Вход

Кадровая политика как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия

Дипломная работа*
Код 148527
Дата создания 2007
Страниц 104
Источников 60
Покупка готовых работ временно недоступна.
4 760руб.

Содержание

Оглавление
Введение
Глава 1. Управление персоналом
1.1.Сущность понятий «персонал» и «трудовой ресурс»
1.2.Управление персоналом как составная часть управленческой деятельности (менеджмента)
1.3.Понятие кадровой политики
Глава 2. Кадровая политика предприятия ООО «Сапфир»
2.1. Общая характеристика ООО «Сапфир»
2.2. Планирование персонала
2.3. Набор и отбор кадров
2.4. Обучение персонала
Глава 3. Разработка и реализация мероприятий по осуществлению работ в области кадровой политики ООО «Сапфир»
3.1. Анализ существующего положения в области кадровой политики
3.2. Разработка и реализация рекомендаций по совершенствованию кадровой политики
Заключение
Список литературы
Приложение 1 Анкета исследования «Готовность к изменениям»
Приложение 2 Схема построения системы базовых окладов
Приложение 3 Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ООО «Сапфир»
Приложение 4 Алгоритм формирования системы KPI

Фрагмент работы для ознакомления

Такой менеджер отрицательно относится и к обучению собственных подчиненных, оказывает сопротивление, нередко весьма активное, их направлению на семинары или курсы. Очевидно, что мотивация самих сотрудников при этом не имеет большого значения.
Часто приходится сталкиваться с полным равнодушием руководителя по отношению к обучению своих сотрудников: он вроде бы не против, но не хочет помогать с разработкой программы или лично участвовать в проведении обучения. Если его сотрудник по какой-либо причине отказывается учиться, такой начальник охотно соглашается с его отказом.
Также руководители нередко пытаются переложить на проводящих занятия преподавателей задачи по созданию положительной мотивации к обучению у своих работников, забывая о том, что учеба сотрудников является составной частью их работы, следовательно, мотивация подчиненных на обучение входит в задачи руководителей.
Даже в случае положительного отношения руководителя к обучению подчиненного у последнего может не появиться желания повышать свой уровень знаний. Конечно, менеджер по персоналу не может заменить линейного руководителя, но он обязан помочь ему мотивировать сотрудника, так как обучение отрицательно настроенного работника приносит больше вреда, нежели пользы.
Например, если сотрудник явно боится идти на обучение, а за его отказом просматриваются такие мотивы, как стремление к новым знаниям и умениям, возможность продвижения, недостаток навыков обучения и т.д., задача менеджера по персоналу – приободрить его, разъяснить особенности предлагаемого обучения и попытаться показать сотруднику преимущества этого обучения лично для него.
Проявления таких мотивов, как консерватизм, излишняя уверенность в своей квалификации, «лечатся» путем разъяснения программы обучения и ее новизны относительно знаний и навыков, которые работник уже имеет.
Очень важно распознать мотивы реальной невозможности отвлекаться от срочной или важной работы, а также обоснованную уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения, отличив их от нежелания отвлекаться от срочной (важной, интересной) работы, консерватизма, излишней уверенности в своей квалификации. Здесь менеджеру по персоналу иногда необходимо помочь работнику доказать свою правоту линейному менеджеру. Сотрудника, заинтересованного в стабильности своего положения в компании, следует мотивировать повышением этой стабильности вследствие обучения.
Сотрудник, мотивируемый общением, может получить во время занятий достаточное удовлетворение этого мотива.
В случае преобладания мотива самоуважения сотрудник будет более заинтересован в повышении собственной квалификации, если он получит ее формальное подтверждение (удостоверение или сертификат).
Наконец, сотрудника с преобладающим мотивом самовыражения можно убедить, что обучение позволит ему достичь нового, недоступного ранее уровня результатов в работе.
Иногда сотрудник оказывается более дальновидным, чем его руководитель, отказываясь от бесполезного обучения, но хочется признать, такое случается нечасто.
Менеджер по развитию персонала, анализируя мотивы конкретных работников, должен оказывать на них влияние собственными силами и через линейных руководителей. При этом очень важно продуктивное взаимодействие с линейными руководителями, разъяснение им необходимости обучения, развития их управленческих навыков. Особое значение имеет позиция генерального директора ООО «Сапфир».
Корпоративная культура
Реализуется в ООО «Сапфир» достаточно успешно. Стоит обратить внимание на полезность формирования бренда работодателя на рынке труда. При этом созданный на собеседовании образ должен совпасть с тем, что новичок увидит в действительности. Следствием недостаточного внимания ООО «Сапфир» к собственному имиджу является дефицит в организации хороших специалистов. Согласно исследованиям наличие сильной корпоративной культуры входит в пятерку наиболее значимых факторов, названных специалистами при ответе на вопрос, как они выбирают будущих работодателей.
Мотивация и стимулирование персонала
Как уже отмечалось в п.2.3, система экономической мотивации в ООО «Сапфир» практически отсутствует.
Приступая к разработке новой системы оплаты труда или корректировке существующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:
цели и задачи новой системы оплаты труда;
позиционирование компании на рынке;
результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.
Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:
цели и задачи организации;
стратегическое позиционирование компании на рынке труда;
организационная культура;
ценности компании;
специфика бизнеса;
стадия развития бизнеса;
структура организации;
финансовое положение;
характеристики рабочего коллектива.
Для ООО «Сапфир» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для привлечения и удержания необходимого персонала.
Позиционирование и оценка должностей
Необходимо четко разделить весь персонал ООО «Сапфир» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:
должностные инструкции сотрудников;
функциональные описания должностей;
консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.
Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для ООО «Сапфир» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.
Правила анализа должности:
должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;
работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.
С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».
Система должностных уровней позволит:
сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в ООО «САПФИР» должностей;
оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);
сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;
формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.
Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с руководителем службы управления персоналом окончательно утверждаются цели и задачи системы, формируется позиция и перспективная политика компании по отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.
Разработка системы оплаты труда (основные выплаты)
Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.
Таблица 3.2
Соотношение частей оплаты труда
Персонал Фиксированная часть (%) Переменная часть (%) Топ-менеджмент 50 50 Средний менеджмент 60 40 Линейный менеджмент
Линейный персонал 50 – 70 50 - 30 Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.
Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное – как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.
Таблица 3.3
Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов
Значение вилки Рейтинг Комментарии 120% Высшая компетентность
Рейтинг 5 Максимум разряда 110% Высокая компетентность
Рейтинг 4 100% Компетентность
Рейтинг 3 Среднее значение по разряду 90% Обучение, низкая компетентность
Рейтинг 2 80% Обучение
Рейтинг 1 Минимум разряда По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.
Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 2.
В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам.
Таблица 3.4.
Инфляционные поправки к базовым выплатам
Периодичность Размер Единовременная в начале следующего года 5 – 7 % годовых 2 раза в год 12 – 15% от выплат за период Ежеквартально 20 -25% от выплат за период Единовременно Разовый скачок на 10% и более
Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:
результатов деятельности;
уровня инфляции;
трудового стажа;
уровня оплаты на рынке.
В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.
Например, если в компании цель системы оплаты труда – удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).
К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:
высокая интенсивность труда;
работа в ночное время;
работа в выходные и праздничные дни;
ненормированный рабочий день;
работа на отдаленных объектах;
частые длительные командировки, разъездной характер труда.
Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)
Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ООО «Сапфир» см. в Приложении 3.
Для построения системы эффективного премирования определяются 5–7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI – ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 4.
Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения
Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:
поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);
привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);
стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);
улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);
создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).
После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.
Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.
Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот – удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.
После того как руководитель службы управления персоналом и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ООО «Сапфир». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:
оклад согласно разряду;
вилка разряда;
система дополнительных льгот;
минимальный и максимальный размер переменной части;
различные виды премий и периодичность выплат;
опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;
список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);
участие в программах признания заслуг и управления карьерой;
Таблица 3.4
Пример формирования компенсационного пакета
Управленческий персонал Высший менеджмент Разряд 12
Вилка базового оклада 36000 – 45000 – 54000 руб.
Выплаты – два раза в месяц
Годовой бонус min 30%, max 100% годового оклада.
Льготы
Медстраховка 1-й категории на работника и членов его семьи
Другие виды страхования
Машина с водителем
Участие в программе признания заслуг, кроме первого лица Сотрудники Основной персонал Разряды 3 – 7
Разряд 7. Вилка 16000 – 20000 – 24000 руб.
Выплаты – два раза в месяц
Ежемесячные премии по результатам выполнения KPI
От 20 до 120% от плановой переменной части оплаты труда
Льготы
Медстраховка 3-й категории
Страхование от несчастных случаев
Оплата питания
Оплата транспорта
Участие в программах признания заслуг и управления карьерой До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда руководитель службы управления персоналом совместно с рабочей группой должен точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:
фонд оплаты труда базовых выплат;
премиальный фонд оплаты труда;
расходы на дополнительные льготы;
расходы на программы нематериальной мотивации;
процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.
Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.
После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда (см. ниже), возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.
Структура Положения об оплате труда
Общие положения.
Оплата труда (базовые оклады).
Базовые оклады.
Вилка окладов.
Порядок установления оклада при приеме на работу.
Порядок назначения надбавки за выслугу лет.
Порядок назначения персональной надбавки.
Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций.
3. Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы.
Результаты оценки сотрудников.
Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению разряда, должности, размера заработной платы.
Изменение разряда.
Изменение должности.
Изменение размера заработной платы.
4. Премирование.
Виды премий.
Индивидуальное премирование.
Командное премирование.
Связь оценки сотрудников с премированием.
Оценочный лист.
Шкала премирования.
5. Дополнительные льготы.
Субсидии на питание.
Оплата транспортных расходов.
Кредитование сотрудников.
Медицинское страхование сотрудников.
Профессиональное обучение и образование.
Корпоративная программа отдыха сотрудников.
Оказание материальной помощи.
6. Нематериальная мотивация.
Программа признания заслуг.
6.2.Управление карьерой.
Приложения:
Категории должностей.
Штатное расписание с вилками базовых окладов.
Таблица разрядов.
Таблица компенсационных пакетов для должностей.
Оценочный лист.
Шкала премирования. Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.
Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Руководитель отдела управления персоналом должен осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.
Кроме широкой PR-программы внутри ООО «Сапфир» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.
Возможные внутренние коммуникации:
письменное обращение первого руководителя к персоналу;
листки оплаты с пробным начислением;
использование информационных листков;
выступления топ-менеджмента перед персоналом;
проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;
встречи с разработчиками системы оплаты труда;
презентации и собрания с сотрудниками.
Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.
Выводы:
В данной главе представлены рекомендации по совершенствованию (в действительности – созданию) кадровой политики в ООО «Сапфир».
Заключение
В соответствии с актуальностью выбранной цели исследования для достижения цели данного дипломного проекта были решены следующие задачи:
Изложены основные принципы организации работы персонала в условиях рыночной экономики. Система управления персоналом предприятия представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.
Все принципы и методы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
Процесс управления персоналом предприятия базируется на следующих основных принципах:
система формирования и использования персонала предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом, развития материально-технической базы, финансового развития предприятия.
в процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно
отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам – главным менеджерам и специалистам предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.
в процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе,
в процессе управления персоналом предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.
Кадровая политика – это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
Дана краткая характеристика ООО «Сапфир», произведен анализ кадровой политики данного предприятия.
Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:
на предприятии не сформирована целостная система управления персоналом;
работа в области планирования, адаптации, оценки деятельности и мотивации персонала в ООО «Сапфир» нерезультативна.
В ходе анализа выявлены и существенные недоработки в области подбора и обучения персонала.
Обоснованы и предложены мероприятия по формированию кадровой политики в ООО «Сапфир»
Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.
Основу для построения эффективной системы управления персоналом организации должна дать работа службы управления персоналом, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие деятельности организации уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.
В ООО «Сапфир» не сформирована кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности службы управления персоналом для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом предприятия. Этому может способствовать высокая степень готовности работников компании к переменам и доверия своим руководителям, выявленная в ходе проведенного исследования.
Использование различных форм оценки, стимулирования и мотивации труда позволит руководству ООО «Сапфир» еще более сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.
При нынешнем состоянии уровня экономики России, уровня менеджмента, уровня сознания и обеспеченности наемных работников экономическая мотивация является определяющей. Взаимосвязь двусторонняя: тот, кто мотивирован, может стать финансово ответственным, тот, кто финансово ответственен – мотивирован.
Для внедрения системы справедливых вознаграждений в деятельность компании понадобится инструмент оценки результативности и объемов вклада каждого сотрудника в общий результат.
Таким образом, создается механизм, который всесторонне и максимально конкретно оценивает результаты деятельности и предприятия, и его сотрудников, продуцирующий более совершенную систему оценки их экономического вклада. А это дает дополнительные основания объективности оплаты труда сотрудников предприятия.
С чего же начать руководству ООО «Сапфир»?
Шаг 1. Надо, чтобы высшее руководство ООО «Сапфир» определилось с требованиями к руководящему составу. Какими знаниями и навыками (компетенциями) должны владеть руководители и как их можно оценить. В идеале, это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчиненных.
Шаг 2. Для того чтобы воздействовать на работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в ООО «Сапфир». Но начинать управлять персоналом надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.
Шаг 3.Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.
Шаг 4. Создание в ООО «Сапфир» системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских руководителей – это люди с техническим образованием, никогда не обучавшихся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. Метод проб и ошибок – не всегда хороший учитель.
Шаг 5. Тщательное документирование основных элементов кадровой политики. Напомним, что кадровая политика должна быть сформулирована в письменном виде, понятна и охватывать все аспекты работы с персоналом.
Даже после этих первых шагов успокаиваться на том, что уже начато движение в нужном направлении, не стоит. Беда многих компаний – это половинчатость в решении вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Начатая работа часто не доводится до конца. Не корректируется даже тогда, когда ясно, что без внесения изменений трудно рассчитывать на успех. Нет понятной, четкой системы подведения итогов.
Главное в том, что сотрудники ООО «Сапфир» смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении – решать руководству ООО «Сапфир». Единого рецепта, подходящего для всех, нет.
Умение управлять персоналом – одновременно наука и искусство. Обычно оно приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет значительную роль. Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления сложной ситуации, ими не пользуется? Ответ прост: способы задействования внутренних резервов не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии организации, уделять время формированию ее стратегии. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу реструктуризации предприятия, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.
Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ООО «Сапфир» в рамках стратегического менеджмента.
Список литературы
Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: ЭКСМО, 2006 – 608 с.
Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». – М.: Ось-89, 2006. – 32 с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.:Сирин,2002.–256 с.
Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. – 224 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер,1999.– 416 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер,2007. – 832 с.
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2005. – 288 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. . – М.: Академия, 2006. – 224 с.
Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса: Пер с англ. – Челябинск: «Урал LTD», 1998. – 292 с.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер,2003. – 288 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТД Элби-2000, 2003. – 552 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. – 240 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 688 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 1999. – 296 с.
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – М.: Эксмо-Пресс, 2000.- 480 с.
Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, Лаборатория знаний, 2004. – 800 с.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.– М.: Вильямс, 2004.– 272 с.
Друкер П. Практика менеджмента.– М.: Вильямс, 2006.– 398 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 464 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). – М.: Институт психологии РАН,2004. – 475 с.
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.
КарповА.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарики, 2005. – 584 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 304 с.
Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.
Коновалов В.М. Инновационная сага. – М: Вильямс,2005. –224 с.
Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический проспект, 2005. – 640 с.
Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проспект; Трикста, 2004. – 1136 с
Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 334 стр.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
Кричевский В.Р. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007. – 544 с.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. . – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с.
Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. – 185 с.
Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – 670 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.
Луков В.А. Социальное проектирование: Учеб. Пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Московской гуманитарно-социальной Академии, 2003. – 240 с.
Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2005. – 184 с.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004. – 288 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. – М.: КноРус, 2006. – 224 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
Морнель П. Технологии эффективного найма – М.: Издательство «Добрая книга», 2002. – 264 с.
Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. . – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 284 с.
Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. – 193 с.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2004. – 256 с.
Попов С.Г. Управление персоналом. – М.: Ось-89, 2006. – 144 с.
Роббинс С. Правда об управлении персоналом. – М.: Вильямс, 2003. – 304 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2007. – 464 с.
Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. – СПб.: Нева, 2004. – 448 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2006. – 536 с.
Теория организации: Учебное пособие / Смирнов Э.А. – М.: Инфра-М, 2004 г. – 248 с.
Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.
Шекшня С.В. Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел – Сервис», 2003. – 232 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.- 336 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2003.- 992 с.
www.dist-cons.ru
www.rbc.ru Приложение 1 Анкета исследования «Готовность к изменениям»
Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.
1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах А Когда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять» Б Когда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя» В Когда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем Г Когда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя Д Когда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями Е Когда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы Ж Иное (впишите) 2. Объект изменений определяется так А Выбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы Б Выбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования В В первую очередь осуществляется смена руководства в 

Список литературы

1.Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.
2.Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: ЭКСМО, 2006 – 608 с.
3.Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». – М.: Ось-89, 2006. – 32 с.
4.Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.:Сирин,2002.–256 с.
5.Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. – 224 с.
6.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер,1999.– 416 с.
7.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер,2007. – 832 с.
8.Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2005. – 288 с.
9.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. . – М.: Академия, 2006. – 224 с.
10.Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса: Пер с англ. – Челябинск: «Урал LTD», 1998. – 292 с.
11.Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер,2003. – 288 с.
12.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТД Элби-2000, 2003. – 552 с.
13.Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. – 240 с.
14.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 688 с.
15.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 1999. – 296 с.
16.Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – М.: Эксмо-Пресс, 2000.- 480 с.
17.Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, Лаборатория знаний, 2004. – 800 с.
18.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.– М.: Вильямс, 2004.– 272 с.
19.Друкер П. Практика менеджмента.– М.: Вильямс, 2006.– 398 с.
20.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 464 с.
21.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
22.Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). – М.: Институт психологии РАН,2004. – 475 с.
23.Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.
24.КарповА.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарики, 2005. – 584 с.
25.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 304 с.
26.Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.
27.Коновалов В.М. Инновационная сага. – М: Вильямс,2005. –224 с.
28.Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический проспект, 2005. – 640 с.
29.Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проспект; Трикста, 2004. – 1136 с
30.Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 334 стр.
31.Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
32.Кричевский В.Р. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007. – 544 с.
33.Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. . – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с.
34.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. – 185 с.
35.Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – 670 с.
36.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.
37.Луков В.А. Социальное проектирование: Учеб. Пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Московской гуманитарно-социальной Академии, 2003. – 240 с.
38.Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2005. – 184 с.
39.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004. – 288 с.
40.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
41.Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
42.Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. – М.: КноРус, 2006. – 224 с.
43.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
44.Морнель П. Технологии эффективного найма – М.: Издательство «Добрая книга», 2002. – 264 с.
45.Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. . – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 284 с.
46.Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. – 193 с.
47.Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2004. – 256 с.
48.Попов С.Г. Управление персоналом. – М.: Ось-89, 2006. – 144 с.
49.Роббинс С. Правда об управлении персоналом. – М.: Вильямс, 2003. – 304 с.
50.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2007. – 464 с.
51.Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. – СПб.: Нева, 2004. – 448 с.
52.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
53.Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2006. – 536 с.
54.Теория организации: Учебное пособие / Смирнов Э.А. – М.: Инфра-М, 2004 г. – 248 с.
55.Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.
56.Шекшня С.В. Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел – Сервис», 2003. – 232 с.
57.Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.- 336 с.
58.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2003.- 992 с.
59.www.dist-cons.ru
60.www.rbc.ru
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
Сколько стоит
консультация по подготовке материалов?
1
Заполните заявку - это бесплатно и ни к чему вас не обязывает. Окончательное решение вы принимаете после ознакомления с условиями выполнения работы.
2
Менеджер оценивает работу и сообщает вам стоимость и сроки.
3
Вы вносите предоплату 25% и мы приступаем к работе.
4
Менеджер найдёт лучшего автора по вашей теме, проконтролирует выполнение работы и сделает всё, чтобы вы остались довольны.
5
Автор примет во внимание все ваши пожелания и требования вуза, оформит работу согласно ГОСТ, произведёт необходимые доработки БЕСПЛАТНО.
6
Контроль качества проверит работу на уникальность.
7
Готово! Осталось внести доплату и работу можно скачать в личном кабинете.
После нажатия кнопки "Узнать стоимость" вы будете перенаправлены на сайт нашего официального партнёра Zaochnik.com
© Рефератбанк, 2002 - 2018