Оценка и развитие кадрового потенциала предприятия

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1.Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности предприятия
1.2.Управление процессом подбора персонала
1.3. Источники и методы подбора персонала организации
1.4. Развитие кадрового потенциала
1.4.1. Адаптация персонала
1.4.2. Обучение персонала
1.5. Аттестация кадров и ее процедуры
2. ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «РИГЛИ»
2.1. Характеристика предприятия
2.1.1. Анализ штанного расписания, организационной и производственной структуры предприятия
2.1.2. История предприятия
2.1.3.Анализ маркетинга и системы сбыта выпускаемой продукции
2.1.4. Характеристика существующего производства и место предприятия в отрасли
2.1.5. Анализ персонала
2.1.6.Анализ текучести кадров
2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия
2.2.1. Анализ существующей системы подбора персонала
2.2.2.Анализ системы аттестации
2.2.3. Анализ системы обучения
2.2.4. Анализ системы оплаты труда
2.2.5. Управление карьерой
2.3. Анализ финансово- хозяйственной деятельности предприятия
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «РИГЛИ»
3.1 Рекомендации по разработке системы подбора персонала
3.2. Рекомендации по разработке программы адаптации
3.3. Рекомендации по изменению подходов к мотивации персонала
3.4. Рекомендации по совершенствованию системы обучения
3.5. Реализация предложенных мероприятий и оценка их эффективности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Платежный излишек по первой группе в 2005 году составил 383 943 тыс. руб., а в 2006 году – 76 805 тыс. руб., т.е. снизился на 307 138 тыс. руб. Причиной снижения ликвидности явилось то, что краткосрочная задолженность увеличилась более быстрыми темпами, чем денежные средства, величина которых в анализируемом периоде снижалась. Рассчитаем показатели ликвидности, характеризующие платежеспособность ООО «Ригли», данные приведем в таблице 16.
Таблица 16
Анализ показателей ликвидности ООО «Ригли»
Показатели 2005 2006 Отклонение
(+,-) Коэффициент абсолютной ликвидности 1,07 1,14 0,07 Коэффициент критической ликвидности 2,23 2,79 0,56 Коэффициент текущей ликвидности (общего покрытия) 2,89 4,96 2,07
Анализ показывает, что наблюдается тенденция повышения коэффициентов ликвидности ООО «Ригли». Коэффициент критической ликвидности повысился за 2005-2006 гг. на 0,56 и составил в 2006 году 2,89, что в 3,5 раза выше оптимальной величины. Коэффициент абсолютной ликвидности выше нижнего предела 0,2 в 5,7 раз в 2006 году, т.е. срочные обязательства покрыты денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями более чем в 5,7 раз, что позволяет сделать вывод о недостаточно неэффективном использовании денежных средств предприятия.
Финансовая (бухгалтерская) отчетность является информационной базой финансового анализа, потому что в классическом понимании финансовый анализ — это анализ данных финансовой отчетности. Анализ финансовой отчетности является для кредитора важной частью общего процесса принятия решения. Для оценки финансовой устойчивости используют систему показателей, характеризующих структуру используемого капитала с позиций степени финансовой стабильности его развития в предстоящем периоде.
Проведем расчет показателей финансовой устойчивости ООО «Ригли».
Коэффициент капитализации:
(45)
(46)
(47)
Анализ данных расчетов показывает снижение коэффициента капитализации на 0,15, что не превышает нормальное ограничение 1,5. На величину этого показателя влияют следующие факторы: высокая оборачиваемость, стабильный спрос на реализуемую продукцию, налаженные каналы снабжения и сбыта, низкий уровень постоянных затрат.
Коэффициент финансовой независимости (автономии) рассчитывается следующим образом:
(48)
(49)
(50)
Данный коэффициент увеличился на предприятии на 0,08, что показывает увеличение удельного веса собственных средств в общей сумме источников финансирования. Значение выше критической точки 0,6, что свидетельствует о благоприятной финансовой ситуации, т.е. собственникам принадлежало в 2005 году 65 %, а в 2006 году 73 % в стоимости имущества.
Коэффициент финансовой устойчивости рассчитывается ниже.
(51)
(52)
(53)
Расчет данного показателя показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников, следовательно, в ООО «Ригли», произошло увеличение показателя на 0,13, что превышает нормальное ограничение ≥ 0,6. Достаточность источников для формирования материальных оборотных средств может характеризовать различные условия финансовой устойчивости. Определим вид финансовой устойчивости ООО «Ригли» на основании баланса (таблица 17).
Таблица 17
Показатели финансовой устойчивости ООО «Ригли», тыс. руб.
Источники формирования средств 2005 2006 Запасы, тыс.руб Сумма источников формирования, тыс.руб Излишек или недостаток источников,тыс.руб Запасы, тыс.руб Сумма источников формирования, тыс.руб Излишек или недостаток источников,
тыс.руб Собственный оборотный капитал (Ес) 439 083 1 070 220 631 137 957 935 1 201 558 243 623 Собственный оборотный и долгосрочный заемный капитал (ЕТ) 439 083 1 342 220 903 137 957 935 1 749 334 791 399 Все основные источники средств для формирования запасов (ЕΣ) 439 083 1 663 283 1 224 200 957 935 1 749 334 791 399
Приведенные данные позволяют характеризовать финансовую устойчивость ООО «Ригли» в 2005-2006 году как абсолютную, т.е. все запасы предприятия покрываются собственными оборотными средствам и предприятие не зависит от внешних кредиторов. Однако, данный вывод имеет неоднозначную трактовку. Подобная ситуация встречается крайне редко. Более того, она вряд ли может рассматриваться как идеальная, поскольку означает, что менеджмент предприятия не имеет возможности или не полностью использует (что скорее всего возможно в нашем случае) возможности привлечения внешних источников финансирования., Однако, если в 2005 году собственные источники формирования превышали величину запасов на 952 190 тыс. руб., то в 2006 году лишь на 243 623 тыс. руб., что показывает снижение абсолютной финансовой устойчивости на предприятии. Наиболее заметное влияние на снижение финансовой устойчивости оказало увеличение долгосрочных займов и кредитов, т.е. более активно стали использоваться заемные средства. Поэтому по результатам анализа можно сделать выводы:
1. Изучение данных актива и пассива ООО «Ригли» позволили оценить изменения состава и мобильности средств, источники формирования имущества организации и эффективность их использования. Данные баланса (ф. № 1) за 2005-2006 г. показали, что валюта баланса возросла на 27,34 %, что в сумме составило 775 114 тыс. руб. Темп роста выручки (111,79 %) ниже темпа роста валюты баланса (127,34%), следовательно, наблюдается снижение эффективности использования авансированного капитала (имущества ООО «Ригли»).
2. Анализ достаточности всех источников (собственные средства в обороте, долгосрочные обязательства, краткосрочные займы и кредиты) для формирования материальных оборотных средств показал, что в анализируемом периоде наблюдается превышение источников над величиной материальных оборотных средств: в 2005 году на 631 137 тыс. руб., в 2006 году на 791 399 тыс. руб., т.е. наблюдается тенденция положительная, что характеризует финансовую устойчивость предприятия.
3. Анализ ликвидности баланса показал абсолютную ликвидность, причем все показатели ликвидности имеют тенденцию к повышению, коэффициент абсолютной ликвидности показал, что 1,14 часть срочных обязательств может быть погашена за счет имеющихся у организации наиболее ликвидных активов (денежных средств и краткосрочных вложения), что явно выше допустимого значения, когда допустимое значение данного коэффициента значительно ниже, а минимально допустимое значение составляет 0,2. Коэффициент критической ликвидности в ООО «Ригли» составил в 2006 году - 2,79, и показывает какая часть срочных обязательств предприятия может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов, что также подтверждает вывод о необходимости оптимизации структуры баланса, не нарушая значительного снижения ликвидности и платежеспособности предприятия.
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «Ригли»
На основании результатов исследования, проведенного во второй главе выпускной квалификационной работы, предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию системы кадрового потенциала ООО «Ригли» (таблица 18).
