Методы формирования кадровой политики, критерии эффективности работы с персоналом.

Введение
Глава 1. Методы формирования кадровой политики предприятия в условиях рыночной экономики
1.1 Методологические основы кадрового менеджмента
1.2 Принципы и методы управления персоналом
1.3 Обзор существующих методов формирования кадровой политики предприятия
Глава 2. Критерии эффективности работы с персоналом
2.1 Общее понятие «эффективность» и сущность эффективности управления персоналом
2.2 Классификация факторов эффективности управления персоналом
2.3 Критерии эффективности работы с персоналом
Глава 3. Совершенствование кадровой политики общества с ограниченной ответственностью «Авротокс»
3.1 Характеристика ООО «Авротокс»
3.2 Оценка состояния кадровой политики предприятия и эффективности работы с персоналом
3.3 Рекомендации по повышению эффективности работы с персоналом и формированию кадровой политики компании на перспективу
Заключение
Список использованной литературы

Система вознаграждений. Вознаграждения, и заработная плата в особенности, представляют собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получение определенного вознаграждения за это. Соглашение "усилие - вознаграждение" должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое, в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку зарплата и вознаграждения занимают существенное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации.
Системы оплаты обычно являются сферой компетентности специалистов. Однако все больше возрастает необходимость в таких системах, которые могут легко изменяться в зависимости от изменения условий как внутри данной организации, так и за пределами нее.
В целом, под системой вознаграждения мы понимаем набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник. Системы вознаграждения в большинстве организаций преследуют собственные цели, и, возможно, из-за определенных сложностей разработки многоцелевой системы они очень часто имеют непредвиденные побочные последствия. Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции:
позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, для работы в которых требуются очень редкие навыки и умения;
стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;
позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается.
Дополнительные цели могут включать в себя следующие:
стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;
поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;
стимулировать развитие навыков;
способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;
создавать у людей потребность в продвижении по службе.
Система вознаграждения должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть сама по себе причиной каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод, что именно система вознаграждения является причиной определенных возникших в организации проблем (даже в тех случаях, когда это кажется явным), следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в нее свой вклад. В таблице 6 показаны факторы, влияющие на систему вознаграждения.

Система вознаграждения законодательство (доходы, равные возможности) внешние факторы внутренние факторы тип продукции/услуги рынок труда ценности организации социальные факторы имеющиеся соглашения другие организации прибыльность национальные соглашения установки сотрудников рекомендации правительства структуры карьеры рынки продукции   Таблица 6. Факторы, оказывающие влияние на систему вознаграждения
Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая - это ключевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценности и убеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга. Несмотря на то, что большинство систем вознаграждения содержат в себе требования справедливого вознаграждения сотрудников, однако в основном нарекания вызывает их несправедливость.Если сотрудники считают, что их труд вознаграждается несправедливо, они могут либо покинуть организацию и поискать другое место работы, где эта пропорция будет более справедливой, либо, если такой возможности нет, вкладывать меньше усилий, чтобы уменьшить несбалансированность пропорции, либо они могут повлиять на руководство организации с целью увеличения вознаграждений.
Если этот последний способ действительно находит поддержку руководства, организация обычно идет навстречу сотрудникам и увеличивает вознаграждения, связанные с их работой. Однако вариант "снижение усилий" автоматически предполагает прием на работу дополнительного количества сотрудников, причем, возможно, с меньшим опытом или квалификацией. С учетом обстоятельств уместен как тот, так и другой способ действий.Таким образом, можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы.
Но зарплата - это только одна часть в общей системе вознаграждения призванная обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков, предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных. Зарплата должна быть гибкой. Это проиллюстрировано пропорцией "усилие - вознаграждение", должен эффективно и продуктивно регулироваться. Факторы, определяющие восприятие вознаграждений как справедливые - пропорция "усилие - вознаграждение" представлены в таблице 7.
  Пропорция для других   факторы усилий
принимаемый риск
гибкость
составляющая оплаты
использованные навыки
квалификация
опит
условия работы
умственные усилия
физические усилия отработанное время   факторы вознаграждения
удовлетворение от работы
статус
социальные вознаграждения
выходные и отгулы
другие выгоды
прямая ответственность
базовая зарплата Таблица 7. Усилие - вознаграждение
Можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна:
обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков;
предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных;
быть гибкой.
Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы. Мы понимаем, что зарплата - это только одна часть в общей системе вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, как это проиллюстрировано пропорцией "усилие - вознаграждение", должен эффективно и продуктивно регулироваться.
Выводы:
Во второй главе «Критерии эффективности работы с персоналом» дается определение понятия «эффективность», рассматривается сущность эффективности управления персоналом, характеризуется классификация факторов эффективности управления персоналом, а также критерии эффективности работы с персоналом.
Следует отметить, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению миссии предприятия (организации), само же понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов, что говорит о том, что повысить эффективность означает с меньшими затратами получить лучшие результаты. В то же время, оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.
Итак, стратегическое развитие службы персонала в компании связано, в первую очередь, с разработкой критериев и инструментов оценки ее социальной и экономической эффективности. Выявление и анализ возможных инструментов оценки эффективности кадровой службы зависит от организации обучения персонала, оценки и тестирования работников, разработки рекомендаций по кадровой политике компании, оценки кандидатов в процессе приема на работу и психологическое сопровождение в ходе увольнения работников, а также от консультирования и коучинга управленческих работников и сотрудников компании.
Современными критериями оценки эффективности работы службы персонала являются формирование корпоративной культуры компании, улучшение психологического климата в подразделениях, увеличение числа работников, удовлетворенных своей работой и не планирующих поиск нового места работы в других организациях, повышение компетентности руководителей высшего и среднего звена управления, организация регулярного посещения семинаров и тренингов, своевременность и качество замещения вакантных должностей в компании.
К дополнительным критериям оценки эффективности деятельности службы персонала можно отнести положительные отзывы о деятельности службы персонала со стороны руководителей и сотрудников, а также снижение числа увольнений сотрудников и изменение структуры причин увольнений.

Глава 3. Совершенствование кадровой политики общества с ограниченной ответственностью «Авротокс»
3.1 Характеристика ООО «Авротокс»
Общество с ограниченной ответственностью «Авротокс» является владельцем сети специализированных магазинов «Садовые машины» и предлагает садоводам мотоблоки, мотокультиваторы, газонокосилки, триммеры, бензокосы, бензоэлектростанции (генераторы), снегоотбрасыватели производства Дании (Техас), Швеции (Хускварна, Партнер, Флаймо), Венгрии (Робикс), Германии (Брилл), США, Италии.
Вот уже более 15 лет компания «Авротокс» занимается продажей мини-сельхозтехники в Санкт-Петербурге. От других подобных фирм, компанию «Авротокс» отличает индивидуальный подход к покупателю, наличие наиболее востребованных мировых торговых марок, импортная техника и лучшие модели российских производителей, а также собственный сервис. Сводный отчет по продажам магазина «Садовые Машины. Гражданский» представлен в таблице 8.
Период «Садовые Машины» Гражданский пр., 4, тыс. руб. 1 квартал Январь 34 Февраль 42 Март 47 ИТОГО: 123 Среднее 41 2 квартал Апрель 44 Май 41 Июнь 31 ИТОГО: 116 Среднее 39 3 квартал Июль 38 Август 30 Сентябрь 46 ИТОГО 114 Среднее 38 4 квартал Октябрь 40 Ноябрь 47 Декабрь 32 ИТОГО 119 Среднее 40 ИТОГО ЗА ГОД 472 СРЕДНЕЕ ЗА ГОД 39 Таблица 8. Сводный отчет по продажам за 2006 год магазина «Садовые машины. Гражданский»
Персонал фирмы насчитывает около 300 человек. Средняя заработная плата продавцов составляет – до 20 тысяч рублей. Административный состав фирмы получает заработную плату в размере от 30 – 50 тысяч рублей. При отборе кандидатов проводится тестирование на профессиональную пригодность и умение работать в коллективе.
Говоря об организационной структуре предприятия, следует отметить, что в компании «Авротокс» действует линейная структура управления, представленная на рисунке 6.
Рисунок 6. Организационная структура компании «Авротокс»
3.2 Оценка состояния кадровой политики предприятия и эффективности работы с персоналом
Статус кадровой службы общества, по оценкам управляющих, достаточно высок и во многом определяется повышенным вниманием к кадровым вопросам со стороны управляющего. Служба по управлению персоналом на уровне высшего управленческого состава воспринимается не только как исполнитель, но и инициатор изменений. К сильным сторонам управления персоналом относятся:
наличие профессиональной и слаженной команды высшего управленческого уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;
высокий профессионализм коллектива общества;
выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;
наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);
социальные гарантии и защищенность работников;
развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);
динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.
В числе слабых сторон управления персоналом отметим:
смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;
недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров;
недостаточно высокий уровень управленческой квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.
Ожидания со стороны высшего управленческого звена общества в отношении кадровой политики - следующие:
повышение качества обучения (практическая направленность, актуальная тематическая подборка, системность и индивидуальный подход);
оптимизация структуры и численности с целью повышения эффективности и прозрачности бизнеса, улучшения управляемости процессами и подразделениями, в том числе:
оформление новой структуры;
инициация и контроль описания и стандартизации процессов, формирование "матриц" ответственности;
внедрение показателей оценки эффективности новых структур и процессов;
повышение качества оценки персонала (карьерное планирование);
изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе;
управление эффективностью труда работников и подразделений;
сравнительный анализ вложений в персонал и их отдачи (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику). Механизм оценки стоимости сотрудника.
3.3 Рекомендации по повышению эффективности работы с персоналом и формированию кадровой политики компании на перспективу
При решении задач управления персоналом перед предприятиями стоит проблема определения количества сотрудников, необходимых для выполнения заданного вида работы, а также качественного состава специалистов, установления конкретных задач и функций, которые они должны выполнять.
Особенно это характерно для малых предприятий, на которых функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться, дублироваться, и руководству фирмы порой бывает очень сложно оценить эффективность деятельности каждого работника. А это, в свою очередь, влияет на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на их материальное и моральное вознаграждение.
Очевидно, что изначально каждое предприятие должно определить необходимую для его функционирования численность персонала. Как правило, это осуществляется следующим образом. На предприятиях известно общее количество используемой техники и применяемые технологии, поэтому расчет потребной численности персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего периода (как правило, год). Данный расчет можно представить в виде следующей формулы:
где Lk — норма численности персонала данной (k-ой) группы (профессии, уровня квалификации и т.п.);
Qk — плановый годовой объем продукции k-го вида;
Hk — норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции k-го вида;
Фгод — годовой фонд времени одного сотрудника данной группы.
Общее количество персонала будет определяться путем суммирования персонала по всем группам.
Но даже правильное определение потребного количества персонала еще не может повлиять на общую эффективность функционирования предприятия, необходимо понять качественные характеристики (составляющие) трудовой деятельности.
Как известно, любая экономическая структура может развиваться как экстенсивно, так и интенсивно. Это положение в полной мере относится и к такому понятию, как труд.
В любой трудовой деятельности можно выделить две составляющие: (-труд и β-труд. Первая компонента характеризует труд, который выполняется по заданной технологии, инструкции, схеме, (-труд заранее запрограммирован. Исполнитель (-труда не вносит в труд никаких элементов новизны или собственного творчества. Такой труд еще называют первоначальным, регламентированным или экстенсивным. (-труд может быть не только физическим и малоквалифицированным. Деятельность менеджера или чиновника также может носить экстенсивный характер, если она сводится только к слепому и бездумному исполнению инструкций и указаний.
Напротив, β-труд — это труд, направленный на создание новых духовных или материальных благ, новых методов производства и управления. Такой труд называют инновационным, творческим или интенсивным. К этой категории работников можно отнести практически всех сотрудников, которые работают на предприятиях торговли, начиная от менеджеров и специалистов низшего звена и заканчивая топ-менеджментом компании. Труд работников данной категории носит явно выраженный характер β-труда и весьма сложно поддается формальной оценке. Оценка и стимулирование труда этой категории работников на предприятиях нельзя назвать ни достаточной, ни обоснованной. Как правило, сотрудник фирмы получает вознаграждение за свой труд в виде определенной заработной платы плюс процент от результатов своей деятельности, например, от реализации продукта. При этом результаты β-труда не определяются и, как правило, не учитываются.
