Управление рисками в инновационной деятельности

Введение
Глава 1. Управление рисками в инновационной деятельности
1.1. Основные понятия инновационной деятельности
1.2. Жизненный цикл принятия инноваций потребителями
1.3. Сущность понятия «риск»
1.4. Особенности влияния среды на возникновение риска
1.5. Способы управления и оптимизации рисков
Глава 2. Анализ условий функционирования агентства путешествий «Тур Сезон»
2.1. Анализ рисков, обусловленных социально-экономическими факторами
2.2. Риски, определяемые рынком туруслуг
2.3. Конкурентные риски
2.4. Оценка влияния потребителей на деятельность компании
2.5. Общая оценка рискованности условий функционирования компании
Глава 3. Разработка инновационного проекта агентства путешествий «Тур Сезон»
3.1. Краткая характеристика компании
3.2. Оценка внутренних рисков компании
3.3. Описание проекта и расчет стоимости реализации
3.4. Оценка рисков реализации проекта
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1

Организационная структура компании представлена на рис. 11.

Рис. 11. Организационная структура агентства путешествий «Тур Сезон»
Основные рынки сбыта: компания работает как с корпоративными клиентами, так и с частными лицами.
Производственные мощности: компания работает по трем направлениям. 12 лет работает с Кипром, более 3 лет с Тунисом и Таиландом, где по итогам продаж 2005 года занимает устойчивые лидирующие позиции. По итогам продаж 2005 года было отправлено порядка 30000 туристов в Тайланд, 120000 на Кипр и 50000 туристов в Тунис.
Наличие лицензий, наград и побед в конкурсах:
Лицензия: Серия ТД №0027810 рег.№77-оф-00121 от 15.03.05 г.
Сертификат: РОСС RU.У141.М00430 от 18.03.05 г.
В 2003 году компания принимала участие в конкурсе «World Travel Awards», получила высокую оценку в конкурсе “Индустрия гостеприимства”.
Штатное расписание представлено в таблице 10.
Таблица 10
Штатное расписание агентства путешествий «Тур Сезон»
№№
п/п
Должность Фамилия Кол-во
штатных
единиц
Должностной оклад, тыс. руб. 1 Директор Доценко А. Н. 1 52000 2 Бухгалтер Игнатьева А. Н. 1 38000 3 Менеджер по бронированию on-line Грудкин А. О. 1 26000 4 Менеджер по работе с клиентами Ващенко Е. Г. 1 26000 5 Менеджер по работе с клиентами Петровская А.В. 1 26000 6 Менеджер по выписке авиабилетов и страховок Сагалакова Е. П. 1 26000 7 Менеджер по оформлению виз Агеева Н. С. 1 26000 8 Курьер Никитина А. Ю. 1 14000 Итого: 8 234000
Анализ заработной платы позволяет сделать вывод, что она равна среднерыночной. Помимо оклада, указанного в таблице, сотрудники получают премии в размере до 15% ежемесячно и до 100% оклада – по итогам полугодия.
Миссия компании агентства путешествий «Тур Сезон» состоит в том, чтобы:
обеспечить туристов качественными, доступными туристическими услугами;
обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, выйти на лидирующие позиции на мировом рынке туристических услуг.
Целью является предоставление туристических услуг для разных классов населения и достижение известности агентства путешествий «Тур Сезон» и его услуг среди конечных и промежуточных потребителей, ведущей к совершению пробных и повторных покупок, укрепление и увеличение доли фирмы на российском рынке и получение прибыли за счет создания других направлений.
3.2. Оценка внутренних рисков компании
Проведем анализ внутренней среды агентства путешествий «Тур Сезон» по ключевым направлениям – ассортимент, ценовая политика, персонал и качество обслуживания.
Агентство путешествий «Тур Сезон» предлагает разные виды отдыха:
Пляжный отдых. Пляжный отдых один из самых популярных и любимых среди населения способов провести свой отпуск. К морю с радостью едут все: семейные пары с детьми, молодожены, шумные компании друзей и т. д. Возможность днем поиграть на пляже в волейбол, баскетбол или мини футбол, поиграть на теннисном корте или у стола для пинг-понга, прокатиться на яхте, понырять с маской и ластами, пройти краткие курсы дайвинга или серфинга, совершить конную прогулку по побережью, а вечером посидеть в ресторане или казино, именно этот набор удовольствий и многое другое предоставляет большинство "пляжных стран".
Круизы. Круизы являются одним из самых элитных, а также своеобразных видов отдыха. Круизы, независимо от того, речные они или морские, всегда предполагают новые знакомства, нестандартные впечатления, а также уникальную возможность за кратчайший отрезок времени побывать в нескольких странах. Круизы воплощают в себе высочайший сервис, изысканную атмосферу, дух приключений и морскую романтику, невероятный коктейль из стран, культур, природы и людей. Круиз - это абсолютная свобода, прекрасно сочетающаяся с размеренностью жизни на корабле. В круизе имеется возможность уединиться на палубе, или в библиотеке, насладиться чудесными блюдами и самыми лучшими напитками в баре-ресторане лайнера, можете увлечься партией в шахматы или же расслабиться в джакузи. Вышколенный персонал в любой момент предупредит все желания, а вечерние программы поразят своими представлениями даже самую искушенную публику.