Таблица 18
Рекомендации по развитию кадрового потенциала ООО «Ригли»
№ п/п Мероприятие Срок реализации Исполнитель Затраты Расшифровка затрат 1 Уточнение требований к вакансиям 1 месяц Менеджеры по поиску персоналу нет - 2 Поиск вакансий с помощью исследований анкет, размещаемых на сайтах Постоянно Менеджеры по поиску персоналов нет - 3 Формирование кадрового резерва путем привлечения молодых специалистов Постоянно Менеджеры по поиску персонала совместно с руководителями отделов 45 000 Затраты на поиск молодых специалистов в вузах, участие компании я Днях карьеры для молодежи, доплаты в размере 1000 руб. в месяц к стипендии 2 выпускникам вузов - разработка программы адаптации молодых специалистов 3 месяца Менеджер по аттестации и адаптации нет - - наставничество По мере появления новых молодых специалистов Руководители отделов 45 000 Доплата наставникам в размере 5000 руб. в месяц (3 наставника каждый по 3 месяца) 4 Разработка программы адаптации для новых сотрудников всех уровней 3 месяца Менеджеры отдела кадров нет - 5 Поиск менеджера по мотивации 2 месяца Руководитель отдела кадров 4 000 Размещение объявления в прессе 6 Разработка опросной анкеты 3 месяца Менеджер по мотивации нет - 7 Разработка программ социальной ответственности 3 месяца Менеджер по мотивации совместно с отделом маркетинга и рекламы нет - 8 Реализация программ социальной ответственности 12 месяцев Отдел маркетинга и рекламы 450 000 Спонсорство, организация конкурсов 9 Мотивация менеджеров по продажам 9.1 - обучение 12 месяцев Менеджер по мотивации 180 000 Обучение на корпоративных семинарах 9.2 - разработка программы мотивации 3 месяца Менеджер по мотивации нет - 10 Разработка программы адаптации 3 месяца Менеджер по адаптации нет - 11 Разработка программы обучения 3 месяца Менеджер по обучению нет - 12 Реализация программы обучения 12 месяцев Менеджер по обучению 300 000 Обучение с приглашением специалистов, стажировки 3.1 Рекомендации по разработке системы подбора персонала
Как было выявлено в главе 2, подбор персонала осуществляется на основе использования как внутренних, так и, преимущественно, внешних источников информации. При этом сотрудники службы персонала ООО «Ригли» размещают информацию о вакансии вр. газетах «Профессия», «Работа» и др., а также на сайтах www.job.ru, www.superjob.ru и др. Для должностей, самостоятельный поиск сотрудников на которые затруднителен (как правило, это руководящие должности), компания обращается к услугам кадровых агентств.
Однако, как показал анализ деятельности менеджеров, занятых подбором персонала, слабо задействован такой ресурс как анкеты соискателей, которые размещаются потенциальными сотрудниками на сайтах, специализирующихся на поиске работы или сотрудников. Как правило, соискатели довольно неграмотно формулируют информацию о себе, что зачастую приводит к тому, что ценный сотрудник может быть «пропущен». Кроме того, менеджеры по подбору часто действуют строго в рамках сформулированных требований к вакансии. В то же время, некоторые требования не всегда обоснованны и определяются субъективными пристрастиями самого менеджера или руководителя потенциального сотрудника. Например, может указываться, что для рабочего обязателен мужской пол. В то же время, если работа не связана с тяжелой физической деятельностью, на нее может претендовать женщина. Или предпочтительно, чтобы в качестве менеджера по продажам работал мужчина, в то время как практика показывает, что женщины зачастую добиваются даже лучших, чем мужчины, результатов. Особое внимание нужно обратить на требование в отношении знания языка – далеко не всем сотрудникам (не рабочих профессий) ООО «Ригли» в профессиональной деятельности требуется его знание. Поэтому это требование нужно сделать желательным, но не обязательным.
Как выявлено во 2 главе, ООО «Ригли» формирует кадровый резерв. Однако, можно формировать еще одного направление. Для того чтобы иметь задел на будущее, особенно с учетом того, что конкуренция растет и ООО «Ригли» увеличивает объемы производства и производственные мощности, а также диверсифицирует бизнес, компании рекомендуется ориентироваться не только на удержании существующего персонала, лояльность которого, как показало исследование, проведенное во 2 главе, на текущий момент высока, но и на подбор новых молодых кадров. Основной акцент рекомендуется сделать на «выращивании» кадров непосредственно на рабочих местах – а именно привлекать в компанию молодых специалистов, закончивших вузы.
Поиск и набор молодых специалистов может происходить в период прохождения ими практики в ООО «Ригли». В период прохождения практики, с помощью наставников, организованная комиссия по адаптации молодых кадров может осуществить отбор наиболее перспективных практикантов с целью предложения им заключения договора о целевой подготовке и дальнейшего трудоустройства в ООО «Ригли».
Для успешной работы молодому специалисту необходимо пройти адаптацию на предприятии. Адаптация - взаимное приспособление молодого специалиста и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.
Программу адаптации рекомендуется разделить на 4 этапа:
1. Первичная оценка - выявление потенциала молодых кадров, т.е. определение личностно-деловых качеств, которое проводится специалистами отдела трудовых отношений и оплаты труда.
2. Обучение:
на рабочем месте под руководством наставника;
с отрывом от производства, в рамках соответствующего раздела плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии.
3. Обучение предусматривает подробное ознакомление молодого специалиста с деятельностью предприятия (в т.ч. маркетинг, система оплаты труда, организация продаж, организация логистики, организация закупок), с вопросами охраны труда и техники безопасности.
4. Оценка результатов адаптации молодых кадров подразделяется на:
промежуточную, необходимую для оперативного управления процессом адаптации и установления надбавки на следующий квартал;
окончательную, с целью определения результата адаптации молодых специалистов (молодых рабочих) на предприятии.
Для выполнения программы адаптации руководитель подразделения в течение трех дней с момента приема молодого специалиста рекомендуется назначить ему наставника и копию приказа направляет в отдел персонала.
Наставник совместно с молодым специалистом в течение двух недель с момента приема разрабатывают и подписывают индивидуальную программу адаптации молодого специалиста сроком на один год. На заседаниях комиссии, ежеквартально, происходит корректировка программы, в зависимости от результатов по адаптации. Предполагается, что комиссия по адаптации будет включать в себя руководителей производственных отделов.
Благодаря такой системе, компания всегда имеет возможность подготовит себе резерв специалистов на случай ухода сотрудников. Кроме того, это особенно актуально в условиях постоянно расширения деятельности компании.
3.2. Рекомендации по разработке программы адаптации
Разработаем процесс адаптации новых сотрудников ООО «Ригли» в виде четко прописанных процедур и мероприятий.
По мере роста и развития компании должны изменяться требования к персоналу и методы подбора. На начальном этапе новые сотрудники приходили в ООО «Ригли» по рекомендациям старых, что облегчало процесс их адаптации в коллективе. С течением времени компания расширялась и набор персонала стал проводиться преимущественно из внешних источников. В связи с этим появилась необходимость в проведении адаптации персонала.
На текущий момент нет четко зафиксированной процедуры адаптации, за исключением адаптации молодых сотрудников, которые рассматриваются в качестве кадрового резерва. Необходимо понимать, что элементы адаптационной программы взаимосвязаны. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.
Этап 1.Организацинная адаптация.
Первым этапом введения в организацию должно стать является собеседование. В зависимости от должности, которую занимает новый сотрудник, это должен быть генеральный директор – для менеджеров среднего звена, менеджер среднего звена – для рядовых сотрудников. Собеседование должно преследовать две цели:
повторную оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании – еще раз после собеседования (в ситуации, когда сотрудник принят на работу, он во время собеседования может показать себя по-другому);
повторное сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая в ООО «Ригли» - сообщается более подробная информация о компании, в том числе имеющая коммерческую тайну. Сотрудника знакомят с должностной инструкцией и проводят инструктаж по технике безопасности и правилами внутреннего распорядка. Обращают внимание сотрудника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа). Каждому новому сотруднику желательно выдать буклет, в котором будет содержаться информация об истории компании и ее организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и указанием внутренних телефонов.
Если сотрудник молодой и имеет недостаточно опыта работы на данном рынке, то ему назначают наставника. Наставником назначается опытный сотрудник, проявляющий организаторские и управленческие способности (см. раздел 3.1).
На первый этап выделятся 2 рабочих дня.