Очевидно, что ( и β-труд может участвовать в экономических процессах в двух формах: в виде живого труда и в результатах прошлого труда, овеществленного в средствах производства либо в каком-либо другом виде. При этом продукты β-труда передаются не только в овеществленном виде, но и в виде носителей различного рода информации, через систему образования, воспитания и т.п. Как правило, полезность результатов β-труда сохраняется значительно дольше, чем продуктов (-труда, и с течением времени даже может увеличиваться.
Необходимость выделения этих двух компонентов труда объективно обусловлена их принципиальным различием в формировании доходов торгового предприятия. Поскольку (-труд — это экстенсивный труд, увеличение конечного продукта возможно только за счет увеличения численности сотрудников, либо увеличения времени работы и ее интенсивности. А β-труд — это интенсивный труд, поэтому увеличения выпуска продукции (услуг) можно достичь при неизменных и даже уменьшающихся затратах как рабочего времени, так и количества сотрудников. Это возможно за счет внедрения новых технических, технологических, организационных и предпринимательских идей, нововведений, ноу-хау. Поэтому одной из важнейших задач руководства предприятия является создание таких условий, которые бы способствовали полному раскрытию творческих способностей сотрудников предприятия.
Для оценки результатов деятельности и повышения обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней на предприятиях торговли предлагается использовать функционально-стоимостной подход. В основе этого метода лежит оценка индивидуальных качеств специалистов и определение стоимости различных функций, выполняемых специалистами с учетом качества их выполнения и полученных фирмой результатов.
Поскольку для российских предприятий торговли понятие стоимости выполняемых функций неразрывно связано с должностной инструкцией и должностным окладом, то в качестве простейшей методики расчета можно предложить ранжирование всех выполняемых функций по степени их важности или сложности. Такое ранжирование может производиться руководством предприятия (менеджером), либо группой экспертов или даже самими исполнителями. Затем каждой функции присваиваются определенные весовые коэффициенты из расчета, что их сумма может быть равна ста процентам (баллам). Поскольку эти сто процентов (баллов) соответствуют должностному окладу, то, проведя несложные вычисления, можно определить относительную стоимость каждой указанной в должностной инструкции функции.
Формализованный подход к оценке каждой функциональной процедуры часто позволяет выявить несовершенство должностных инструкций, поскольку многие выполняемые на практике виды работ либо не учитываются вообще, либо присутствуют работы, не соответствующие данной должности. Выявляется также дублирование функций в различных должностных инструкциях. Поэтому на предприятиях торговли целесообразно разработать функциональный перечень и выполнить анализ рабочих функций всех структурных подразделений. Это позволит руководству предприятия оценить деятельность каждого структурного подразделения, одновременно проанализировав деятельность всей организации в целом, устранить дублирование функций, выявить наиболее важные и определяющие функции. На основе проведенного анализа можно не только усовершенствовать организационную структуру предприятия торговли, сократив ненужные (дублирующие) структурные подразделения, снизить долю второстепенных, не влияющих на конечный результат предприятия, работ, но и, проранжировав и установив приоритеты этих функций, сопоставить структуру фонда оплаты труда предприятия с функциями структурных подразделений. А поскольку общая сумма баллов будет соответствовать фонду оплаты труда предприятия, то его распределение между подразделениями не составит большого труда. Подобным же образом можно определить стоимость всех работ в каждом подразделении и правильно и объективно осуществить распределение вознаграждения среди сотрудников, что будет способствовать повышению обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней.
Для оценки индивидуальных качеств специалистов и их вклада в конечный результат деятельности предприятия необходимо разработать специальную аттестационную таблицу, которая должна отражать специфику работы специалистов конкретного подразделения.
Разработка такой таблицы требует решения следующих задач:
для каждого структурного подразделения необходимо разработать словарь деловых характеристик;
разработать критерии оценок (типы требований) к деловым характеристикам;
определить значимость каждого критерия (присвоить весовой коэффициент);
каждому критерию сопоставить признаки оценок требований с определенным весовым коэффициентом.