Оздоровительный туризм. Оздоровительный отдых, пожалуй, один из самых давних видов туризма, существующего в цивилизованном мире. Сейчас существуют разные виды лечения – это и СПА процедуры, и талассотерапия, и водолечение, и клиническое лечение в медучреждениях разных стран, и протезирование и многое – многое другое. Наиболее любимый вид лечения у туристов - талассотерапия – это лечение, основанное на использование даров моря: водоросли, вода, соли, его шум.
Экскурсионные туры. Подразделяются по степени насыщенности и экзотичности. Турист выбирает этот тур с целью увеличения своего кругозора, увидеть древние достопримечательности и оставить массу впечатлений.
Экологический туризм. Это не только разновидность туризма, объединяющего людей, которые путешествуют с научно-познавательными целями и сферой интересов которых является окружающая природная и культурная среда, но еще и возможность быть активным защитником данной среды. Если внимательно изучить предложения по экологическому туризму, то становится ясно, что все они, как правило, подразумевают посещение особо охраняемых территорий (заповедников, национальных парков) и знакомство с памятниками природы (пещерами, водопадами, живописными ландшафтами и т.п.), уникальными видами флоры и фауны.
Дайвинг. В переводе с английского языка diving означает ныряние, погружение под воду.
Деловой туризм. Деловой туризм или business tourism – наиболее быстро развивающийся сегмент туристского рынка, как России, так и всего мира.  Во всех развитых странах проводятся специализированные выставки, посвященные, именно, этой сфере туристической деятельности, создаются ассоциации делового туризма. Таким турпродуктом являются сложные, комбинированные туры, создаваемые с целью посещения международных выставок, конференций, выставок – ярмарок в разных сферах бизнеса. Также, сюда можно отнести и выездные семинары, совещания, конференции. Необходимо понимать, что при организации подобного тура, основополагающим фактором является не низкая цена, а высокое качество предоставляемых услуг, входящих в состав турпакета: авиаперелет, как правило бизнес классом; бронирование отелей (учитывается условие расположения отеля в деловом центре города); организация услуг конференц-залов; подбор переводчиков, по необходимой специализации.
Проведем анализ ассортимента компании.
Ширина и глубина ассортимента.
Ширина товарной номенклатуры компании «Тур Сезон» – услуги по трем направлениям: Кипр, Тунис, Таиланд. Глубина ассортимента: Кипр -120 посадочных мест 3 раза в неделю в сезон, Тунис – 80 мест 3 раза в неделю, Таиланд – 50 мест 2 раза в неделю.
ABC- и XYZ-анализ ассортимента.
В группу А входят путевки на 10-12 дней отдыха по выбранному направлению; в группу В- на 7-10 дней; в группу С – все остальные.
Параллельно с АВС-анализом необходимо проводить ХYZ-анализ, сущность которого в структуризации потребления и товаров по факту стабильности потребления и возможности его предвидения.
Все услуги, предоставляемые ЗАО «Тур Сезон» относятся к группе Y-сезонному потреблению.
Сравнение ассортимента компании с конкурентами.
Для сравнения возьмем турфирмы «Нева» и «Ривьера» (таблица 11).
Таблица 11
Цены ЗАО «Тур Сезон» и его конкурентов
Ассортимент услуг Цены в у. е. «Ривьера» «Тур Сезон» «Нева» Направление, отель Кол-во дней Кипр, 5*, Amathus beach, 2-х местный номер 8 778 600 353 11 910 866 500 14 1043 999 695 Тунис, 5*, Amir Palace, 2-х местный номер 8 560 585 590 11 660 700 700 14 810 820 999 Таиланд, 5*, Dusit Resort, 2-х местный номер 6 1120 1156 1150 10 1480 1510 1329 14 1604 1688 1688
Анализ данных, представленных в таблице, позволяет сделать вывод, что цены ЗАО «Тур Сезон» близки к ценам турфирмы «Ривьера». Цены «Невы» в некоторых случаях ниже, однако это обусловлено большим оборотом компании, а также ориентации на предоставление доступных туруслуг. Кроме того, цены агентства путешествий «Тур Сезон» подтверждают качество предоставляемых туристских услуг.
Кадровая политика агентства путешествий «Тур Сезон» может быть проанализирована с помощью в таблицы 12.
Таблица 12
Анализ наличия, состава и движения кадров ЗАО «Тур Сезон»
Показатель 1 июля 2006 1 июля 2007 Чел. Доля, % Чел. Доля, % 1.Численность работающих, всего:
в том числе:
-административно-управленческий персонал;
-производственный персонал;
-вспомогательный персонал 7
2
4
1 100
29
57
14 8
2
5
1 100
25
63
12 2. Категории персонала по уровню персонала:
-с высшим образованием
-со средне специальным образованием
- со средним образованием
5
2
0
71
9
0
6
2
0
75
25
0 3. Категории персонала по возрастному признаку:
-до 30 лет
-от 30 до 40 лет
-от 40 до 50 лет
-свыше 50 лет 4
2
1
0 57
29
14
0 5
2
1
0 63
26
12
0 4. Принято работников: 1 17 3 38 5. Выбыло работников, всего:
в том числе:
-по собственному желанию
-за нарушение трудовой дисциплины
- по сокращению штатов
1
1
0
0
100
100
0
0
2
2
0
0
100
100
0
0 6. Стаж работы в компании:
- менее 1 года
- от 1 года до 3 лет
- более 3 лет 1
4
2 14
57
29 2
4
2 25
50
25 7. Пол:
- мужской
- женский 1
6 14
86 1
7 12
88
Анализируя кадровый состав предприятия на предмет уровня образования, можно сделать следующие выводы:
наибольшее количество сотрудников приходится на производственный персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами и организацию отправки туристов в путешествия; в категорию «вспомогательный персонал» попадает курьер;
¾ персонала компании имеют высшее образование, ¼ - среднее специальное (туристические колледжи);
63% сотрудников моложе 30 лет, 26% - в возрасте от 30 до 40 лет, 12% 0 от 40 до 50 лет. Таким образом, можно говорить о большом потенциале компании, в которой сочетание опыта и молодости;
за 2005/2006 год выбыл всего 1 сотрудник (уволен по собственному желанию по причине перехода в другую компанию), в 2006/2007 выбыло 2 сотрудника также по собственному желанию по причине смены места жительства (2 сотрудницы вышло замуж). За 2006/2007 годы было принято на работу 3 сотрудника – 2 на замену ушедшим, 1 – менеджер по оформлению виз (должность была введена, чтобы освободить от этой функции других менеджеров и сконцентрировать все вопросы, связанные с оформлением виз, в одних руках). Таким образом, можно говорить о довольно высокой текучести в компании за прошедший год (с июля 2006 года по июнь 2007 года), однако, она обусловлена объективными причинами. Из-за низкого уровня заработной платы ушел лишь один сотрудник в 2005/2006 году. Как выяснилось в последствии, в другой фирме его заработная плата составляет 21 000 рублей, однако ему приходится совмещать одновременно несколько функций;
анализ времени работы сотрудников в компании показал, что половина из них работает от 1 года до 3 лет, по ¼ сотрудников работают до 1 года или более 3 лет. Очевидно, что именно 2 сотрудника (один из них директор, второй – менеджер по работе с клиентами), которые работают в компании составляют «костяк», который всегда готов прийти на выручку более молодым коллегам;
последние 2 года в компании работает всего один мужчина (менеджер по бронированию on-line). Таким образом, коллектив в компании преимущественно женский;
стиль управления компании близок к демократичному, что обусловливает благоприятный моральный климат и атмосферу доверия и взаимовыручки;
анализа графика отпусков позволил сделать вывод, что отпуск сотрудники предпочитают брать следующим образом – ½ в межсезонье и ½ в сезон. На время отпуска сотрудника его функции делятся между остальными членами коллектива. Таким образом, можно говорить о том, что любой менеджер может выполнять функции другого менеджера, т.е. в компании работают высококвалифицированные сотрудники, хорошо знакомые со спецификой туристического бизнеса.
У компании «Тур Сезон» есть некоторые проблемы с качеством обслуживания клиентов. Это же подтвердили результаты опроса клиентов, проведенного консалтинговой компанией. В качестве основных проблем компании были отмечены:
не всегда персонал турфирмы готов (хочет) давать консультации по поводу туров по телефону (ссылаются на занятость, неудобство общения по телефону, невозможность показать фотографии и т.п.);
во время беседы с клиентами персонал может отвлекаться на разговоры с другими сотрудниками, разговоры по телефону и т.п., что затягивает процесс общения;
иногда сотрудники предлагают полистать клиентами каталоги, не давая при этом комментариев по поводу каждого объекта;
возникают проблемы с получением документов в аэропорту (сотрудник приезжает слишком поздно, почти перед регистрацией на самолет);
сотрудники и не всегда вежливы и корректны, могут навязывать свое мнение.
Таким образом, компании необходимо разработать программу по повышению качества обслуживания клиентов. Очевидно, что основной упор необходимо сделать на работу с персоналом.
Рассмотрим процесс работы с туристами в агентстве «Тур Сезон».
1. Турист приходит в офис компании. Ему предлагается присесть к любому свободному менеджеру по работе с клиентами. Если оба менеджеры заняты, туристу предлагается подождать на уютных диванчиках и посмотреть каталоги.