Этап 2.Адаптация в коллективе.
Знакомство с коллективом, в котором сотруднику предстоит непосредственно работать также производится с помощью генерального директора или менеджера среднего звена, который представляет сотрудника коллективу и дает ему краткую характеристику. Сотруднику необходимо сразу же выделить полностью оборудованное рабочее место и объяснить систему коммуникаций внутри коллектива. Как правило, эта адаптация начинается одновременно с организационной и занимает около 2 недель, пока сотрудник полностью не вольется в коллектив.
Этап 3. Профессиональная адаптация.
Цель профессиональной адаптации – овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.
Первым шагом должно стать разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности в ООО «Ригли» с учетом специфики компании. Большое значение необходимо придать вводным «лекциям» (передаче информации), цель которых – не столько профессиональная, сколько организационная адаптация. В качестве преподавателей могут выступают сотрудники компании, работающие по той же специальности. Кроме того, рекомендуется проведение «круглого стола», на котором коллектив и сотрудники, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику, поделятся опытом работы в компании.
Длительность этапа – 2 недели. Необходимо предусмотреть оценку полученных знаний о компании и специфике профессиональной деятельности по этой профессии в ней. Форма оценки – тест, который составляется генеральным директором или менеджером среднего звена (в зависимости от должности нового сотрудника).
Необходимо понимать, что окончательная адаптация сотрудника – процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия. Обычно этот процесс длится около месяца. В течение этого времени директор или менеджер среднего звена осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним необходимо проводить на первоначальном этапе ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, создалось ли ощущение психологического комфорта. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры.
Контроль за работой необходимо построить в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед наставником. При этом не нужно ставить в течение первого месяца перед сотрудником невыполнимых задач с точки зрения сроков, т.к. для их выполнения ему может понадобиться гораздо больше времени, чем сотрудникам, уже давно работающим в компании.
За счет внедрения новой систем адаптации можно снизить текучесть среди сотрудников, увольняющихся в первые полгода после приема на работу. Как правило, их уход обусловлен причинами неудовлетворенности, которые не были выявлены на этапе их возникновения.
Оценим эффективность предложенной системы адаптации и наставничества для менеджеров по продажам:
Эабс = Производительность труда после адаптации – Производительность труда до адаптации = 22500 тыс. руб. – 8500 тыс. руб. = 14 000 тыс. руб. (54)
Как видно, предполагается рост производительности труда менеджера, представленной в виде выручки от реализации продукции за 1 месяц. За производительность труда после адаптации взят средний объем выручки менеджера по продажам за 1 месяц. Производительность труда за адаптации – усредненный показатель по выручке «новичков».
Относительное изменение может быть рассчитано следующим образом:
Эотн = 100%х (Производительность труда после адаптации – Производительность труда до адаптации)/ Производительность труда до адаптации = 14 000/8500 = 165%. (55)
Очевидно, что оба показателя высоки и показываю, что предложенная система адаптации будет эффективной.
Если говорить о изменение текучести менеджеров по продажам на этапе адаптации, то за последние 5 лет таких случаев не наблюдалось, что позволяет говорить об эффективной текущей системе адаптации, однако, на текущий момент показатели после адаптации составляют не более 18 000 тыс. руб. Таким образом, чистый эффект от новой системы адаптации составит:
Чистый эффект от адаптации = 22 500 тыс. руб. – 18 000 тыс. руб. = 4 500 тыс. руб. (56)
3.3. Рекомендации по изменению подходов к мотивации персонала
Во второй главе были выявлены проблемы с мотивацией персонала, в данном разделе рассмотрим рекомендации по повышению эффективности мотивации и их предварительные результаты.
Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Ригли», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала, отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:
мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
разработка рекомендаций по оплате труда.
Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела. Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Ригли», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 3.
Для еще большей мотивации сотрудников и формированию у персонала лояльности в рамках реализации программы социальной ответственности компании ООО «Ригли» можно порекомендовать организовывать различные конкурсы молодых талантов, номинантов и призеров городских, областных, всероссийских и международных конкурсов. При поддержке и спонсорстве компании можно организовать фестивали детского творчества, концерты, выступления молодых талантов.
