Создание службы конкурентной разведки предприятия

Введение
Глава 1. Теоретико-методические основы конкуренции и конкурентной разведки
1.1. Понятие «конкуренция», ее виды и типология конкурентных стратегий
1.2. Роль конкурентной разведки в деятельности предприятия
1.3. Объекты конкурентной разведки
1.4. Методы организации и проведения конкурентной разведки
1.5. Оценка отношения российского бизнеса к конкурентной разведке
Глава 2. Информационное обеспечение службы конкурентной разведки на рынке автомобилей
2.1. Анализ текущего состояния и перспектив развития рынка
2.2. Конкурентный анализ рынка Москвы
2.3. Анализ поведения потребителей
2.4. Перспективы развития конкурентной ситуации
Глава 3. Разработка службы конкурентной разведки на предприятии
3.1. Краткая характеристика предприятия
3.2. Организационная структура службы конкурентной разведки
3.3. Планирование и организация работы службы
3.4.Оценка эффективности создаваемой службы
Заключение
Список использованной литературы

Наличие специальных предложений, оформление салона, удобство расположения/подъезда по 14%, 13% и 9% соответственно (рис. 18).
Рис. 18. Наиболее важные критерии при выборе автосалона
59% респондентов считают, что автомобиль – это средство передвижения, 24% - одно из коммуникативных средств, позволяющих комфортно жить в обществе, 10% покупателей считают, что автомобиль – это мечта, а 7% что статусная вещь (рис. 19).
 
Рис. 19. Значение автомобиля для респондента
Чаще всего в «Major Ford» заходят люди с целью покупки автомобиля. Таких людей 86% от общего количества посетителей автосалона. 9% клиентов заходят, чтобы сравнить цены на запчасти и автомобили Ford (рис. 20).
Рис. 20. Цель посещения «Major Ford»
Присмотреть автомобиль для себя приходят 43% мужчин. Посетители, предпочитающих покупать машину для всей семьи 31%, желающих приобрести машину для хозяйственных работ (для бизнеса) 14%. И лишь 11% клиентов приобретают автомобиль для дамы (рис. 21).
Рис. 21. Предназначение покупки в «Major Ford»
В результате был составлен портрет покупателя - это мужчина, приобретающий автомобиль, как правило, на замену имеющемуся для себя или для своей семьи. Наиболее важными характеристиками при выборе автомобиля считает страну изготовления – 56%, безопасность автомобиля – 47%, дизайн автомобиля – 45%, практичность автомобиля – 36% и надежность – 34%. Это человек с высшим образованием, директор или частный предприниматель, для которого автомобиль – это средство передвижения или одно из коммуникативных средств, позволяющих комфортно жить в обществе. Лишь небольшой процент покупателей видят в автомобиле статусную вещь.
Среди покупателей достаточно много молодых людей в возрасте от 26 до 35 лет, которые ведут активный образ жизни, любят спортивный стиль вождения, азартны. Кроме того, достаточно большую долю среди покупателей занимают люди среднего возраста (36-45 лет), использующие автомобиль как семейный.
При выборе автосалона клиенты руководствуются, прежде всего, тем, что фирма должна быть официальным дилером – 43%, хорошим качеством обслуживания – 35%, возможностью проведения тест-драйва – 32%, рекомендациями друзей и знакомых – 25%, широтой ассортимента – 21%.
2.4. Перспективы развития конкурентной ситуации
Как показал проведенный во 2 главе анализ и результаты SWOT-анализа, большое значение для успешности и стабильности компании получает эффективное и своевременное реагирование на действия конкурентов. Иными словами, конкурентные и маркетинговые исследования нужно рассматривать как часть постоянно действующего интегрированного информационного процесса, требующего разработки и использования системы постоянного слежения за окружающей средой, контролируемыми и неконтролируемыми факторами, влияющими на деятельность фирмы, формирование и хранение данных с тем, чтобы они могли анализироваться в будущем. Если все это будет эффективно и квалифицированно, то «Major Auto» получит надежную информационную базу для разработка стратегии развития и выживания в конкурентной борьбе.