2. Турист, пришедший в агентство путешествий «Тур Сезон», говорит в какую страну из представленных он хоте бы купить тур. Если турист еще не определился, менеджер интересуется, какой именно вид отдыха предпочтителен для туриста, и предлагает возможные варианты, информируя о стране, городах – курортах, отелях, обычаях и праздниках, ценах, дополнительных услугах в отеле и т. д. Турист может задать все интересующие его вопросы менеджеру.
3. Менеджер по работе с клиентами подбирает туры, с предельной точностью учитывая возможные дополнительные пожелания клиента. Турист делает выбор. Менеджер в точности запоминает все пожелания туриста, благодарит его за выбор. Менеджер посылает заказ через электронную почту менеджеру по бронированию. Заказ разбивается на две части: данные обо всех пожеланиях отправляются в отдел бронирования, а личные данные отправляются на выполнение необходимых документов для времяпровождения туриста заграницей менеджеру по авиабилетам и страховке и менеджеру по оформлению виз. Менеджер предупреждает заранее туриста о времени выдачи документов.
4. Менеджер по работе с клиентами заключает договор с туристом, и он оплачивает тур.
5. Менеджер про бронированию подает заявку для бронирования места в отель, который турист выбрал. Отель присылает подтверждение на бронирование отеля.
6. Менеджер по работе с клиентами совместно с менеджером по оформлению авиабилетов и страховок, а также при необходимости с менеджером по оформлению виз формирует необходимый пакет документов для проведения отдыха за границей.
7. Накануне вылета документы курьером передаются туристу, и он отправляется в путешествие.
8. Турист отправляется в путешествие. После приезда турист обычно звонит в офис менеджеру, у которого бронировал тур и делится ощущениями от проведенного отдыха.
В случае слаженной работы системы обслуживания и при соблюдении всех составляющих ее успешного функционирования клиент будет всегда удовлетворен и качеством услуги, и обслуживанием. Такая работа позволит привлекать новых клиентов и заполучать из наиболее удовлетворенных туристов постоянных клиентов. Для более детального анализа процесса обслуживания клиентов и повышения его качества необходимо использовать методы нейтральных зон, точек соприкосновения и диаграммного проектирования, которые позволят выявит все «узкие» места в работе с клиентами.
Кроме того, повышение конкурентоспособности требует постоянного совершенствования самого персонала. С этой целью рекомендуется провести обучение сотрудников на практических семинарах.
Таким образом, можно выделить следующие риски реализации проекта по открытию нового офиса агентства путешествий «Тур Сезон» в Москве:
риск возникновения сложностей с подбором высоко квалифицированного персонала в новый офис, а также поиска персонала в существующий офис на замену опытным сотрудникам, переведенным в новый офис;
риск возникновения проблем с качеством обслуживания в новом офисе, обусловленный несработанностью нового коллектива и необходимостью донесения до новых сотрудников принципов и алгоритма обслуживания клиентов;
риск, связанный с низкой осведомленностью потенциальных клиентов об открытии нового офиса;
риск, связанный с высоким уровнем конкуренции в зоне размещения нового офиса агентства путешествий «Тур Сезон».
3.3. Описание проекта и расчет стоимости реализации
Определим инновационную цель агентства «Тур Сезон»: открытие нового офиса компании в г. Москва в ЦАО в апреле 2008 года. Для успешного функционирования нового офиса необходимо стимулирование пробного посещения турфирмы потенциальными клиентами и формирование круга постоянных клиентов (формирование приверженности).
Сформулируем цели элементов комплекса маркетинга для инновационного направления агентства путешествий «Тур Сезон» (касается как открытия нового офиса, так и расширения спектра предлагаемых услуг):
product – формирование сбалансированного ассортимента услуг нового офиса( расширение ассортимента путем добавления новых ассортиментных позиций( осуществление работы по индивидуальному заказу (эксклюзивные туры);
price – формирование цены на основе себестоимости, эксклюзивности и конкурентных цен( разработка специальных программ для клиентов(
place – открытие офиса в ЦАО г. Москвы; в перспективе – создание сети офисов по Москве, возможен выход в регионы;
promotion – комплексное продвижение агентства путешествий на рынке Москвы (в первую очередь, нового офиса в ЦАО)(
people – подбор и обучение высококвалифицированного персонала(
physical evidence – физическое окружение покупателей (месторасположение офиса, внутренняя планировка, дизайн, зонирование помещения)(
process – процесс обслуживания потребителей.
Оказание услуг компанией планируется начать с апреля 2007 года. В таблице представлен график продаж на 2 года (планируемый период выхода нового офиса компании на стабильную работу) (таблица 13). При этом учитывается, что для туристического рынка свойственна сезонность, пик спроса наступает с мая по сентябрь. При этом за 100% берется минимальный месячный оборот в размере 300 тыс. руб. (при запланированном в первом году обороте в 1,7-2 млн. рублей).
Таблица 13
График продаж на расчетный период
Месяц Объем продаж в процентах к запланированной реализации в месяц Обоснование 1-й месяц 0 Подготовка к открытию офиса 2-й месяц 0 3-й месяц 0 4-й месяц 25 % Рост объемов продаж обоснован наступлением туристического сезона 5-й месяц 45 % 6-й месяц 60 % 7-й месяц 80 % 8-й месяц 85 % 9-й месяц 75 % 10-й месяц 60 % Стабилизация работы 11-й месяц 60 % 12-й месяц 90 % Увеличение продаж перед новогодними и рождественскими праздниками 13-й месяц 50 % Спад продаж 14-й месяц 80 % Стабилизация работы 15-й месяц 80% 16-й месяц 80% 17-й месяц 100 % Рост объемов продаж обоснован наступлением туристического сезона 18-й месяц 110 % 19-й месяц 120 % 20-й месяц 140 % 21-й месяц 120 % 22-й месяц 100 % Стабилизация работы 23-й месяц 100 % 24-й месяц 120 % Увеличение продаж перед новогодними и рождественскими праздниками
Представим бизнес-процессы, направленные достижение инновационной цели по открытию нового офиса в виде таблицы 14.
Таблица 14
Этапы реализации стратегии
Функциональные подсистемы организации Достигаемые цели Мероприятия Срок Ответственная служба Кадры Обеспечение открытия офиса Подбор персонала 2 месяца до открытия Директор, менеджер по работе с клиентами Маркетинг Мониторинг среды
Разработка стратегии продвижения
нового офиса
Оценка качества обслуживания
Анализ рынка, конкурентов и потребителей
Выбор средств размещения рекламы, размещение рекламы, оценка эффективности, разработка программ стимулирования потребителей
Осуществление контроля качества методом «таинственного покупателя» Ежемесячно
Полгода до открытия, затем ежеквартально
Ежемесячно
Директор
Директор
Директор, приглашенный эксперт Подготовка к началу работы офиса и оказание услуг Оптимизация ассортимента
Заключение договоров с поставщиками
Поиск помещения для размещения офиса
Подключение к сети Интернет
Установка программного обеспечения и системы бронирования
Обучение персонала нового офиса
Функционально-стоимостной анализ, расширение или сокращение
Закупка мебели, компьютерного оборудования и расходных материалов
Определение требований к размещению офиса, поиск офиса в «проходном» месте в ЦАО
Подключение к наиболее надежному провайдеру
Работа с уже существующим поставщиком
Адаптация новых сотрудников, обучение процессу обслуживания и работе в программном обеспечении. Ежеквартально
За 1 месяц по открытия, затем по мере необходимости
За 2 месяца до открытия
За 1 месяц до открытия
За 2 недели до открытия
За 2 недели до открытия Директор, бухгалтер, менеджеры по работе с клиентами
Директор, бухгалтер
Директор
Менеджер по on-line бронированию
Менеджеры турфирмы
Весь персонал существующего офиса Финансы Организация финансовой деятельности Контроль финансовых показателей, оценка эффективности работы, поиск путей повышения рентабельности Ежемесячно Бухгалтер
Как видно, часть мероприятий носит регулярный характер, часть - единовременный. Рассчитаем объем затрат на открытие офиса (таблица 15).
Таблица 15
Затраты на открытие офиса
№ Статья затрат Сумма, у.е. 1. Аренда офиса (30 кв. м) 51 у.е./ кв.м/ мес. = 51х30 = 1530 у.е. До открытия офис снимается 2 месяца, итого: 3060 у.е. 2. Подбор персонала Размещение объявлений в сети Интернет и специализированных изданиях: 600 у.е. 3. Покупка мебели для оснащения офиса 6200 у.е. 4. Покупка компьютерной техники и оргтехники 5800 у.е. 5. Приобретение и установка программного обеспечения и системы бронирования 5600 у.е. 6. Затраты на рекламу 2 недели до открытия: 2800 у.е. 7. Заработная плата персонала 1 месяц до открытия: 8000 у.е. 8. Подключение к сети Интернет 1000 у.е. 9. Затраты на оборудование офиса (жалюзи, ковровое покрытие и др.) 1600 у.е. 9. Непредвиденные затраты 1000 у.е. Итого 35 060
Таким образом, суммарные затраты на открытие офиса составляют 35060 у.е. В сумму также включена заработная плата новых сотрудников за 1 месяц, т.к. персонал нанимается за 1 месяц до открытия, чтобы была возможность адаптации и обучения.
3.4. Оценка рисков реализации проекта
Обобщим результаты проведенного исследования с помощью матрицы SWOT (таблица 16).
Таблица 16
Матрица SWOT для ЗАО «Анкора»
Возможности
Рост доходов населения.
Рост популярности отдыха за границей.
Доступность кредитования.
Угрозы
Рост конкуренции на рынке.
Зависимость от погодных, климатических условий в регионах-курортах, влияние политических ситуаций.
Законодательные ограничения. Сильные стороны
Четкая стратегия позиционирования и сегментации.
Действует система скидок и система спецпредложений.
Практически нет нареканий от клиентов.
Компания зарекомендовала себя как надежного партнера.
Квалифицированный персонал.
Относительно стабильная кадровая ситуация.
Большой опыт работы. Открытие новых офисов в Москве, расширение ассортимента и увеличение продаж (реклама, повышение числа повторных обращений в компанию). Повышение конкурентоспособности компании Формирование лояльности к компании, эффективная реклама, постоянное подтверждение качества турпродуктов и обслуживания. Повышение конкурентоспособности компании Слабые стороны
Необходимость совершенствования рекламной политики.
Высокие цены по сравнению с конкурентами по некоторым позициям
Узкий из-за выбранной стратегии сегментации ассортимент.
Нет филиалов. Снижение издержек, открытие филиалов, расширение ассортимента, рекламная компания, внедрение новых ассортиментных позиций. Повышение конкурентоспособности компании Диверсификация деятельности, формирование лояльности клиентов, которые не уйдут к конкурентам. Повышение конкурентоспособности компании
Таким образом, все мероприятия, реализуемые компанией, должны быть направлены на повышение объемов продаж и укрепление конкурентной позиции. У агентства путешествий есть все возможности для открытия нового офиса в Москве. Это позволит нивелировать угрозы со стороны внешнего окружения, приблизившись к потенциальным потребителям услуг турфирмы.
Ключевые риски, с которыми может столкнуться компания при открытии нового офиса:
неблагоприятная рыночная конъюнктура;
неудачное позиционирование и, соответственно, неудовлетворенность клиентов работой нового офиса;
высокая конкуренция;
форс-мажорные обстоятельства.
Оценим риски, указав их вес (W) и оценку по 100-балльной шкале (V):
появление нового конкурента в ареале расположения офиса (W1 = 0,25; V1 = 80);
стихийное бедствие (пожар) (W2 = 0,05; V2 = 10);
кража (W3 = 0,05; V3 = 10);
неблагоприятное изменение рыночной конъюнктуры (W4 = 0,3; V4 = 40);
неудовлетворенность клиентов работой салоны (W1 = 0,35; V4 = 20).
Таким образом, рискованность проекта составляет 40. Иными словами, риск считается приемлемым.

Заключение
Ускорение темпов изменений во внешней и внутренней среде фирмы приводит к возникновению огромного количества сложных рисков, которые оказывают существенное влияние на предприятие. Соответственно, эффективность деятельности компаний во многом становится зависимой от факторов, являющихся причиной неопределенности в условиях неравновесной экономики (новые технологии, растущая глобальная конкуренция, изменение организационных структур в результате сокращений, реинжиниринга и слияний, растущие ожидания потребителей продукции и услуг и др.).
В современных условиях возникает объективная необходимость в определении меры опасности и оценки влияния рисков на деятельность предприятия. Зарубежные авторы рассматривают процесс управления фирмой или компанией как процесс, неразрывно связанный с риск-менеджментом. К сожалению, на российских предприятиях отсутствует организационно-методический подход к управлению рисками, позволяющий предприятию при планировании учитывать все опасности, подстерегающие предприятие в условиях неустойчивой рыночной экономики.
Именно поэтому на сегодняшний день первоочередной задачей высшего руководства российских предприятий становится нахождение путей более эффективной финансово-хозяйственной деятельности в условиях усиливающейся непредсказуемости внешней среды и усложняющейся конкуренции. Сегодня предприятие должно само определять и прогнозировать параметры своего окружения, ассортимент продукции и цены; находить поставщиков, рынки сбыта, строить свои долгосрочные цели и определять способы их достижения.
Реализация многих проектов идет в условиях неопределенности. Механизм управления инновационными процессами должен учитывать возможность уменьшения неопределенности при реализации инновационных проектов предприятия. Поскольку инновационный процесс всегда осуществляется в условиях неопределенности, то выработка обоснованных ориентиров систем развития предполагает изучение места и роли риска в инновационном процессе. Так анализ рисков, связанных с осуществлением инновационного проекта, позволяет оценить его чувствительность к изменениям внешней среды под воздействием факторов социально-экономического положения, конкуренции, конъюнктуры рынка и т.п., характерных для российской экономики.
Проведенное в работе исследование позволило оценить текущее состояние объекта исследования, условия его функционирования, обосновать целесообразность и оценить риски реализации предложенного проекта по открытию нового офиса агентства путешествий «Тур Сезон» в Москве. Риски реализации проекта признаны приемлемыми.

Список использованной литературы
Федеральный закон от 05.02.2007 N 12-ФЗ "О внесении изменений в Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации"
Агафонова И.П. Риск как объект управления при реализации инновационного проекта // Экономические преобразования в России: проблемы и перспективы: Межвузовский сборник научных трудов. – Санкт-Петербург. - 2002. - № 3.
Агафонова И.П. Характеристика и классификация рисков инновационного проекта // Менеджмент в России и за рубежом. - №6. – 2002.
Арустамов М.А. Устойчивость бизнеса: управление риском в условиях сетизации экономики.- Вестник УРАО, 2006. - №4.
Арустамов М.А. Разработка системы ключевых индикаторов по основным рискам // Российское предпринимательство. – 2007. - №5.
Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Учеб.пособ. – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2001.
Балабанов И(Т( Основы финансового менеджмента( Как управлять капиталом. - М(( Финансы и статистика, 1997.
Баранчеев В.П. Изучение инновационной активности компании как её конкурентной силы // Менеджмент сегоня. - 2005. - № 4.
Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций – М.: ООО «Фирма «Благовест-В», 2006.
Баранчеев В.П. Управление инновационным бизнесом: обзор актуальных идей – М.: Спутник+, 2005.
Бойцова П. Крупнейшие туристические компании в 2006 г. http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/04/04/31429138
Вахонин А.А. предпринимательские риски инновационной деятельности российских промышленных компаний: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Москва, 2007.
Гохберг Л.М. Инновационный менеджмент. – М: ЮНИТИ, 1999.
Гунин В.Н. и др. Управление инновациями (17-модульная программа для менеджеров, модуль 7) . - М., ИНФРА-М, 2000.
Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: Юнити, 1997.
Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007.Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2003.
На каждом туристическом направлении 3-5 компаний контролируют 50% рынка http://marketing.rbc.ru/news/index/2006/03/24/8804006.shtml
Обзор российского рынка туристических услуг http://www.marketcenter.ru/content/doc-0-9665.html
Основы инновационного менеджмента: Учеб.пособие/ред.Завлин П.Н., Казанцев А.К. – М: Экономика, 2000.
Оценка ценового риска на основе индивидуальных стратегий http://www.riskinfo.ru/analytics/22/
Прибыткова Г.В. Анализ и оценка рисков предприятий производственной сферы в процессе инвестиционного проектирования http://www.mstu.edu.ru/publish/vestnik/v08_2_n20/articles/18_priby.pdf
Пригожин А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. -2000. - №1
Романов В.С. Механизм управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Ульяновск, 2002.
Романов В. С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Инвестиции в России. — №6. - 2000.
Романов В. С. Управление рисками: этапы и методы // Факты и проблемы практики менеджмента: Материалы научно-практической конференции 30 октября 2001 г. — Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2001.
Романов В. С., Бутуханов  А. В. Рискообразующие факторы: характеристика и влияние на риски // Управление риском. — 2001. - № 3.
Самые популярные туристические направления http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/08/27/31609296
Соколов И.А. Внедрение моделей инновационной логистики в деятельности туристских фирм в условиях устранения проблем их функционирования // Российское предпринимательство. – 2007. - № 4.
Трифилова А.А. Использование инновационного подхода в стратегическом управлении предприятием: Автореф. дисс. … к.э.н. – Н. Новгород, 2000.
Тучин Р.В. Инвестиционные риски и принципы принятия инвестиционных решений // Всероссийская научно-практическая конференция «Современная Россия: экономика и государство». - М., ГАСИС, 2004.
Тучин Р.В. Информационно - аналитическая система принятия инвестиционных решений на основе оценки рискованности проектов // Транспортное дело в России. - №12. - 2006.
Уральская Т.А. Необходимость анализа и оценки предпринимательских рисков на рынке космической техники и технологий // Актуальные проблемы социально-экономического развития России: Сборник научных трудов (Выпуск 6) / Под общей редакцией проф. Пилипенко Н.Н. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006.
Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. - Таганрог: ТРТУ, 2006.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2000.
Хаймурзина Н.З. Подходы к определению понятия «риск» [Текст] / Н.З. Хаймурзина // Экономические науки: Ученые записки - Вып.7. Часть 1. –Ульяновск: Ульяновский государственный университет, 2003.
Хаймурзина Н.З. Проблемы управления стратегическими рисками на предприятии // Международная конференция студентов, аспирантов и молодых ученых, МГУ им. М.В. Ломоносова, 15 – 17 апреля 2003 г.: сборник тезисов. – М.: ТЕИС, 2003.
Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. - М.: Луч, 1992.
Черкасова В.А. Профиль коммерческих рисков для отечественных фирм // Финансы – дайджест. - №7. - 2005.
http://www.mosstat.ru/eco-social.php
http://doska6.com/cgi-bin/do/read.cgi?c=201&m=898
http://www.nevatravel.ru/
http://www.riviera.ru/
http://www.altaionline.ru/pg.php?id=268
http://www.job.ru
http://www.joblist.ru

Приложение 1
Крупнейшие туристические компании в 2006 г.
№ Компания Город
(главный офис) Выручка в 2006 году, млн.руб. Изменение к 2005 году, % Кол-во обслуженных туристов, чел., в 2006 году Изменение к 2005 году, % Численность персонала (чел.) Общее кол-во офисов Год создания компании 1 Группа компаний "Интурист" Москва 9 180.00 216.53 602 600 45.20 8 000 133 1 929 2 "Инна тур" Москва 8 710.49 18.89 544 500 1.97 620 8 1 992 3 Группа компаний TEZ Tour* Москва 8 000.00 25.46 650 000 28.71 300 15 1 994 4 Группа компаний "Натали Турс" Москва 7 869.15 55.91 280 000 40.00 250 5 1 992 5 Группа компаний NEVA INTERNATIONAL HOLDING С.-Петербург 6 106.00 62.59 446 000 59.59 500 119 1 990 6 Coral Travel / Odeon Tours (Group of Companies OTI) Москва 5 345.60 42.14 317 000 40.06 190 3 1 992 7 "Капитал Тур" Москва 4 773.00 99.89 658 000 181.20 400 17 2 003 8 Компания PAC Group Москва 3 492.60 32.42 124 000 16.98 205 3 1 990 9 "Академсервис" Москва 2 500.00 35.49 365 000 21.67 175 4 1 990 10 "Ланта-тур вояж" Москва 2 485.00 45.37 88 750 19.93 230 10 1 991 11 "КМП групп" Москва 2 376.00 н.д. 160 000 н.д. 460 10 1 989 12 UTE Megapolus group Москва 2 143.69 39.65 137 326 41.82 271 13 1 994 13 "ИнтАэр" Москва 1 756.99 99.23 74 300 27.44 100 6 1 992 14 Группа компаний "Альтаир" Москва 1 623.98 н.д. 110 000 н.д. 70 6 1 994 15 "Туристическая компания ТУРЭНЕРГОСЕРВИС" Москва 1 611.68 н.д. 126 623 н.д. 88 5 1 997 16 "Библио Трэвел" (Торговая марка "Библио Глобус" Москва 1 570.88 79.89 73 500 55.72 57 4 1 994 17 Группа компаний "Русский Экспресс" Москва 1 400.00 н.д. 57 000 н.д. 130 7 1 996 18 "Ависта" Москва 1 138.29 101.68 104 788 127.80 29 4 2 004 19 "ВодоходЪ" Москва 1 052.17 19.73 65 517 87.19 1 513 2 2 004 20 Группа компаний "Фонд Мира" Екатеринбург 1 040.12 4.16 61 694 7.42 128 5 1 993 21 Группа компаний "Роза ветров" Москва 1 019.32 36.68 69 000 23.86 156 6 1 988 22 Группа компаний "Самараинтур" Самара 935.38 49.87 105 339 40.45 150 6 1 992 23 "Дейт" Москва 782.72 28.79 59 400 266.06 89 6 1 989 24 "СТАР Травел" Москва 775.00 23.64 62 000 19.23 180 22 1 996 25 Группа компаний "ДСБВ-турс" Москва 726.69 19.61 26 524 12.39 116 3 1 991 26 "МОНДО ТУРС. MONDO TOURS" Москва 700.00 -14.00 18 133 20.89 65 2 1 993 27 Группа компаний "Пегас-Тур" Челябинск 644.19 86.93 37 630 8.76 50 3 1 999 28 Группа компаний "Экспресс Лайн" Москва 631.37 53.09 68 537 300.80 77 4 1 992 29 "ЮТС" Москва 600.00 н.д. 25 000 н.д. 100 2 1 994 30 "Ванд Интернэшнл" Москва 477.00 19.59 28 000 7.69 62 2 1 993 31 Группа компаний "ДЮЛА" Красноярск 458.55 186.44 36 510 254.47 63 9 1 996 32 "Круизная компания "Бриз Лайн" Москва 423.00 5.34 6 100 22.00 48 1 1 997 33 "Пантеон" Москва 407.03 н.д. 21 604 н.д. 26 3 1 992 34 "ВСК-ТУР" Москва 401.00 1.93 23 100 0.87 36 2 1 999 35 "Компания речного туризма Волжского пароходства "Волга-Флот-Тур" Нижний Новгород 393.60 14.25 89 257 6.13 500 2 1 999 36 "СКАТТ" Новосибирск 347.00 56.55 12 358 45.39 43 5 1 994 37 Группа компаний "СИАТТ" Новосибирск 310.00 24.00 11 268 10.99 35 4 1 994 38 "Гранд Байкал" Иркутск 306.73 30.64 151 600 545.11 628 2 2 002 39 "Спутник-Гермес" Самара 286.00 5.40 60 000 100.00 100 3 1 999 40 "Балтма турс" Калининград 220.84 37.04 17 200 68.63 22 2 1 991 41 "Сеть туристических агентств ЯРОБЛТУР" Ярославль 217.50 33.67 23 000 39.39 70 23 1 994 42 "Валтекс" Москва 205.00 25.83 14 200 305.71 24 1 1 994 43 "ГАМА" Нижний Новгород 196.47 74.46 93 860 62.49 510 5 1