метод суда в экспертном прогнозировании и его использование в управлении предприятием (организацией)

Метод суда в экспертном прогнозировании и его использование в управлении предприятием (организацией)

Шереметьево давно уже по пассажиропотоку обогнали (в этом году намечается разница в 1,3-1,5 раза).
Аэропорт - это очень сложное предприятие с огромным количеством оборудования. Используется много технологических систем управления ресурсами, сортировки багажа/грузов, оперативного мониторинга и т.п., не имеющих аналога в РФ и СНГ. Сейчас еще хостовую DCS ставят, будет внедрение CRM и уйдем вперед года на 3-4 от ближайших конкурентов (того же Шереметьево, например)».
Вот другая иллюстрация.
Так, например, если мы исследуем вопрос об увеличении прибыли, мы понимаем, что нельзя существенно увеличить оборот, не затронув, не увеличив издержки. "Не увеличив" издержки - в каком смысле? Если в абсолютном выражении (говоря о переменных), то, конечно, нельзя. Но почему они нас так тревожат? Пусть себе увеличиваются. Ведь издержки сами по себе в отрыве от выручки нас не интересуют. Но будет такой отрезок, на котором при увеличении оборотов (выпуска) у вас издержки на единицу продукции будут сокращаться при увеличении оборота. И не воспользоваться этим, конечно, с точки зрения бизнеса грех. Но даже и после определенного уровня продаж (выпуска), когда маржа начнет сокращаться, вы все равно можете наращивать объемы, так как цены пока еще превышают издержки. А это позволяет увеличивать совокупную прибыль. И пока это происходит, нет вообще никакого смысла останавливаться. Но... когда мощности полностью загружены, когда цены уже ощутимо и надолго не поднимешь, единственным способом увеличения прибыли остается снижение издержек.
Можно перевести это на язык, более понятный, скажем, маркетологам. Так вот. Вопреки сложившемуся мнению, увеличение доли рынка не всегда есть благо. После определенного уровня это полностью перестает себя оправдывать. Но если мы ниже этого уровня, то имеет смысл увеличивать свою долю. А соотношение затрата-выручка будет меняться и будет зависеть от того, насколько далеко или близко от этого оптимума компания находится.
Вот только, когда начинают предлагать альтернативы (а лучше, если еще и проверят эти альтернативы на практике), то и возникает понимание, что в реальных условиях выбор - выбор между плохим и очень плохим, и взвешивать нужно все факторы, учитывать все соображения...
Можно привести и противоположные аргументы.
На руководителя, например, службы продаж совершенно нет нужды и даже вредно вешать управление прибылью вверенного подразделения, тем более - стоимостью, которое оно каким-то образом создает. По причинам:
- EVA неразложима на подразделения, считается только по организации в целом (также как ЕР - экономическая прибыль, и показатели стоимости компании);
- трансфертные цены - большое лукавство и большая проблема, о чем давно знают те, кто пробовал их внедрять (а как без них? - Added Value Chain хороша для понимания, но реально, для конкретных подразделений, рассчитать их долю в ее создании невозможно);
- «кашу» в голове начальника закупок от производственных проблем незачем разбавлять «кашей» от управления непонятными ему экономическими сущностями;
- управление как раз и заключается в функциональной специализации, в том числе и ответственности за тот обобщенный параметр, который подведомствен данному руководителю (закупки НЕ МОГУТ отвечать за продажи ни в натуральном, ни в стоимостном выражении);
- само бюджетирование внедримо лишь на базе финансовой структуры... Это азбука, либо надо отказываться от бюджетирования...
ЦЗ - это в основном низовые подразделения, решающие ту ЗАДАЧУ (ПРОЦЕСС), которая вменена им (хотя есть и исключения, когда ЦЗ - целый тип предприятий в структуре холдинга..). Чем выше мы по иерархии, тем более интегральные экономические показатели мы "вешаем" на структурную единицу...
Можно еще много вспомнить как теоретико-экономических, так и организационно-практических вопросов.
Мы показываем различные точки зрения, так и действует система экспертных оценок – метод суда. Критика справедлива. Но надо помнить о том, что образование топов надо начинать не с бюджетирования как такового, а с четкого определения граничных условий применимости этой и всех прочих управленческих моделей...
Пример: Вы собираетесь потратить 30 тыс. руб. на что-то, что приведет к росту товарооборота (соответственно, к росту прибыли). Планируете, что дополнительный оборот составит 100 тыс. руб. (дополнительно к тем миллионам оборота, которые уже имеете). Из этого прироста в 100 тыс. руб. компания получает маржинальной прибыли (пока еще без учета Ваших доп. затрат), допустим, 25 тыс. руб. (остальные 75 тыс. - это себестоимость и все обычные переменные расходы компании). Итого получаем, что планируете потратить Вы 30 тыс. руб., а заработаете только 25 тыс. Лучше не работать...
Особый акцент надо поставить на то, что эти расчеты делаются еще на этапе прогнозирования, поэтому есть возможность доработки проекта мероприятия и перевода его в разряд прибыльных.
Сокращение издержек может привести к следующим негативным последствиям:
- ограничению дальних перспектив развития (снижение качества товара, снижение узнаваемости брэнда и его забывание),
- созреванию недовольства трудового коллектива, как следствие этого, снижение производительности, перекосам в соотношении квалифицированных и низкопрофессиональных кадров,
- увеличение некондиции и брака (даже, в услугах), т.е. увеличение прямых убытков),
Увеличение оборотов же может привести к таким негативным последствиям:
- снижению времени работы над повышением качества товара, поэтому – также к ограничению дальних перспектив развития (снижение качества товара, увеличение износа оборудования),
- недостаточному вниманию к повышению профессионализма персонала,
- увеличение неритмичности в подразделениях логистики, штрафам за нарушение сроков поставок, т.е. увеличению прямых убытков,
У этих двух "способов" есть два существенных недостатка:
1. Издержки НЕ сокращаются что бы Вы не делали;
2. Обороты НЕ увеличиваюся как бы Вы не старались.
Тогда противники говорят:
1. Это если вы не оптимизируете процессы.
2. Это если вы достигли насыщения рынка
Увеличение оборотов само по себе может и не вести к увеличению прибыли. Повышение цены при прежнем уровне издержек (или увеличивающемся в меньшей степени, чем цена) при сохранении объема продаж приведет к увеличению прибыли. Вообще-то, надо смотреть на эластичность спроса по цене. И всегда с оглядкой на издержки. Так как эластичность сама по себе тоже ничего не гарантирует.
Увеличение оборота может вполне сопровождаться ростом издержек, так как совсем не факт, что вы, увеличивая оборот, увеличите совокупную прибыль.
Эластичность спроса также сама по себе еще ни о чем не говорит.
Сама по себе величина маржи (разница между продажной ценой и затратами в расчете на единицу продукции) также не служит гарантией максимизации совокупной прибыли.
Так что дерганье за любую из этих веревочек по отдельности может на самом деле оказаться мартышкиным трудом.
Этот случай в экономике носит название совершенной конкуренции. Согласно теории в случае совершенной конкуренции фирмы не могут получать экономическую прибыль в долгосрочной перспективе. Только нормальную. Но тот факт, что на самом деле компании в совершенно разных отраслях получают именно экономическую прибыль (что позволяет им развиваться и расти дальше), как раз и говорит нам о том, что совершенно конкурентных рынков не существует - там, где цена определяется исключительно рынком. Это доказательство теоремы от обратного. в учебниках такого объяснения найти не так просто.
В результате менеджмент фирмы получает реально действующий инструмент получения прогнозов, рассмотренных с разных сторон. Например, как с точки зрения маркетинга, так и с точки зрения производства и финансового менеджмента. Поэтому роль «метода суда» значительна как и в получении экспертных оценок, так и в проверке результатов прогнозирования на некую перспективу – например, при оценке тех или иных траекторий Жизненного цикла товара и – соответственно – составлении портфеля товаров фирмы.
Метод "суда" целесообразно использовать при наличии нескольких групп экспертов, придерживающихся различных вариантов решения.
Заключение
Рассмотренный нами «метод суда» - представляет собой один из экспертных методов. Основным принципом методов коллективных экспертных оценок является выявление коллективного мнения экспертов о перспективах развития объекта прогнозирования.
В настоящее время наиболее популярны:
а) метод «круглого стола»;
б) метод «мозгового штурма»;
в) метод «Дельфи»,
г) метод суда.