Представим формализованное решение предлагаемой задачи. Модель будет содержать следующие параметры:
Хi  — качество i-го специалиста, i = 1,2...,I, где I — количество специалистов в структурном подразделении (предприятии);
Yj  — выбранные критерии, j = 1, 2,..., J, где J — количество критериев;
Yjp  — признаки критериев, j = 1, 2,..., J — соответствует номеру критерия, p =1,2,...,d (m) — количество признаков у данного критерия;
Yjpq  — уровни оценок признаков, q = 1, 2,..., Q, где Q — количество уровней оценок;
Rj, rp  — весовые коэффициенты.
Модель позволяет найти F(Xi) — неотрицательное число, которое будет тем больше, чем лучше качество Хi специалиста и его вклад в конечный результат деятельности предприятия (подразделения).
Составляющими Хi являются выбранные критерии (требования) Yj, которые и определяют индивидуальные качества специалиста. В качестве критериев могут выступать: знания и опыт, способность принятия решений, ответственность, исполнительность, информационные связи и контакты, персональный вклад и пр. Каждому из критериев приписывается весовой коэффициент Rj, который определяется либо индивидуально руководителем, либо экспертным путем. Для более точного определения индивидуальных качеств специалиста и объективной его оценки каждый из составляющих критериев подразделяется на несколько признаков Yjp, для которых также устанавливаются весовые коэффициенты rp, и разрабатывается шкала оценки (уровни).
В результате решения по данной модели определяется сумма баллов конкретного сотрудника анализируемого структурного подразделения, которая соответствует сумме баллов, определенных уровнем оценок признаков, взятых из оценочной шкалы. Причем эта величина будет стремиться (ограничена сверху) к общей сумме баллов, которые может набрать «идеальный» сотрудник. Для удобства расчетов эта величина определяется в 1000 баллов:
.
Для оценки деятельности сотрудников конкретного структурного подразделения модель можно представить в виде таблицы (таблица 8), в которой отображаются те критерии, по которым руководство хотело бы их оценить с точки зрения качества выполнения этих работ и с учетом вклада сотрудника в конечный результат деятельности подразделения (предприятия). Таблица строится на основе тех данных, которые были определены ранее при разработке функционально-стоимостной таблицы всех видов работ подразделения (предприятия) в баллах.
Критерий (Yj) Весовой коэффициент (Rj) Признаки (Yjp) Весовой коэффициент (rp) Уровни (Yjpq) в % в баллах в % в баллах 1 2 3 4 5 Профессиональные знания и навыки 25 250 Профессиональная квалификация 30 75 0 8 20 50 75 Знание психологии продаж 10 25 0 5 15 20 25 Умение расположить к себе 10 25 0 5 15 20 25 Способность мотивировать и убеждать 10 25 0 5 15 20 25 Умение выражать свои мысли 10 25 0 5 15 20 25 Умение определить темперамент и характер клиента 10 25 0 5 15 20 25 Знание компьютера и оргтехники 6 15 0 3 7 12 15 Знание языков 6 15 0 3 7 12 15 Выдержка 4 10 0 2 5 8 10 Компетентность в принятии решений 4 10 0 2 5 8 10 100 250 Производственный опыт и ответственность 25 250 Стаж профессиональной деятельности 30 75 0 8 20 50 75 Профессиональная ответственность 10 25 0 5 15 20 25 Навыки решения типовых задач 10 25 0 5 15 20 25 Умение предусматривать последствия принимаемых решений 10 25 0 5 15 20 25 Способность урегулировать претензии клиента после его возвращения из тура 10 25 0 5 15 20 25 Опыт работы автономно 10 25 0 5 15 20 25 Опыт работы в команде 6 15 0 3 7 12 15 Связи и контакты 6 15 0 3 7 12 15 Стабильность работы 4 10 0 2 5 8 10 Эмоциональная выносливость 4 10 0 2 5 8 10 100 250 Готовность работать 25 250 Эффективность работы 30 75 0 8 20 50 75 Любовь к своему делу 14 35 0 5 15 25 35 Не останавливаться на достигнутом 10 25 0 5 15 20 25 Инициативность 10 25 0 5 15 20 25 Целеустремленность 10 25 0 5 15 20 25 Готовность работать сверхурочно 10 25 0 5 15 20 25 Предприимчивость 6 15 0 3 7 12 15 Готовность идти на риск 6 15 0 3 7 12 15 Исполнительность 4 10 0 2 5 8 10 100 250 Персональные характеристики 25 250 Личное обаяние 14 35 0 5 15 25 35 Внешний вид 12 30 0 5 15 25 30 Общительность 12 30 0 5 15 25 30 Корректность поведения 10 25 0 5 15 20 25 Коммуникабельность 10 25 0 5 15 20 25 Решительность и настойчивость 8 20 0 4 10 17 20 Уверенность в себе 6 15 0 3 7 12 15 Эрудиция 6 15 0 3 7 12 15 Аккуратность 6 15 0 3 7 12 15 Самокритика 6 15 0 3 7 12 15 Здоровье 6 15 0 3 7 12 15 Чувство юмора 4 10 0 2 5 8 10 100 250 Всего 100 1000 1000 Таблица 9. Оценка деятельности сотрудников магазина сети "Садовые машины"
На примере торгового предприятия «Авротокс» покажем работу данной модели. Предположим, что руководитель отдела продаж решил оценить работу своих сотрудников — менеджеров по продажам. Для этого он разработал аттестационную таблицу, состоящую из четырех критериев. Каждый критерий представлен определенным набором признаков, которые оцениваются дискретной шкалой, содержащей пять уровней (от 1 — «практическое отсутствие» до 5 — «превосходно»). Чем больше вводится признаков, характеризующих каждый критерий, и чем больше уровней имеет оценочная шкала, тем выше адекватность модели и тем точнее можно оценить деятельность сотрудника. Весовые коэффициенты критериев Rj  устанавливаются так, чтобы общая сумма всех весов была равна 100% и 1000 баллам весовые коэффициенты признаков rp определяются: = Rj в баллах и = 100%.
По таблице определяется количество баллов, которое может набрать каждый сотрудник, и общая сумма баллов сотрудников всего подразделения. Разделив фонд оплаты труда (ФОТ), выделяемого подразделению, на общую сумму баллов, получим цену (стоимость) одного балла. Отсюда легко можно найти оплату каждого сотрудника, перемножив цену балла на набранное количество баллов у каждого сотрудника.
количество баллов i-го сотрудника;
общая сумма баллов сотрудников всего подразделения;
стоимость (цена) одного балла;
оплата i-го сотрудника, где
Итак, чтобы подсчитать размер заработной платы для каждого сотрудника, необходимо:
знать общий размер фонда оплаты труда на данный месяц;
составить аттестационную таблицу для всех сотрудников, к которым относится данный фонд оплаты труда;
по данным аттестационной таблицы подсчитать сумму баллов для каждого сотрудника;
найти общую сумму баллов всех, принимаемых в аттестации, сотрудников;
выделенный фонд оплаты труда разделить на общее количество баллов (определим цену балла);
полученную цену балла умножить на количество набранных баллов каждого сотрудника (получится сумма зарплаты данного сотрудника в расчетный месяц).
Такой подход ставит оплату труда специалиста в прямое соответствие с его индивидуальными качествами и тем вкладом, который он вносит в результат деятельности (подразделения) предприятия. Конкретный размер заработка сотрудника будет зависеть от двух факторов:
значения функционала F(Хi), то есть количества набранных специалистом баллов в данном периоде (при этом при одинаковой доле фонда оплаты труда в разных периодах зарплата будет непосредственно зависеть от этой величины);
количества средств заработанных фирмой и выделенных данному структурному подразделению на оплату труда, (при одинаковой балльной оценке в разных периодах цена балла может быть различной).
Первый фактор непосредственно зависит от индивидуальных качеств сотрудника и поэтому стимулирует его профессиональный рост, способствует планированию карьеры. Второй — увязывает конкретную результативность каждого работника с результативностью фирмы, что способствует повышению у сотрудников ответственности, самоотдачи, преданности фирме, вырабатывает командный дух, что в целом способствует повышению внутренней, корпоративной культуры фирмы.
Использовать данную методику можно для различных целей.
Например, для определения некоторого нижнего предела (в баллах) при определении должностного оклада сотрудника определенной категории при приеме на работу во время испытательного срока, поскольку оценить сотрудника в момент приема на работу по всем параметрам очень сложно.
Для ротации кадров — недобор определенного количества баллов, необходимого для соответствия данной должности, может послужить основанием для перевода сотрудника на другую (менее оплачиваемую) должность или послужить поводом для его увольнения. И наоборот, возможность повышения должностного оклада или перемещения по служебной лестнице.
Для планирования карьеры — каждой категории служащих можно разрабатывать свою аттестационную таблицу, учитывающую специфику их деятельности (содержание (-труда и β-труда), возможности продвижения по служебной лестнице. Внедрение данной методики на предприятии является сильным мотивирующим фактором, поскольку она позволит каждому сотруднику определить свои возможности, выявить требования, предъявляемые со стороны руководства фирмы и сконцентрироваться на их достижении.
Оценка результатов деятельности персонала предприятия выполняет три важные функции управления:
информационную — информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;
мотивационную — мотивируют сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда;
административную — основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника, позволяет принимать решение о повышении (понижении) переводе, увольнении и т.п., Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.
Предлагаемая методика разработки аттестационной таблицы может позволить на базе регулярной аттестации персонала не только повысить мотивацию персонала торгового предприятия «Авротокс», определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.
Выводы:
В третьей главе «Совершенствование кадровой политики» на примере фирмы «Авротокс» специализирующейся на поставках мотоблоков, мотокультиваторов, газонокосилок, триммеров, бензокосов, генераторов, снегоотбрасыватели импортного и отечественного производства, нами были рассмотрены методы формирования кадровой политики и критерии эффективности работы с персоналом.
В процессе работы нами была проведена оценка состояния кадровой политики предприятия и эффективности работы с персоналом. Разработанные нами рекомендации по повышению эффективности работы с персоналом и формированию кадровой политики компании будут способствовать укреплению конкурентного преимущества компании «Авротокс».
Заключение
Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование предприятий в условиях рынка.
Соответственно, в современных условиях возрастают требования к повышению профессионализма в управлении. Прежде всего, это должно проявляться в оказании направленного влияния на других людей, цель которого – побуждение их к достижению определенных целей.
Подводя итог, следует отметить, что в первой главе «Методы формирования кадровой политики предприятия в условиях рыночной экономики» нами были рассмотрены такие понятия как методологические основы кадрового менеджмента, принципы и методы управления персоналом, а также проведен обзор существующих методов формирования кадровой политики предприятия.
Стратегический менеджмент должен рационально, а главное - результативно сформулировать весь комплекс стратегических требований по всем сферам деятельности фирмы, так как по некачественной стратегии невозможно достигнуть качественных конечных результатов. Вектор достижения высокой конкурентоспособности должен исходить от руководителя и им же должны быть сформулированы такие действующие в организации принципы управления персоналом, как принцип целенаправленности управлении, принцип разделения труда, дисциплина, принцип ответственности, принцип планомерности, принцип стимулирования, принцип иерархичности. Необходимо помнить, что все указанные выше принципы управления – взаимоувязаны и взаимозависимы. Удаление из цепи хотя бы одного из них приведет к неминуемому краху всей системы в целом.
Также в первой главе нами был проведен обзор существующих методов формирования кадровой политики предприятия, была представлена российская часть исследования, которая основывалась на анализе работы 101 фирмы. Результаты проверки показали, что использование методов управления человеческими ресурсами положительно влияет на уровень мотивации и способностей сотрудников компании. В свою очередь, уровень мотивации и способностей сотрудников положительно влияет на результаты деятельности компании. Также был выявлен синергический эффект между мотивацией и способностями сотрудников: эффект от их одновременного воздействия превышает сумму отдельных эффектов на результаты деятельности компании, что действительно очень важно для практики - даже профессионал самого высокого уровня не продемонстрирует хороших результатов в работе, если он не будет к ней мотивирован.
Итак - технология сопоставительного анализа конкурентов, нацеленная на поиск наилучшего опыта сделала полученные результаты необходимым инструментом в условиях конкуренции.
Во второй главе «Критерии эффективности работы с персоналом» дается определение понятия «эффективность», рассматривается сущность эффективности управления персоналом, характеризуется классификация факторов эффективности управления персоналом, а также критерии эффективности раб