Задача конкурентной стратегии «Major Auto» состоит в занятии автосалоном более прочного положения на рынке. Это осуществляется путем адаптации к состоянию рынка и действиям конкурентов (как автосалонов, так и марок автомобилей).
Анализ рынка показал, что усиление конкуренции и требовательности потребителей требует использования конкурентной разведки как средства получения выгоды от конкурентных преимуществ.
На автомобильном рынке для всех конкурентов остается самая главная угроза - насыщение автомобильного рынка, которое эксперты предсказывают к 2010 году, после чего объемы продаж автомобилей перестанут расти настолько быстрыми темпами.
Что касается остальных моментов, условия всех дилеров автомобилей Ford практически одинаковые. Основная конкуренция заключается в уровне обслуживания и качестве дополнительных услуг. Ассортимент и ценовая политика компаний одинакова (что отражено в аналитических таблицах главы 2): все компании предлагают всевозможные варианты моделей с возможностью индивидуальной сборки на заказ по одинаковым ценам. Если разница в цене и есть, то она настолько незначительна, что не нельзя воспринимать, как конкурентное преимущество той или иной компании.
Таким образом, важным моментом для компании «Major Ford» является повышение уровня обслуживания клиентов и расширение сбытовой сети (однако, оно требует времени и значительных капиталовложений). Повышение качества обслуживания может быть достигнуто реализацией таких мероприятий, как обучение персонала, разработка стандартов обслуживания, постоянная оценка работы персонала. Непременно оплата труда персонала должна быть жестко привязана к конечным результатам продаж. Более того, каждый менеджер должен быть заинтересован не только в продаже, но и в создании определенного имиджа компании в глазах клиента.
Разработка эффективной рекламной кампании и системы продвижения позволит переманивать от конкурентов потенциальных покупателей, заинтересованных в приобретении автомобиля Ford в ближайшее время.
С ростом уровня жизни населения покупатели стали менее чувствительны к цене. При выборе продавца покупатели обращают внимание не только на стоимость автомобиля, но и на дополнительные услуги входящие в цену товара и на возможность получения дополнительных услуг непосредственно в автосалоне при покупке. Сегодня покупатели при выборе продавца обращают внимание на следующие моменты:
Квалификацию торгового персонала способного проконсультировать и помочь при выборе не только по техническим характеристикам и особенностям автомобилей, но и по возможным схемам приобретения автомобилей, наиболее подходящим конкретному покупателю.
Наличие ассортимента и выбора автомобилей на момент принятия решения.
Срок поставки автомобилей под заказ отсутствующих в настоящий момент в автосалоне не должен превышать 2 недели (от момента заказа до получения автомобиля покупателем).
Наличие мойки автомобилей при автосалоне.
Предоставление качественного гарантийного ремонта и технического осмотра в кратчайшие сроки на собственной станции технического обслуживания при автосалоне.
Анализ требований клиентов (см. раздел 2.3) позволил разработать матрицу их оценки и возможных вариантов влияния на них (таблица 12).
Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что руководство «Major Ford» объективно оценивает ситуацию происходящую на рынке и понимает необходимость внедрения системы сбора информации о конкурентах (создание системы конкурентной разведки). Необходимо проводить постоянный мониторинг деятельности конкурентов, включающей в себя: анализ рекламной деятельности конкурентов, анализ мероприятий по стимулированию сбыта продукции, анализ ценовой политики, анализ кредитных и страховых программ и др.