Также одной из форм проявления социальной ответственности может быть ежегодное объявление и награждение лучших работников ООО «Ригли». Награждение может быть исключительно символическим и включать в себя присвоение почетных грамот «лучший работник года», либо сотрудники могут получать какие либо ценные подарки от компании. Предпочтительнее всего – с символикой предприятия. Такой подарок будет напоминать работнику о компании даже тогда, когда он находится дома. Данный факт будет постоянно напоминать работнику о заботе предприятия и формировать дополнительную лояльность.
Компании необходимо стремиться наращивать свое участие в проектах, направленных на повышение социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны, вкладывая средства в строительство объектов социальной инфраструктуры в Москве. Особое внимание необходимо уделять поддержке детей-инвалидов, сирот и воспитанников детских домов. Рекомендуется выделять средства на строительство детских садов, поликлиник и др.
ООО «Ригли» рекомендуется активно участвовать в спонсорских и благотворительных программах. В своей спонсорской и благотворительной деятельности компании рекомендуется ориентироваться на поддержку таких сфер общественной жизни как культура, спорт, образование, наука, участию в крупных проектах, направленных на возрождение национальных, сохранение художественных и исторических ценностей, приумножение лучших традиций отечественной сцены и театрального искусства.
Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для менеджеров по продажам ООО «Ригли». Необходимо понимать, что именно от мастерства менеджеров по продажам во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными и оптовыми клиентами. Поэтому чем эффективнее будет команда менеджеров, тем эффективнее будет сама компания.
Сложность применения системы мотивации по отношению к менеджерам по продажам услуг состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея практически бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Ригли»: cтратегия продаж компании; cистема продаж, особенности управления продажами; oсобенности бизнес-процессов в компании; pаспределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами; oрганизационная культура.
Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в ООО «Ригли» в отделе продаж, но выполняющих различные функции:
Старший менеджер: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долл. (по платежной матрице) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
Менеджер: оклад в соответствии с разрядом + 0,1% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
Очевидно, что менеджер может обладать меньшим опытом и квалификацией, чем старший менеджер. Однако, старший менеджер, курируя клиентов менеджера, всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.
Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.
Таким образом, мотивация менеджеров по продажам должна осуществляться следующим образом:
материальное стимулирование с учетом вклада в продажи;
нематериальное стимулирование аналогичное остальным сотрудникам;
создание комфортных условий для работы (предоставление ноутбука, оплата сотовой связи, оплата бензина, предоставление денежных средств на представительские расходы);
признание ценности этих сотрудников, т.к. именно они являются лицом компании перед клиентами и источником прибыли компании;
регулярное повышение квалификации на тренингах и семинарах (рекомендуется выделять ежегодно сумму в размере 20 тыс. руб. на каждого менеджера);
предоставление одного дня отдыха после командировок;
привлечение менеджеров к решению производственных вопросов, т.к. именно они хорошо понимают запросы клиентов (тем самым также повышается значимость);
поскольку эффективные менеджеры по продажам сегодня очень востребованы на рынке, ООО «Ригли» следует максимально оберегать их от переманивания к конкурентам.
Кроме того, с учетом падения курсов валют рекомендуется установить внутренний курс доллара, чтобы доходы сотрудников не обесценивались при падении курса.
Рассмотрим эффективность предложенной системы мотивации менеджеров по продажам. Для этого проанализируем динамику клиентской базы ООО «Ригли» (рис. 6).
С учетом того, что в отделе на текущий момент работают 11 сотрудников, на каждого из них приходится примерно по 150-160 клиентов. Так как система заказов автоматизирована, менеджеры в состоянии справиться с таким количеством клиентов.
Т.к. в 2006 году уволилась одна сотрудница, но было принято решение не принимать на работу нового менеджера, можно говорить о росте производительности труда (обработки клиентов):
клиентов/менеджера. (57)
Очевидно, что с ростом клиентской базы будет наступать и рост производительности труда. Однако, нужно понимать, что с ростом клиентской базы рано или поздно наступит снижение производительности, т.к. менеджеры не будут справляться с работой. В качестве предела руководством установлено среднее значение количества клиентов на одного сотрудника равное 185. При достижении этого порога будет принято решение о найме еще одного менеджера.
Рассмотрим, как изменится производительность труда в денежном выражении при внедрении новой системы мотивации. В 2006 году выручка составила 4530544 тыс. руб. или 411867 тыс. руб./чел. В 2007 году руководство поставило план в 5074209 тыс. руб. Таким образом, система мотивации должна привести к увеличению производительности до 461291 тыс. руб.:
Δ = Выручка на одного менеджера в 2007 году – Выручка на одного менеджера в 2006 году = 461291 – 411867 = 49424 тыс. руб. . (58)
Прирост клиентской базы при внедрении новой системы мотивации составит около 150 клиентов, т.е.:
(59)
Несмотря на прогнозируемые высокие результаты нужно отметить, что в 2008 году отдел продаж может приблизиться к необходимости найма еще одного менеджера из-за достижения предельно допустимой нормы клиентов на одного менеджера.
Таким образом, предложенная система мотивации предварительно может считаться эффективной, однако, ее необходимо рассматривать совместно с обучением.
3.4. Рекомендации по совершенствованию системы обучения
Во второй главе были рассчитаны потери от низкой квалификации персонала, в данном разделе проведем обоснование мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.
Определим роль обучения в системе управления персоналом ООО «Ригли» (рис.9).
Рис. 9. Взаимодействие системы обучения с остальными системами управления персоналом
Система обучения и развития персонала должна быть направлена на достижение трех целей:
1. соответствовать общей стратегии развития организации;
2. иметь практическую направленность на результат;
3. развивать у сотрудников наряду с профессиональной компетенцией мотивацию к работе и лояльность к ООО «Ригли».
Система обучения и развития персонала охватывает все ключевые области развития организации: бизнес, стратегия, менеджмент, персонал, финансы, маркетинг, реклама, специализация (например, страхование, банковские услуги и др.), а так же включает все категории сотрудников организации: топ-менеджеров, линейных менеджеров (начальников подразделений), специалистов (исполнителей).
Иными словами, формирование совершенствование кадрового потенциала ООО «Ригли» требует хорошо спланированной и четко организованной системы обучения персонала – как производственного, так и управленческого. При этом необходимо учитывать, что обучение должно проводиться не «для галочки» - каждый сотрудник должен быть заинтересован в профессиональном совершенствовании, которое, если оно будет подтверждено результатами оценки его работы, повлечет за собой дополнительные денежные выплаты (например, можно порекомендовать увеличение заработной платы на 10% по итогам успешно пройденной аттестации). Очевидно, что аттестацию необходимо проводить не сразу же после обучения, а нужно дать сотруднику время на обдумывание полученной информации и адаптацию ее к его деятельности. Рекомендуемый срок проведения оценки – 3 месяц после завершения обучения. К этому времени станет понятно, использует ли сотрудник в работе полученные знания и навыки и насколько эффективно их применение.
Однако, нужно понимать, что лишь обучение с привлечением компании-профессионалов в сфере корпоративных семинаров и тренингов или с привлечением специалистов-произодственников может привести к результату. Ведь может сложиться ситуация, когда сотрудник все из получаемого материала понимает, но эти знания неприменимы в сфере деятельности компании «Ригли» (например, может не учитываться специфика рынка или производства). В связи с этим при выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:
адаптация программы обучения под специфику ООО «Ригли»;
опытные преподаватели-практики;
корпоративный формат обучения;
предоставление методических материалов;
содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);
стоимость;
длительность обучения.
Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.
Про проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы (таблица 19).
Таблица 19
План проведения собеседования с тренером
Название блока Примеры вопросов 1 БЛОК
Уточняющие вопросы по резюме тренера
Как складывалась Ваша карьера тренера?
Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.
Какого рода тренинги Вы проводили?
Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?
Какие тренинги Вы любите проводить?
Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?
Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК
Общие сведения
Где Вы обучались проведению тренингов?
Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?
Какие методы групповой работы Вы используете?
Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.
Какова сфера Ваших интересов? 3 БЛОК
Коммуникативная компетенция, общаться Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. 4 БЛОК.
Поведенческие навыки
Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.
Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. 5 БЛОК
Инструментальные
навыки
Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональн