Технико-экономическое обоснование проэкта организации субъекта малого бизнеса

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Аналитическая часть
1.1. Анализ поставщиков
1.2. Анализ рынков сбыта
1.3.Анализ ассортимента продукции
1.4. Анализ потребительского рынка
1.5. Анализ конкуренции
2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
2.1. Технологическая часть
2.2.Организационная часть
2.2.1. Регистрация предприятия
2.2.2 Организационная структура и штатное расписание
2.2.3 Организация рабочего дня на предприятии
2.2.4 Организация торгово-технологического процесса
2.2.5 Организация мероприятий по продвижению товаров
2.3. Расчетно-экономическая часть
2.3.1. Планирование выручки
2.3.2 Расчет единовременных затрат
2.3.3 Расчет текущих затрат
2.3.4 Расчет чистой прибыли и рентабельности
2.3.4 РАСЧЕТ ПРИБЫЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3. СПЕЦИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ
3.1. Анализ рисков проекта
4. БЕЗОПАСНОСТЬ И ЭКОЛОГИЧНОСТЬ
ПРОЕКТНЫХ РЕШЕНИЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.
Совершенствование структуры управления организацией требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.
При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ:
изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;
установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;
выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ.
После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:
составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;
рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;
руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.
Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:
для линейных руководителей – 6-9 чел.;
для функциональных – 6-12 чел.
3. РАЗРАБОТКА ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБОСНОВАНИЯ ПРОЕКТА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА
3.1. Разработка организационного проекта
Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям – укрупнённым блокам.
Общая структура управления «Эверест» предположительно будет состоять из следующих блоков:
Общее руководство;
Линейное и оперативное руководство производством;
Техническое руководство;
Управление финансовой деятельностью;
Управление материальными ресурсами;
Управление кадрами и социальным развитием;
Управление капитальным строительством.
Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.
Блок «Общее руководство» – ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием «Эверест», призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.
Для обоснования введения должности директора по персоналу и сбыту используется показатель М, определяемый по формуле:
М = М1 + М2 + М3 (1)
где
М1 = 1 баллу за каждые 1000 чел., работающих на предприятии
(Рпп = 469 чел)
М2 = 1 баллу за каждые 20000 м2 площади жилого фонда, находящегося на балансе предприятия (Sж/ф = 301000 м2)
М3 = 1 баллу за каждые 2 объекта социально-бытового назначения (детский сад, дом культуры, профилакторий и др.), находящиеся на балансе предприятия (Бс = 17 шт)
М = 469 / 1000 + 301 000/20000 + 17/2 = 0,469 + 15+8,5 =24
Так как М = 24, то для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу и сбыту.
Должность заместителя генерального директора по транспорту (ОТК) вводится при суммарном обороте по транспорту (грузоперевозки) (Гс) не менее 2,5 млн. т., протяжённость путей (Lж.п.) не менее 30 км, суммарном числе автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Чтс), не менее 2 единиц .
В нашем случае: Гс = 5,05 млн. тонн > 2,5
Lж.п. = 11 км < 30
Чт.с. = 4 шт. > 2 ед.
Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.
В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору; ОТК и юридический отдел – заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата.
Блок линейного и оперативного руководства предприятием. Блок «Линейное управление» – это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов производства); начальники цехов; начальники участков.
В таблице 11 представлены исходные данные для оптимизации организационной структуры «Эверест»
Таблица 11
Исходные данные для оптимизации организационной структуры «Эверест»
№ п/п Показатель Обозначение Значение Единица измерения 1 Численность промышленно-производственного персонала Рпп 449 Чел. 2 Общая численность рабочих Ро 469 Чел. 3 Численность производственных рабочих Рп 449 Чел. 4 Стоимость основных производственных фондов Ф 634 Тыс. Руб. 5 Коэффициент укомплектованности рабочих мест Ку 1,43 6 Объем капитального строительства хозспособом Ксх 3,8 Млн. руб. 7 Объем капитального строительства подрядным способом Ксп 2,4 Млн. руб.. 8 Объем жилищного фонда на балансе предприятия Sжф 301 Тыс. м2 9 Количество объектов социально-бытового назначения Бс 17 Шт. 10 Суммарный оборот Гс 5,05 Млн.т. 11 Протяженность транспортных путей Zжп 35 Км. 12 Число транспортных средств на балансе предприятия Чтс 4 Шт. 13 Годовое потребление электроэнергии Гэ 61 Млн. кВт. час. 14 Численность ППР Рппву 469 Чел. 15 Объем сбрасываемых загрязнения Озв 16000 М3/сут 16 Объем выбросов Огв 96 Нм3/час. 17 Коэффициент сложности Ксс 0,58 18 Объем выпуска Vск 62 Тыс. т. /год 19 Количество поставщиков и потребителей П 4680 Шт. 20 Количество технологических норм или операций в основном производстве Т 6840 Шт. 21 Количество наименований выпускаемой продукции М 280 Шт. 22 Количество наименований оригинальных деталей А 280 Шт. 23 Количество предприятий кроме базового 1 Шт. 24 Количество цехов основного производства в головном предприятии 5 Шт. 25 Тип производства С 26 Характер продукции ОС 27 Численность основных рабочих на участке Рпц 469 Чел. 28 Коэффициент закрепления операций Кзо 43 29 Средний разряд работы Рс 3,4 30 Количество отделений У 5 Шт. Произведём расчёт численности персонала по функциям и распределение работающих по подразделениям предприятия в таблице 12.
Таблица 12
Расчёт численности ИТР и служащих и распределение их по подразделениям
Функции управления Формула расчета и расчёт Распределение
По подразделениям Общее
(линейное)
руководство основным производством Нл = 0,099*Рп0,677Ф0,21 = 0,099*4460,677*6340000,21 = 5 Генеральный директор, заместители генерального директора филиалов, начальники и их замы линейных отделов (финансовый и маркетинга), начальники цехов и их замы, начальники производства Разработка и совершенствование качества Нк = 0,155*Кс*а = 0,155*0,58*280 = 2 Отдел технического директора Технологическая подготовка производства М = Ро / Ку = 446/1,43 =311
Нт = 0,155*М0,908Т0,06 = 0,155*3110,908*68400,06 = 3 Отдел главного инженера Обеспечение производства
транспортом Но = 0,2*Нт = 0,2*114 =2 Отдел по транспорту Стандартизация и нормализация Нст = 0,05*(Нк+Нт) = 0,05*(23+114) = 2 Отдел стандартизации Организация труда и заработной платы Но.т. = 0,0087*Рпп 0,965 = 0,0087*4490,965 = 5 Отдел по управлению персоналом Ремонтное и энергетическое обслуживание Нр.о. = 0,02*Ф0,884 = 0,02*6340000,884 = 6 Отдел технического директора Контроль качества продукции Нк.п= 0,044*М0,853Т0,041 = 0,044*3110,853*68400,041 = 3 Отдел управления качеством Оперативное управление основным производством Нп = 0,119*Рп 0,587С0,732 = 0,119* 4490,587* 110,732 = 154 Производственный отдел Технико-экономическое планирование Нэ = 0,043*Ф0,427М0,302 = 0,043*6340000,427*3110,302 = 5 Финансовый отдел Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность Нф = 0,037*Рпп0,79М0,064 = 0,037*4490,79*3110,064 = 4 Бухгалтерия Материально-техническое снабжение и сбыт продукции Нс = 0,078*Ро0,542М0,085П0,096 = 0,078*4490,5423110,08546800,096 = 7 Коммерческий отдел Комплектование и подготовка кадров Нп.к.= 0,099*Рпп0,608 =20,099*4490,640 = 2 Отдел развития персонала Хозяйственное обслуживание Нд = 0,004*Рпп0,95 = 0,004*4490,95 = 2 Отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, ЖКО Таким образом, общая численность работников предприятия после оптимизации составит 202 человека. Из них: АУП – 48 человек, рабочие – 154 человека.
Использовав типовую структуру производственного предприятия первой группы и разработав типовые блочные решения, соединим полученные блоки в единую организационную структуру управления «Эверест»
Сначала был построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней с низшего к высшему:
уровень начальников производственных подразделений;
уровень начальников отделов;
уровень заместителей главного инженера;
уровень заместителей директора.
Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структура управления предприятием. Начиная с высшего уровня было рассмотрено введение каждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данные как тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.
Рационализация проектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления «Эверест» путём сокращения дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах, технических бюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в цехах предприятия.
Также была посчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.
Таблица 13
Сравнение вариантов структур управления «Эверест»: начальная и оптимизированная
Категория Начальная структура Оптимизированная АУП 23 48 Рабочие 446 154 ИТОГО 469 202 Таким образом, в результате оптимизации организационной структуры на предприятии увеличилась численность АУП в 2раза. Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно велика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано управленческое решение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202 человек.
3.2. Обоснование социально-экономической эффективности проекта
Расчет экономической эффективности предлагаемого варианта оптимизации организационной структуры проводим при использовании методов функционально- стоимостного анализа. Суть заключается в том, что в результате оптимизации организационной структуры были упразднены или объединены некоторые функции управления и производства на предприятии. При этом исчезли затраты на осуществление упраздненных функций. Сумма сокращения затрат на выполнение ряда функций является экономическим эффектом от внедрения мероприятий по оптимизации оргструктуры.
На основании анализа структурно-элементной модели проводится классификация функций и строится функциональная модель отдела управления качеством. В соответствии с функциональной моделью составляется таблица формулировки и классификации функций управления предприятием. Содержащиеся в ней затраты на выполнение всех функций включают расходы на поддержание вычислительной техники в рабочем состоянии и ее амортизация; заработная плата всех сотрудников, обязательные начисления на заработную плату, канцелярские расходы, оплата коммунальных услуг, командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.
Таблица классификации функций управления строится с учетом основных принципов формулирования функций управления: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций (см. таблицу 14).
Условные обозначения:
О – основная функция;
В – вспомогательная функция.
Функциональная диаграмма и таблица классификации функций позволяет в дальнейшем системно подойти к классификации и формированию состава конкретных функций системы управления.
В результате анализа исходных данных выявлено, что затраты на осуществление функций управления составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» - 115 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.
Таблица 14.
Формулировка и классификация функций управления
Наименование функции Вид функции
Затраты на выполнение функции в год, руб.
Глагол существительное дополнение Получать информацию от внешних и внутренних источников О 50 000 Проверять информация Из источников В 6 000 Уточнять информация Из источников В 6 000 Получать информация По отчетности, СМИ, нормативным актам В 10 000 Запрашивать отдел Получателя информации В 11 000 Акционировать организация Соответствие законодательству О 40 000 Составлять реестр По списку О 10 000 Подготавливать собрание По списку О 10 000 Работать документы По учредительным О 10 000 Выявлять тенденции На финансовых рынках О 55 000 Размещать Ценные бумаги На биржах, в банке, среди акционеров О 30 000 Управлять Портфель ЦБ По объемам О 20 000 Бюджетировать бюджет По группам О 60 000 Подготовка обоснование По оборотным средствам О 45 000 Оценка проект Инвестиции О 40 000 Вкладывать вложения Оборотные средства О 12 000 Разработать план Движение денежных средств О 10 000 Учитывать движение По денежным средствам О 80 000 Анализировать анализ По денежным потокам О 25 000 Выдавать информация руководству О 35 000 Оформлять результаты По документообороту О 45 000 ИТОГО 610 000 Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функции осуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостной диаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций. Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работников аппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функции рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 15
Таблица 15
Результаты попарного сравнения функций
Функция 1 2 3 4 5 6 7 1 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5 2 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0 3 1,5 1,0 1,0 1,0 1,5 0,5 1,5 4 1,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 1,5 5 1,5 1,0 1,0 1,5 1,5 1,0 1,5 6 1,5 0,5 0,5 1,5 0,5 1,5 1,5 7 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 Условные обозначения функций:
Получать информацию от внутренних и внешних источников;
Акционировать организацию;
Оценка и выявление тенденций ;
Бюджетирование;
Подготовка обоснований решений;
Планово-аналитическое обеспечение деятельности;
Выдавать информацию по деятельности.
Значимость функций удобно рассчитывать в таблице (см. таблицу 16)
В таблице 16 по шкале от 0,5 до 1,5 баллов расставляем значимость тех или иных функций управления. При совпадении функций по диагонали и вертикали (например, 1- 1) ставится значение 1 (значимость равноценна). При выборе между двумя определяется приоритет значимости одной из функций.
Таблица 16
Расчет значимости функций
Функция 1 2 3 4 5 6 7 Р(о) Рн(о) 1 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5 4,5 0,100 2 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0 5,0 0,111 3 1,5 1,0 1,0 1,0 1,5 0,5 1,5 8,0 0,178 4 1,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 1,5 6,0 0,133 5 1,5 1,0 1,0 1,5 1,5 1,0 1,5 9,0 0,200 6 1,5 0,5 0,5 1,5 0,5 1,5 1,5 7,5 0,167 7 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 5,0 0,111 Сумма 45,0 1,000 Р(о) определяется суммированием всех значений от 1 до 7:
Например, по 1 функции: 1+0,5+0,5+1+0,5+0,5+0,5 = 4,5
Рн(о) определяется как доля в общей сумме Р(о):
4,5 : 45 = 0,1
На заключительной стадии анализа, после выделения излишних функций, для наглядного сопоставления степени значимости функций с затратами на их осуществление, строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются функции в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной – значимость и затраты на осуществление функций (см. рис. 8). Значения затрат на осуществление функций взяты из таблицы 14.
Сводная таблица показателей качества основных функций управления приведена в таблице 17
Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций. В рассмотренной диаграмме затраты на функцию «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» (6) гораздо выше, чем ее значимость, в то время как значимость функций «Подготовка обоснований инвестиционных решений» (5) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) выше, но затраты ниже. Также следует обратить внимание на высокие затраты по функциям «Получать информацию от внутренних и внешних источников» (1) и «Выдавать информацию по финансовой деятельности» (7), в то время как значимость их небольшая. Поэтому следует пересмотреть статьи расходов по отмеченным функциям.
Значимость функций, ед. 0,197   0,176     0,169             0,135                 0,115           0,112             0,096 5 3 6 4 7 2 1 Затраты на осуществление функций, т.руб.в год                                   60           70         72     91 97   105     115
Рис.8. Функционально-стоимостная диаграмма основных функций
управления предприятием
При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.
Таблица 17
Сводная таблица показателей качества функций управления
Основная функция Показатель, Получать Акционировать Оценка и Бюджети- Подготовка Планово- Выдавать коэффициент информацию организацию выявление рование обоснование аналитич. информацию тенденций обеспечен. Использование технических средств 0,51 0,25 0,25 0,74 0,89 0,92 0,71 Организация рабочих мест 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 Нормирование труда 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 Регламентация 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 функций Дублирование 0,50 0,15 0,50 0,50 0,50 0,64 0,25 функций Использование 0,72 0,80 0,94 0,90 1,00 1,00 0,91 рабочего времени Уровень качества 0,64 0,56 0,63 0,70 0,73 0,76 0,66 функций Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (см. таблицу 18).
Таблица 18
Сводная таблица основных функций управления
№№ Наименование функции Среднее Ранг Затраты на Уровень п/п значение функции функцию в качества функции год функции 1 Получать информацию от внутренних и внешних источников 4,5 6-7 72 0,64 2 Акционировать организацию 5,0 5 70 0,56 3 Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках 8,0 2 105 0,63 4 Бюджетирование 6,0 4 60 0,70 5 Подготовка обоснований инвестиционных решений 9,0 1 97 0,73 6 Планово-аналитическое обеспечение деятельности 7,5 3 115 0,76 7 Выдавать информацию по финансовой деятельности 5,0 6-7 91 0,66 Таким образом, функционально-стоимостной анализ управленческих функций управления «Эверест» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам.
Значимость функций, ед. 0,197   0,176     0,169             0,135                 0,115           0,112             0,096 5 3 6 4 7 2 1 Уровень качества           0,56     0,63                 0,64       0,66     0,70 0,73   0,76 Рис.9. Диаграмма соответствия уровня качества и значимости
основных функций управления
Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить расходы на канцелярские расходы, объединить исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности.
Диаграмма, приведенная на рис. 9 позволяет визуально выделить функции, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций. После проведения усовершенствования функциональных обязанностей отдела будет наглядно построить функционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа (см. рис. 10).
Значимость функций, ед. 0,197   0,176     0,169             0,135                 0,115           0,112             0,096 5 3 6 4 7 2 1 Затраты на осуществл. Функций, т.руб. в год                           40           45                             60               70           95   100 107 Рис.10. Функционально-стоимостная диаграмма основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа
После окончания проведения всех преобразовании необходимо составить отчет о результатах управленческого функционально-стоимостного анализа (см. таблицу 19).
Таблица 19
Отчет о результатах управленческого ФСА управления предприятием
№№ Наименование функции Вид Затраты на выполнение п/п функции функции в год, руб. до ФСА после ФСА 1 Получать информацию от внутренних и внешних источников О 72 000 40 000 2 Акционировать организацию О 70 000 45 000 3 Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках О 105 000 100 000 4 Бюджетирование О 60 000 70 000 5 Подготовка обоснований инвестиционных решений О 97 000 107 000 6 Планово-аналитическое обеспечение деятельности О 115 000 95 000 7 Выдавать информацию по финансовой деятельности О 91 000 60 000 ИТОГО 610 000 517 000 Таким образом, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ управления позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%. Таким образом, такие результаты были достигнуты вследствие оптимизации организационной структуры предприятия. Экономический эффект от внедрения мероприятия составит 93 000 руб. в год. Предположим, что затраты на осуществление мероприятия (оптимизация организационной структуры) составят 87 000 руб.
Тогда, экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит:
93000 : 87000 *100 = 106, 9 (%)
Таким образом, экономическая эффективность от внедрения мероприятия превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной структуры «Эверест» принимается. Данный раздел работы подразумевает составление проектных мероприятий, разработанных в проектной части, т.е. характеристику (наименование) и краткое содержание работ по внедрению, очередность их выполнения, сроки внедрения и ответственных исполнителей (табл. 13).
Таблица 20
План внедрения организационного проекта совершенствования системы управления ООО «Эверест»
Работы Содержание Срок Ответственный Материально-техническая подготовка 1. Приобретение средств труда Приобретение средств труда, необходимых для осуществления функций персоналом службы маркетинга Январь 2007 Главный бухгалтер Организационная подготовка 2. Подготовка проекта проектной документации Подготовка и утверждение проекта Положений о структурных подразделений компании
Январь 2007 Отдел кадров 3. Привлечение кадров Поиск и отбор кандидатов на должности в новые службы Февраль-март 2007 Отдел кадров Профессиональная подготовка 4. Разработка системы повышения квалификации персонала службы маркетинга Определение способа повышения квалификации персонала новых служб и составление графика проведения обучения
март 2007 г. Отдел кадров 5. Разработка системы проведения аттестации персонала службы маркетинга Составление графика проведения аттестации персонала март 2007 г. Отдел кадров Контроль за ходом внедрения 6. Контроль внедрения проекта Осуществление за ходом на всех этапах внедрения проекта В течение времени внедрения проекта Генеральный директор Стимулирование работников, участвующих во внедрении проекта 7. Стимулирование исполнителей проекта Разработка мер по стимулировании и определение размеров стимулирования исполнителей проекта В течение времени внедрения проекта Генеральный директор, финансовый директор Процесс проектирования организационных структур рассматривался в разных концепциях и взглядах, основными из которых являются: органистические и механистические модели. Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала.
Структура управления предприятием формируется сверху вниз. Последовательность действий следующая: осуществляется деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям его деятельности:
1. устанавливаются соотношения полномочий различных должностей;
2. определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и распределение их среди конкретных лиц.
При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. Внешняя среда по отношению к предприятию и его организационной структуре представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, техника и технология и множество других факторов.
Заключение
В рамках данной работы в качестве объекта исследования выступает «Эверест». Структура управления «Эверест» очень сложна, это связано прежде всего с номенклатурой выпускаемой продукции предприятием. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.
Достоинства данной структуры заключаются в том, что руководители филиалов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных с планированием, материально- техническим обеспечением и так далее, построение связей «руководитель- подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями. Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия.
На предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.
Существовавшая организационно-управленческая структура «Эверест» являлась линейно – функциональной по принципу своего построения с высоким уровнем централизации управления. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.
На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.
Необходимость оптимизации и совершенствования существующей на предприятии организационной структуры аппарата управления вызвана фактом зависимости конечных результатов деятельности организации от того, насколько данная структура является рациональной. В организации «Эверест» структура аппарата управления является нерациональной. Поэтому в рамках данного раздела предлагается методика оптимизации организационной структуры для предприятия в виде последовательности операций:
составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;
рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;
руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.
При использовании предложенной в работе методики организационная структура предприятия была оптимизирована следующим образом:
были четко распределены функции по отделам и уровням управления;
была сокращена численность аппарата, следовательно произведена экономия средств на содержание аппарата управления.
В результате оптимизации организационной структуры на предприятии увеличилась численность АУП в 2раза. Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно велика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано управленческое решение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202 человек.
Экономическая эффективность от внедрения мероприятия равна 106,9% превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной структуры «Эверест» принимается.
Проведенный анализ и результаты исследования выпускной работы были предоставлены руководству предприятия с целью их реализации.
Список литературы
Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2003. – 451 с.
Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 2002.- 160 с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов . - М.: Экономика, 2004. – 236с.
Брасс А.А. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2003. – 356 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит, 2002. – 489 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2003. - 252 с.
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 3-5. - С.91
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 480 с.
Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. - 2005. - № 11. - С. 6 – 12.
Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2003.- 300с .
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2003. – 400 с.
Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М.: СОФИТ, 2002. – 420 с.
Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер,2003. – 560с.
Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 278 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2002.- 286 с.
Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2004. – 514 с.
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2004. – 634 с.
Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 2003.- 245 с.
Колесник М. Менеджмент. – М.: ПРИОР, 2003. – 478 с.
Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1,2. - М.: Филин, 2002. – 567 с.
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 509 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.:ИНФРА-М, 2004. – 319 с.
Минцберг Г. Структура в кулаке. – М.: Дело, 2003. – 371 с.
Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2002.- 684 с.
Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2002. – 331с.
Мищенко А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2003. – 67 с.
Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2002. - 472 с.
Мыльник В.В. Теория управления. – М.: Академический проспект, 2003. – 560 с.
Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2003 - 376 с.
Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2003. – 267 с.
Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2002.- 383 с
Пономарев А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент . – СПб, 2003. – 287 с..
Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 2002.- 321 с.
Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя./Под ред. Н.Я. Сацкова. – М.: Сталкер, 2002. – 417 с.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.–М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 2002.–526 с.
Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №5. – С. 18
Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент: Перевод с английского. – М.: Вильямс, 2004. – 880 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 571 с.
Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. - 2004. - № 4. – С.37-50
Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 2002.-256 с.
Теория управления: Учебник./Под ред. А