Когда делают прогноз возможного состояния объекта в будущем, стремятся самым качественным образом, но и без излишних ненужных усложнений получить такое описание объекта, которое с одной стороны правильно описывает прошлые тенденции (т.е. правильно описывает объект), а с другой стороны – наилучшим возможным способом описывает поведение объекта в будущем и ясно и недвусмысленно показывает все гипотезы (предположения), на которых построен прогноз. А эти функциональные связи, а также ограничения можно настраивать различными вариантами – например, используя метод суда - метод прогнозирования, при котором группа экспертов (менеджеров) делает индивидуальные прогнозы, обменивается полученными результатами и на их основе выводит общий прогноз, который считается более достоверным, чем индивидуальные прогнозы – одна группа экспертов «защищает» свое мнение перед другой, как в суде.
После этого строятся прогнозы на некую перспективу, например, на «собачьей площадке» - на межфункциональных рабочих группах.
В результате менеджмент фирмы получает реально действующий инструмент получения прогнозов, рассмотренных с разных сторон. Например, как с точки зрения маркетинга, так и с точки зрения производства и финансового менеджмента. Поэтому роль «метода суда» значительна как и в получении экспертных оценок, так и в проверке результатов прогнозирования на некую перспективу – например, при оценке тех или иных траекторий жизненного цикла товара и – соответственно – составлении портфеля товаров фирмы.
Метод "суда" целесообразно использовать при наличии нескольких групп экспертов, придерживающихся различных вариантов решения.
Это и есть главная практическая рекомендация по применению метода суда.
Список литературы.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2005.
Анискин Ю.П. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие. М. МГИЭТ (ТУ), 2006.
Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки в принятии пла-новых решений. М.: Экономика, 2004.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методо-логия и практика. М.: Финпресс, 2005.
Дж.Гласс, Дж.Стенли. Статистические методы в прогнози-ровании. М.: Прогресс, 1976.
Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. М.: Экономика, 2004.
Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики / Под ред. И.И. Елисеевой. М.: Финансы и статистика, 2005.
Кунц Г., О’ Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с англ.: В 2 т. Т. 2 / Общая ред. акад. Д.М. Гвишиани. М.: Прогресс, 2005.
Мазманова Б.Г. Основы теории и практики прогнозирования: учебное пособие. Екатеринбург: изд. ИПК УГТУ, 2005.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2006.
Общая теория статистики: Статистическая методология в изучении коммерческой деятельности: Учебник / А.И. Харламов, О.Э. Башина, В.Т. Бабурин и др. Под ред. А.А. Спирина, О.Э. Башиной. М.: Финансы и статистика, 2005.
Статистика рынка товаров и услуг: Учебник / И.К. Беляевский, Г.Д. Кулагина, А.В. Коротков и др. Под ред. И.К. Беляевского. М.: Финансы и статистика, 2006.
Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие. Пер с англ. М.: Международные отношения, 2005.
Четыркин Е.М. Статистические методы прогнозирования. 2-е изд., перераб. И доп. М.: Статистика, 2006.
Янч Эрих. Прогнозирование научно-технического прогресса. Пер. с англ. М.: Прогресс, 2004.
Мазманова Б.Г Методические вопросы прогнозирования сбыта. Маркетинг в России и за рубежом №1 / 2000.
Журнал “Проблемы прогнозирования”.
www.forecasting-soft.ru.
30
Что это такое за та таблица с ссылками??
Что это за таблица с ссылками??
Может быть задача??
Поправил – добавил «связи»
Как может быть описание «между собой»?
Что это за ссылка и зачем она в тексте?
убрал
Женский род?? Так и должен быть??
Товар без ренда
Что это такое??
вставил
Что делает эта фраза?? Пропущено какое-то сказуемое
исправлено
Почему у сокращения и у увеличения одни и те же негативные последствия? Так и должно быть??
Прогнозирование
Предсказательная функция
Управленческий аспект
Предсказательная функция
Теоретико-познавательный аспект
Прескрептивная форма
Дескриптивная форма
Предназначение
Предназначение
Возможные описания
Возможные решения
Возможные альтернативы
Возможные перспективы
Целенаправленная деятельность
Использование информации о будущем
Решение проблем
Рисунок 1. – Сущность прогнозирования в структурном виде