Таблица 12
Анализ клиентов
Тип клиента Значимость для
предприятия Влияние на предприятие Возможное влияние Молодые люди, ведущие активный образ жизни Высокая Возможно, будущие приверженцы марки Создание имиджа марки Ford как активного автомобиля Молодые семьи, ведущие активный образ жизни Высокая Помогут шире представить марку Разработка кредитных программ в помощь молодым семьям Мужчины и женщины, ценящие индивидуальность Невысокая Внесут небольшой вклад в развитие фирмы Подчеркнуть индивидуальность марки Ford посредствам тюнинга Люди, ценящие надежность, качество, престиж Средняя Расширится известность Ford среди обеспеченных людей Разработка пакетов для VIP - клиентов Приверженцы марки Высокая Будут всем говорить какой «Ford классный» Организация клуба Ford
Глава 3. Разработка службы конкурентной разведки на предприятии
3.1. Краткая характеристика предприятия
Компания "Major" создана в 1998 году как дилер автомобильной корпорации Chrysler группой менеджеров, имевших многолетний опыт работы в автомобильных фирмах Москвы, где ими были освоены западные технологии ведения автомобильного бизнеса. В декабре 2000 компани я подписала договор о дилерстве с Ford Motor Company и уже через пять месяцев заслужила награду как Чемпион продаж Ford Focus России.
В компании успешно трудится более 500 человек, и все они работают, опираясь на общие принципы, главный из которых - это честность с клиентом и коллегами, что обеспечивает нашу репутацию и помогает решать все вопросы открыто, быстро и конструктивно, что поддерживает, развивает сплоченность и результативность нашей команды. Коллектив – единая команда, конечный продукт работы которой направлен на удовлетворение потребности клиента.
Преимущества компании «Major Ford»:
квалифицированная консультация и профессиональное обслуживание;
дисконтная карта на обслуживание – 5% и дополнительное оборудование – 5%;
кредитование в ведущих банках Москвы и регионов с минимальными годовыми ставками;
лизинг;
пробная поездка, позволяющая оценить все преимущества интересующего автомобиля;
страхование автомобиля в более 10 компаниях на выбор (Ингосстрах, Ресо, Росно, Альфастрахование, Ренессанс и т.д.);
TRADE IN - прием любого автомобиля в зачет стоимости нового на максимально выгодных для Вас условиях;
заказ индивидуальной комплектации автомобиля;
постановка автомобиля на учет в ГИБДД;
бесплатная техпомощь на дорогах Москвы, которой Вы сможете воспользоваться в любое время суток;
бесплатная диагностика подвески;
эксклюзивный тюнинг;
программа «ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР», который будет мгновенно решать все вопросы, связанные с автомобилем;
кредит 0% до 3 лет;
уникальная внедорожная трасса на берегу Москва-реки.
Автосалоны компании расположены по адресам:
1. Major Ford МКАД 18 км
Телефон: 730-80-02
2. Major Ford МКАД 47км
Телефон: 737-43-33
3.2. Организационная структура службы конкурентной разведки
Перед определением места конкурентной разведки в компании, проанализируем существующую организацию службы маркетинга, которая на сегодняшний день осуществляет конкурентный анализ.
Задачи, стоящие перед отделом маркетинга «Major Ford», представлены ниже:
анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия;
анализ российского рынка и рынка Москвы;
конкурентный анализ;
сегментация рынка;
определение позиции предприятия на рынке;
организация и проведение маркетинговых исследований;
анализ текущей товарной политики предприятия (в том числе ассортиментный конкурентный анализ);
анализ текущей ценовой политики предприятия: калькуляция себестоимости, рекомендации по установлению наценок и скидок, конкурентный ценовой анализ;
анализ текущей сбытовой политики: анализ динамики продаж, география рынков, анализ клиентской базы;
анализ текущей коммуникационной политики: оценка эффективности стратегии продвижения;
разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством предприятия целей;
разработка рекомендаций в области ценообразования, сбыта, ассортимента;
разработка стратегий продвижения.
Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга также может выполнять следующие функции:
разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;
поддержание работы сайта;
анализ смежных сфер, с помощью которых предприятие может диверсифицировать свою деятельность;
участие в подготовке бизнес-планов (как внешних, так и внутренних) при содействии планово-финансового отдела.
Как видно, на текущий момент в компании существует направление «конкурентный анализ», однако лишь как одно из направление работы отдела маркетинга среди многих других. Анализ конкурентов проводится в основном на основе вторичных данных (Интернет, сайты конкурентов и др.). Первичные исследования практически не проводятся или ограничиваются бессистемными обзвонами конкурентов для уточнения информации. Во многом это обусловлено недостатком времени у сотрудников отдела маркетинга для глубокой проработки данного направления.
Рассмотрим текущую структуру отдела маркетинга в компании (рис. 22).
Рис. 22. Организационная структура маркетинга
Распределение функций осуществляется следующим образом.
Начальник отдела:
контроль работы подчиненных (проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.);
взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;
выдача заданий отделу;
обучение персонала;
подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетологов и от сотрудников других отделов;
предварительный контроль работы подчиненных;
разработка стратегии позиционирования компании;
портфельный анализ стратегических единиц бизнеса;
разработка стандартов обслуживания клиентов.
При этом учитывается, что начальник при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога.
Маркетолог 1:
анализ внешней среды (STEP-анализ, анализ рынка России и Москвы, потенциальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков;
конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как предприятия, так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов;
анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей клиентов; построение модели клиентского поведения при выборе продукции и услуг предприятия;
ценовая политика – формирование рекомендаций по ценам (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;
сбытовая политика – анализ существующих методов привлечения клиентов и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам;
процесс – анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;
персонал – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);
статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга;
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
При необходимости к Маркетологу 1 подключается начальник отдела.
Маркетолог 2 (реализация коммуникационных задач):
анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики предприятия;
определение целей и задач коммуникационной политики на каждом рынке;
выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке;
разработка текущей и перспективной рекламной концепции;
оценка уровня рекламного бюджета;
участие в выставках;
внешний и внутрифирменный PR;
взаимодействие с подразделением, выполняющим специализированные функции в области рекламы и продвижения;
анализ и формирование имиджа предприятия по всем показателям, формирующим имидж;
контроль реализации рекламной кампании;
оценка эффективности рекламных компаний.
Таким образом, работа отдела построена по функциональному принципу. Из представленного разделения функций видно, что функция конкурентного анализа возложена на маркетолога 1 (маркетолога-аналитика). Этот сотрудник осуществляет комплексный анализ внутренней и внешней среды, в связи с чем, не может в полной мере уделить внимание именно конкурентной разведке.
С учетом результатов анализа, проведенного во 2 главе, необходимо выделить конкурентную разведку в отдельное направление анализа.
Предлагается включить конкурентную разведку в отдел маркетинга. Это обусловлено ее тесной связью с маркетинговой деятельностью, а также размерами самой компании «Major Ford». Для того, чтобы избежать лишних затрат, предлагается подчинить конкурентную разведку начальнику отдела маркетинга. Таким образом, модифицированная структура отдела будет выглядеть следующим образом (рис. 23).
Рис. 23. Усовершенствованная структура отдела маркетинга
В новой структуре предполагаются 3 новых сотрудника:
старший менеджер по конкурентной разведке, координирующий все вопросы, связанный с осуществлением деятельности направления «конкурентная разведка» и разрабатывающий программу действий по противостоянию конкурентам;
менеджер по конкурентной разведке, осуществляющий полевые исследования;
менеджер по конкурентной разведке, задачами которого является сбор и анализ информации по вторичным источников и анализ данных, получаемых от полевика.
Целью создания конкурентной разведки в компании является создание информационной базы для разработки рекомендаций по созданию общей стратегии «Major Ford». Для этого перед конкурентной разведкой руководство ставит следующие задачи:
1. конкуренты-автосалоны:
анализ рекламной активности конкурентов;
анализ ассортимента;
анализ дополнительных услуг;
анализ системы стимулирования сбыта;
анализ кредитных программ;
анализ страховых программ;
анализ системы ТО и обслуживания;
анализ системы работы с претензиями клиентов;
анализ процесса продажи;
анализ квалификации персонала;
анализ системы гарантийного обслуживания;
анализ работы автосалона по страховым случаям;
анализ перспектив развития конкурентов (планы, направления развития и др.);
анализ динамики продаж;
анализ системы доставки автомобилей;
SWOT-анализ конкурентов;
анализ ценовой политики;
оценка имиджа (репутации) конкурентов;
изучение (опросы) покупателей «Major Auto» и салонов-конкурентов;
оценка работы конкурентов на выставках, презентациях;
оценка PR-деятельность конкурентов;
оценка материально-технической базы конкурента;
составление «портрета» клиента салона-конкурента;
другое.
2. марки-конкуренты:
отслеживание тенденций рынка (динамика продаж различных моделей);
бенчмаркинг (выявление факторов эффективности автосалонов, осуществляющих продажу других марок автомобилей);
отслеживание появления новинок на рынке;
посещение выставок с целью получения информации о перспективах развития рынка;
ценовой анализ;
другое.
3.3. Планирование и организация работы службы
Очевидно, что большую часть информации необходимо получать «опытным» путем, т.е. путем исследования конкурентов непосредственно на месте. В этом случае рекомендуется пользоваться методикой «таинственного покупателя», которая позволяет получать информацию о том, как конкурент выстраивает свою политику взаимодействия с клиентами (телефонное и личное общение).
Анализ ценовой политики и методов стимулирования продаж может осуществляться путем анализа прайс-листов конкурентов и информации, размещаемой на сайтах и в СМИ.
Анализ рекламной активности требует отслеживания источников информации, в которых может быть размещена информация о фирмах-конкурентах. Зная средства размещения рекламы и стоимость рекламных блоков, можно рассчитать рекламные бюджеты конкурентов.
Изучение покупателей конкурентов может быть проведено с помощью их опроса. Для этого нет необходимости опрашивать покупателей прямо в салоне, достаточно провести опрос владельцев новых автомобилей Ford. В ходе опроса можно выяснить салон, в котором была совершена покупка, и узнать мнение покупателей о своем дилере.
Методы сбора информации и регулярность представлены в таблице 13.
Таблица 13
Программа сбора информации в рамках осуществления конкурентной разведки
Направление Метод Регулярность 1. конкуренты-автосалоны: 1 2 3 анализ рекламной активности конкурентов; поиск средств размещения рекламы, оценка стоимости размещения, расчет бюджета ежедневно анализ ассортимента; анализ прайс-листов и наличия автомобилей в салонах 1 раз в 2 недели анализ дополнительных услуг; анализ сайтов и «тайный покупатель» ежеквартально анализ системы стимулирования сбыта; анализ сайтов и «тайный покупатель» ежемесячно анализ кредитных программ; анализ сайтов, кредитных программ партнеров автосалона, «тайный покупатель» ежеквартально анализ страховых программ; анализ сайтов, страховых тарифов партнеров автосалона, «тайный покупатель» 1 раз в полгода анализ системы ТО и обслуживания; «тайный покупатель» ежеквартально анализ системы работы с претензиями клиентов; «тайный покупатель» ежеквартально анализ процесса продажи; «тайный покупатель» ежеквартально анализ квалификации персонала; «тайный покупатель» ежеквартально анализ системы гарантийного обслуживания; «тайный покупатель» 1 раз в полгода анализ работы автосалона по страховым случаям; «тайный покупатель» 1 раз в полгода анализ перспектив развития конкурентов (планы, направления развития и др.); анализ вторичных данных, «тайный покупатель» ежемесячно анализ динамики продаж; анализ вторичных данных, «тайный покупатель», опросы покупателей Ford 1 раз в полгода анализ системы доставки автомобилей; анализ вторичных данных, «тайный покупатель», опросы покупателей Ford 1 раз в полгода SWOT-анализ конкурентов; обобщение информации 1 раз в полгода анализ ценовой политики; изучение прайс-листов, «тайный покупатель» ежеквартально
Продолжение таблицы 13
1 2 3 оценка имиджа (репутации) конкурентов; обобщение анализ вторичной информации, результатов опросов и «тайных покупок» 1 раз в полгода изучение (опросы) покупателей «Major Auto» и салонов-конкурентов; опрос (анкетирование) 1 раз в полгода оценка работы конкурентов на выставках, презентациях; наблюдение, «тайный покупатель» по мере проведения мероприятий оценка PR-деятельность конкурентов; мониторинг прессы и сайтов компаний еженедельно оценка материально-технической базы конкурента; оценка салона конкурента в целом 1 раз в полгода составление «портрета» клиента салона-конкурента; опрос (анкетирование) 1 раз в полгода другое. по мере необходимости 2. марки-конкуренты: отслеживание тенденций рынка (динамика продаж различных моделей); анализ вторичных источников информации (сайты, СМИ), выставки и др. ежемесячно бенчмаркинг (выявление факторов эффективности автосалонов, осуществляющих продажу других марок автомобилей); выбор «идеальных» автосалонов, комплексная оценка их деятельности (наблюдение, «тайный покупатель» и др.) 1 раз в полгода отслеживание появления новинок на рынке; анализ вторичных источников информации (сайты, СМИ), выставки и др.) ежемесячно посещение выставок с целью получения информации о перспективах развития рынка; наблюдение, «тайный покупатель» по мере проведения ценовой анализ; прайс-листы, «тайный покупатель» ежеквартально другое. по мере необходимости
Как видно, перед отделом стоит задача сбора и обработки большого объема информации, однако сложность сбора информации будет лишь в первое время функционирования конкурентной разведки, когда еще не отработаны процедуры и методы.
В качестве начальной информации следует рассматривать данные, которые были уже получены ранее в ходе деятельности службы маркетинга.
Определим требования к новым сотрудникам.
Старший менеджер: возраст - от 25 лет; высшее образование (техническое + маркетинг или экономическое); опыт работы маркетологом от 3 лет; опыт аналитической работы и написания планов маркетинга; постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; умение обучать сотрудников, знание маркетинговых подходов и методик; умение работать с большими объемами информации.
Менеджер (полевик): возраст - от 21 года; опыт работы – от 1 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; активная жизненная позиция.
Менеджер (аналитик): возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг или техническое + маркетинг); аналитические способности; знание методов обработки данных; опыт работы – от 2 лет; умение работать с большими объемами информации; умение работать в команде; обучаемость.
3.4.Оценка эффективности создаваемой службы
Для реализации проекта по внедрению конкурентной разведки необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы новых сотрудников (таблица 14).
Таблица 14
Затраты на организацию конкурентной разведки
№ Мероприятие Затраты, у.е. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (старший менеджер и 2 менеджера) - Возложить на службу персонала 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (3 рабочих места) 3000 Итого 3000 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата старшего менеджера 800 2. Заработная плата менеджеров 1200 Зарплата каждого менеджера составляет 600 у.е. 3. Затраты на исследования 1500 Усредненно 4. Затраты на расходные материалы 100 Усредненно Итого 3600 Таким образом, годовая сумма затрат на маркетинг без учета расходов на продвижение составляет 3000 + 3600 х 12 = 46 200 у.е.
Руководство предприятия возлагает на конкурентную разведку укрепление имиджа, повышение удовлетворенности клиентов, улучшение качества обслуживания и др., а также разработку системы мер по противодействию конкурентам в условиях усиления конкуренции и близящегося насыщения рынка.
В результате внедрения конкурентной разведки руководство «Major Ford» предполагает получить прирост продаж автомобилей с 1811 до 2300 за 2008 год.
Рассчитаем эффективность внедрения конкурентной разведки в рамках отдела маркетинга. Для расчетов примем, что средняя стоимость автомобиля оставляет 18 000 у.е., прибыль автосалона от продажи автомобиля – 24%:
Э = [18 000 * (2300 - 1811) * 0,24] / 46 200 = 2 112 480 / 46200 = 45,7.
Таким образом, внедрение конкурентной разведки можно считать эффективным – на 1 у.е. затрат на конкурентную разведку компания получит 45,7 у.е. прибыли. Однако, нужно учитывать, что чистый эффект от конкурентной разведки на текущий момент определить нельзя, т.к. в заложенное значение прироста продаж также включается деятельность отдела маркетинга в целом.

Заключение
Сегодня общепризнанной аксиомой в менеджменте является понимание того обстоятельства, что прочность положения любой компании во многом зависит от владения информацией о рыночной конъюнктуре, положении конкурентов, тенденциях развития бизнеса.
Мнений специалистов и ученых, как в России, так и за рубежом о сущности конкурентной разведки множество. Однако большинство определений сводятся к простой формуле: конкурентная разведка необходима для принятия своевременных, правильных решений в сфере бизнеса. Продуктом, или результатом деятельности, конкурентной разведки является проанализированная информация, на основании которой можно принимать взвешенные и своевременные управленческие решения и, таким образом, получать конкурентное преимущество.
Для измерения конкурентоспособности любого предприятия необходима точная информация, которая и даст необходимую количественную оценку конкурентов рынка, на котором оно работает. Поэтому российская действительность такова, что в маркетинговых исследованиях в большинстве случаев необходимо применение таких аналитических методов, которые бы позволяли из малого числа данных получать достоверные результаты по всем параметрам развития предприятий в отрасли.
В настоящее время очевидна четкая причинно-следственная связь - чем более полную и достоверную информацию о состоянии внешней среды фирмы имеет руководитель, тем выше вероятность того, что результаты финансового анализа, стратегические планы, коммуникационная программа и т.д. окажутся оптимальными или вообще пригодными. Таким образом, именно степень полноты и качества информации, а другими словами, качество конкурентной разведки влияет на эффективность других инструментов (функций) менеджмента и принимаемых с их помощью решений.
Появление новых информационных технологий (сетевых структур типа Internet, коммерческих баз данных, систем поиска информации и т.д.) и относительная дешевизна доступа к информационным ресурсам позволяют аналитикам конкурентной разведки готовить качественные материалы, пригодные для принятия решений руководством компаний. Методы конкурентной разведки исключают использование уголовно наказуемых средств и в большей степени ориентированы на цивилизованные способы ведения бизнеса.
Построение системы конкурентной разведки можно разделить на четыре этапа:
определение конкурентной среды и структурирование отслеживаемой информации;
определение каналов мониторинга и построение системы постоянного сбора и классификации информации;
обработка и анализ собранной информации;
принятие тактических и стратегических решений на основе полученной информации о конкурентах;
Обобщая все вышесказанное, конкурентная разведка должна превращаться в такое стратегическое поведение фирмы, когда при выборе варианта действия (цены, количества и качества товара), фирма принимает во внимание возможные ответные поступки конкурентов.
На основе теоретического исследования, проведенного в первой главе, и анализа текущего состояния автомобильного рынка и конкурентной ситуации, были разработаны рекомендации по организации конкурентной разведки в компании «Major Ford». Предложенные рекомендации предварительно оценены как эффективные и помогут компании укрепить свое положение на рынке автомобилей.
Список использованной литературы
Анализ автомобильного рынка и парка Москвы http://www.ladaonline.ru/pressmo.asp
Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. Учебное пособие. – М.: Издательская группа Инфра.М – Норма, 1997.
Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 6
Белкин М. Конкурентная разведка: взгляд без эмоций // BEST OF SECURITY. – 2006. - №11.
Баяндин Н.И. Технологии безопасности бизнеса: введение в конкурентную разведку. - М.: Юрист,  2002.
Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - № 5.
Борисов Н.И. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы http://www.marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm
Браницкий Я. В. Конкурентная разведка. Взгляд со стороны http://www.rscip.ru/base/A2082661-3279046.html
Бурцева Т.А. Управление маркетингом. Учебное пособие – М.: Экономист, 2005.
Вайс А. Малобюджетная конкурентная разведка http://ci-razvedka.ru/Arthur_Weiss_CI_Small_Budget.html
Вахрушев А.М. Конкурентная разведка – ключевой элемент эффективной системы управления предприятием. Условия успешного внедрения программы конкурентной разведки http://nsinformholding.ru/company/nsb/info.php
Воронов Ю.П. Принципы конкурентной разведки http://www.seminars.ru/bnode/198/article/2321/index.htm
Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. – 2004. - № 5.
Гребнев Е.Т., Новиков Д.Т., Захаров А.Н. Анализ конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - № 3.
Демин В.А. Служба конкурентной разведки. Задачи и функции www.prosvet.su
Каждый второй автомобиль будет продаваться в кредит http://marketing.rbc.ru/news/index/2007/02/27/31378860.shtml
Кишеня В. Деловая разведка как необходимый инструмент обеспечения экономической безопасности бизнеса // Управление персоналом. – 2006. - №7.
Компанец И.Н. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе организации предпринимательской деятельности: Автореф. дис. кан. эк. наук. - Санкт-Петербург, 2006.
Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии: Практическое пособие. – М.: Юрист, 2001.
Лемке Г. Что такое коммерческая разведка и чем она не является http://lem-genrikh.narod.ru/razvedka.htm
Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. – М.:Юрист,2002.
Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юрист, 2002.
Не все услуги автосалонов Москвы являются востребованными среди покупателей http://marketing.rbc.ru/news/index/2007/07/10/31552465.shtml
О´Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. – СПб: Питер,2002
Пикалова М. Конкурентная разведка – стратегия и тактика: результаты исследования E-xecutive http://www.e-xecutive.ru/publications/ratings/article_3534/
Пономарева Е.В. Промышленный маркетинг: Учебн. пособие /Балт.гос.техн.ун-т. - СПб.,2002.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Потенциальными клиентами системы trade-in являются владельцы отечественных автомобилей http://marketing.rbc.ru/news/index/2007/07/02/31540793.shtml
Продажи иностранных автомобильных марок в России в 2006 году увеличились на 65 проц. до 1 008 826 штук http://www.nr2.ru/automobile/113889.html
Рейтинг продаж иностранных автомобилей за 2007 год: смена лидера http://dimon.clan.su/news/2007-07-16-2
Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - № 4.
Самые популярные иномарки: Ford проигрывает Chevrolet http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/07/13/31558259
Сергеев А.А. Экономические основы бизнес планирования: Учеб. пособие для вузов. – М.:Юнити-Дана, 1999.
Скляренко Р.П. Маркетинг или шпионаж? http://www.inventors.ru/index.asp?mode=964
Увлечение схемами экспресс-автокредитования может увеличить банковские риски http://marketing.rbc.ru/news/index/2007/02/28/31380044.shtml
Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. - № 4.
Фомичева М. Самые автокредитные банки в 2005 году http://rating.rbc.ru/article.shtml?2006/02/28/7826110
Хомко В.К. У кого нет конкурентной разведки – у того нет маркетинга! // Маркетинг PRO. – 2006. - №7-8.
Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. кан. эк. наук. - Новосибирск, 2006.
Энис Б.М., Кокс К.Т. Классика маркетинга. – СПб.: Питер, 2001.
Ющук Е.Л. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей. – М.: Вершина, 2006.
Бурцева Т.А. Управление маркетингом. Учебное пособие – М.: Экономист, 2005.; Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. Учебное пособие. – М.: Издательская группа Инфра.М – Норма, 1997.; Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии: Практическое пособие. – М.: Юрист, 2001.
Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юрист, 2002.
О´Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. – СПб: Питер,2002
Энис Б.М., Кокс К.Т. Классика маркетинга. – СПб.: Питер, 2001.
Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. – М.:Юрист,2002.
Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. – М.:Юрист,2002.
Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии: Практическое пособие. – М.: Юрист, 2001.
Пономарева Е.В. Промышленный маркетинг: Учебн. пособие /Балт.гос.техн.ун-т. - СПб.,2002.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005
Компанец И.Н. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе организации предпринимательской деятельности: Автореф. дис. кан. эк. наук. - Санкт-Петербург, 2006.
Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. – 2004. - № 5.
Гребнев Е.Т., Новиков Д.Т., Захаров А.Н. Анализ конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - № 3.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005.
Сергеев А.А. Экономические основы бизнес планирования: Учеб. пособие для вузов. – М.:Юнити-Дана, 1999.
Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджм