4. Построение оперограммы и ленточного графика выполнения заданий 8. Оформление плановых документов 8.1. Выбор формы планового документа (программа, техническое задание, план и т. п.)
8.2. Выполнение дополнительных расчетов, их технико-экономическое обоснование
8.3. Оформление проекта планового документа, его согласование и утверждение
8.4. Тиражирование и доведение планового документа до исполнителя 9. Реализация решений, контроль их выполнения и мотивация 9.1. Издание приказа (распоряжения) об исполнении планового документа и доведение его до исполнителя
9.2. Организация выполнения плановых заданий
9.3. Учет и контроль выполнения плановых заданий
9.4. Мотивация выполнения плановых заданий качественно и точно в срок
9.5. Организация регулирования (обратной связи)
плановых заданий по требованиям потребителей или новинкам научно-технического прогресса в данной области
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: "Интел-Синтез", 2005.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2005.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. СПб.: Наука, 2006.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2005.
36
Зрелый рынок