Формирование эффективной системы управления персоналом на примере растущей организации "ВТБ Управление активами". (тему можно скорректировать, "ВТБ УА"необязательно).

«Формирование эффективной системы управления персоналом на примере компании ООО «Магнат»
Содержание
Введение
Глава 1. Управление персоналом в системе менеджмента современной организации
1.1. Основные функции управления персоналом
1.2. Технология управления и развития персонала
1.2.1. Методы управления персоналом
1.2.2. Развитие трудового потенциала
1.2.3. Оценка результатов труда
1.2.4. Планирование трудовой карьеры сотрудников
1.2.5. Формирование кадрового резерва
1.3. Эффективность управления персоналом
Глава 2. Анализ, функционирование системы управления персоналом в ООО «Магнат»
2.1. Положение ООО «Магнат» в отрасли
2.2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Магнат»
2.3. Диагностика системы управления персоналом ООО «Магнат»
Глава 3. Практические рекомендации по формированию эффективной системы управления персоналом в ООО «Магнат»
3.1. Совершенствование системы управления персоналом и стимулирования труда работников
3.2. Совершенствование системы адаптации персонала
3.3. Рекомендации по организации, контролю и регулированию управления карьерой персонала ООО «Магнат»
Заключение
Список литературы

Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и позволит творчески подходит к труду.
Деятельность неформальных лидеров в коллективе или отдельной группе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.
Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.
Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ООО «Магнат» отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, и приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.
Представленные в разделе рекомендации носят нестандартный характер и применяются нерегулярно, в зависимости от ситуации, что соответствует уровню организации управления в ООО «Магнат», когда руководитель какой-либо функциональной группы является еще и специалистом или конечным исполнителем.
Одно из признанных достоинств умелого руководителя, а в ООО «Магнат» просто необходимое условие успешной деятельности структурного подразделения, – способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.
3.2. Совершенствование системы адаптации персонала
В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на одного из инспекторов ОК), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально - психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов ООО «Магнат».
Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации.
Следует включить в функциональные взаимосвязи между подразделениями организации элементы организации труда с тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основаниям чувствовали себя частями единой системы организации, стимулирования труда, что, безусловно, повысит эффективность процесса адаптации работников любого из них в организации в целом.
Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
Методика проектирования системы адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию системы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала.
Стандарт адаптации персонала
Этан 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.
Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.
Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.
Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Расчет социально-экономической эффективности проекта
Проект не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат (за год) невелика – 44000 руб. Это объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы внедрения системы адаптации в ОАО «Молочный комбинат «Балтийское молоко». Так, вместо службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации мы предлагаем расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 1000 руб. в месяц. Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 12 000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 200 руб. каждому из пяти наставников по основным профессиям рабочих и должностям специалистов)
Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 5000 руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.
При совершенствовании системы материального стимулирования увеличение расходов в пределах 10000 руб. дано оценочно, так как этот процесс сопряжен с одной стороны, с ростом уровня премирования в связи с прогнозируемым ростом производительности труда, с другой – за счет рационализации системы будет достигнута экономия средств фонда премирования.
Наконец, на проведение учебы отпущено 5000 руб. в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1-2 раза в год. Отпущенных средств достаточно.
В целом смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице:
Затраты на реализацию проекта
№ п/п Наименование
операции Затраты, руб. в год Удельный вес статьи затрат, % 1. Введение в штат организации специалиста по адаптации 12 000 27, 3 2. Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений 5 000 11,3 3. Назначение наставников 12 000 27,3 4. Совершенствование системы материального стимулирования 10 000 22,7 5. Проведение учебы 5 000 11,4 Всего 44 000 100
По нашим прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может составить до 60000 руб. Предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.
Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект от внедрения проекта (Э инт.), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина этого показателя вычисляется по формуле:
где Р экономические результаты внедрения за расчетный период, руб.; К затраты на проведение мероприятий за расчетный период, руб.; Tn начальный шаг (начальный год расчетного периода); Tk конечный шаг (конечный год расчетного периода); Pt экономические результаты, достигаемые на t-ом шаге, руб.; Kt затраты, осуществляемые на t-ом шаге, руб.; коэффициент дисконтирования (в расчетах примем его значение исходя из нормы дисконтирования 20% - наиболее близкой к ставке рефинансирования ЦБ РФ).
Тогда за расчетный период пять лет будет достигнут интегральный экономический эффект 47849, 792 руб.
(60 000 – 44 000) × 0,833333 + (60 000 – 44 000) × 0,694444 + (60 000 – 44 000) × 0,578704 + (60 000 – 44 000) × 0,482253 + (60 000 – 44 000) × 0,401878
Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.
За отсутствием капиталовложений в проект расчет показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален.
3.3. Рекомендации по организации, контролю и регулированию управления карьерой персонала ООО «Магнат»
Для реализации стратегии по управлению деловой карьерой мы предлагаем следующие рекомендации:
1. Профессионально-квалификационная организационная структура службы ООО «Магнат», будет особенно эффективна в случае, когда потребности в рабочей силе значительно диверсифицированы по содержанию и уровню человеческого капитала, а карьерное развитие диверсифицировано как по профессиям, так и по квалификации. Достоинством подобной организации следует считать то, что деятельность концентрируется вокруг потребительских предпочтений руководства относительно конкурентоспособности персонала. Немалое значение для достижения целей управления карьерой имеют службы карьерного развития: бюро разработки карьерной стратегии, бюро реализации карьерной стратегии, бюро контроллинга карьерного развития и бюро консалтинга. Эти подразделения тесно связаны между собой, но каждое решает свои задачи.
2. Основными задачами бюро разработки карьерной стратегии развития в ООО «Магнат» должны стать:
контроль факторов макросреды организации;
выполнение региональных нормативных актов в сфере труда и занятости населения;
анализ и планирование карьерного развития в организации.
Основными задачами бюро реализации карьерной стратегии развития в ООО «Магнат» являются:
предупреждение массового высвобождения работников, смягчение его социально-экономических последствий;
оказание целевой, адресной социальной поддержки на период вынужденной безработицы;
повышение конкурентоспособности персонала путем инвестиций в человеческий капитал;
формирование факторов микросреды организации.
3. Для улучшения управления персоналом в ООО «Магнат» необходимо усилить контроль управления деловой карьерой.
Контроль управления карьерой - это процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности персонала.
Контроль управления карьерой в ООО «Магнат» следует рассматривать в организационно-экономическом, организационно-технологическом, социально-психологическом и экономическом аспектах.
Контроль управления карьерой в организационно-экономическом аспекте должен предусматривать проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности системы управления карьерой в организации. Предметами контроля в этом случае будут являться отдельные подсистемы управления карьерой: 1) научное обоснование системы управления карьерой (наличие и достоверность прогноза циклов воспроизводства рабочей силы, применение научных подходов, принципов, методов); 2) целевая подсистема (дерево целей на перспективу, экономическая эффективность системы и т.д.); 3) функциональная подсистема (обоснованность состава функций; наличие нормативно-методических документов, регламентирующих порядок и методы выполнения функций, обоснованность организационной структуры; качество положений о подразделениях субъекта управления и должностных инструкций; структура и квалификация кадров и кадровая обеспеченность; методы оптимизации управленческих решений и т.д.); 4) обеспечивающая подсистема (конкурентоспособность нормативно-методических документов по системе; качество информации; наличие и действенность организационно-технологических проектов реализации целей системы, механизма их функционирования и т.д.).
Контроль управления карьерой в организационно-технологическом аспекте должен предполагать проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности повышения конкурентоспособности персонала на внутреннем рынке труда.
Обычно он включает анализ данных, относящихся к программам инвестиций в человеческий капитал и защиты этих инвестиций.
Контроль управления карьерой в социально-психологическом аспекте должен представлять собой учет и оценку приверженности работодателя определенной рабочей силе и удовлетворенности ее качеством, а также поведения работодателя при выборе варианта инвестиций в человеческий капитал, включая наряду с изучением документации проведение опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервью с потребителями рабочей силы.
Иначе говоря, выясняется, как сами работодатели оценивают уровень конкурентоспособности работников и факторы, влияющие на этот уровень.
Контроль управления карьерой в экономическом аспекте, во-первых, позволит определить уровень и структуру занятости, качество жизни работающих, эффективность их труда. Во-вторых, он даст возможность определить эффективность управления карьерой, в том числе выявить роль отдельных субъектов управления карьерой в повышении конкурентоспособности персонала. В-третьих, он позволит оценить экономическую эффективность самого контроля.
Контроль можно осуществлять разными способами. Это может быть самоконтроль, перекрестный контроль, контроль со стороны вышестоящих подразделений (организаций), контроль со стороны специального контрольно-ревизионного подразделения, контроль, осуществляемый специально сформированной группой, внешний аудит.
При использовании самоконтроля, перекрестного контроля, контроля со стороны вышестоящих подразделений (организаций), контроля со стороны специального контрольно-ревизионного подразделения и контроля, осуществляемого специально сформированной группой, руководство организации может оперативно решать все проблемы, связанные с управлением карьерой. Кроме того, контроль собственными силами дешевле, чем с помощью привлеченных специалистов, при этом доступна вся без ограничения служебная информация, ревизоры профессионально осведомлены в специфических вопросах управления карьерой в данной организации.
Однако собственной ревизионной комиссии нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку такие комиссии, как правило, малочисленны. При контроле собственными силами не всегда возможна объективная и беспристрастная оценка положения дел на внутреннем рынке труда: ревизоры адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в управленческой деятельности.
Внешний аудит обеспечит более глубокий анализ проблемы, выход на объективные и беспристрастные результаты обследования управленческой деятельности и выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию. Такой контроль требует больших затрат, но он позволяет комплексно подойти к выработке карьерной стратегии, созданию условий для укрепления позиций организации на региональном рынке труда.
Вместе с тем на практике при использовании внешнего аудита нередко недооценивается роль собственной ревизионной комиссии в решении проблем карьерного развития. Например, порой игнорируется функциональная экспертиза, направленная на оценку результатов реализации стратегий (планов) карьерного развития, выработку корректирующих действий, обеспечивающих достижение управленческих целей. И наоборот, иногда привлеченным аудиторам делегируются широкие полномочия по всему спектру вопросов управления карьерой.
Чтобы избежать этих крайностей и обеспечить взаимодействие внутренних и внешних ревизоров в осуществлении функции контроля управления карьерой, руководителям ООО «Магнат» следует придерживаться так называемой концепции двойной (совместной) ответственности, согласно которой ответственность за контроль карьерного развития несут и собственные ревизоры, и приглашенные. В этом случае профессионализм в области контроля карьерного развития, которым обладают внешние аудиторы, соединяется со знанием специфики конкретной функциональной сферы конкретной организации, которым располагают собственные ревизоры.
На практике ООО «Магнат» различные формы и способы контроля часто комбинируются, чтобы использовать преимущества отдельных форм и одновременно ослабить их недостатки.
В реализации контроля управления карьерой в ООО «Магнат» можно выделить ряд этапов:
- предконтрольный этап — проведение переговоров, уточнение целей исследования, разработка технического задания, подписание договора;
- диагностическое обследование — сбор необходимой информации, кабинетные исследования, проведение опросов, анкетирование, наблюдение, контакты с работодателями, другие информационно-поисковые мероприятия;
- обработка и анализ информации — оценка полноты и достаточности собранной информации, ее структурирование и систематизация;
- подготовка и согласование отчета и рекомендаций по результатам обследования — оформление отчета по согласованной с заказчиком форме, комментарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении стратегической программы карьерного развития;
- этап сопровождения - периодическое консультирование субъекта управления карьерой по внедрению в практику рекомендаций консультантов, внесению необходимых корректив в рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности. Продолжительность этого этапа согласовывается между руководителем организации и исполнителем ревизии карьерного развития.
В настоящее время в ООО «Магнат» действуют различные субъекты управления разных уровней компетенции: кадровая служба, руководители подразделений (сегментов рынка). Все они занимаются отдельными вопросами повышения конкурентоспособности персонала, и у них нет единой программы действий. В ситуации неинтегрированного управления карьерой в данной организации можно выделить, по крайней мере, четыре основных преимущества децентрализации регулирования карьерного развития. Это, во-первых, способность отдельных субъектов управления карьерой в организации быстрее анализировать изменения на внутреннем и региональном рынках труда; во-вторых, наличие у них условий для увязывания реалий конкретного сегмента внутреннего рынка труда с карьерными стратегиями и программами; в-третьих, отсутствие необходимости в разработке детальных планов карьерного развития; в-четвертых, более оперативная реализация идей.
Однако каждый отдельный субъект управления карьерой стремится извлечь максимальную выгоду из этого управления, иногда даже в ущерб всей системе управления карьерой в организации, не имея контроля за деятельностью других субъектов. Зачастую решения на этом уровне могут приниматься на основе неполной информации об управленческой среде. Такая система регулирования карьерного развития оставляет мало места для формирования горизонтальных связей между субъектами управления карьерой внутри организации.
Узкая ведомственность противодействует развитию кооперации, прямых связей в системе, создает перегородки между звеньями, а вместе с этим порождает незаинтересованность в развитии единой информационной системы.
Децентрализация регулирования карьерного развития в ООО «Магнат» препятствует унификации управленческих правил и процедур, при этом инициатива, проявляемая отдельными субъектами управления карьерой, превосходит их возможности, т.е. может «захлестывать» их разум. В конечном счете, децентрализация ведет к сужению круга интересов и масштабности мышления субъектов на отдельных сегментах внутреннего рынка труда, кадровая политика в организации становится «непрозрачной».
Очевидно, что децентрализация регулирования управления карьерой имеет смысл в тех организациях, где темп процессов инновации производственно-коммерческой деятельности очень высок или высок темп роста внутреннего рынка труда (что как раз и отличает исследуемую компанию). В противном случае сосредоточение всех полномочий по управлению карьерой на уровне отдельных руководителей подразделений может способствовать принятию скороспелых решений, решений на расстоянии. Усиление децентрализации регулирования приведет к усилению дифференциации условий труда и занятости работающих, к организационной дезинтеграции.
Заключение
Невозможно управлять фирмой, фабрикой, отделом без учета психологических факторов в менеджменте, без понимания психологических механизмов поведения членов той или иной организации, без представления о том, какую реакцию вызовут принятые решения.
В российских условиях смысл данного утверждения многократно возрастает. Это обусловлено, во-первых, растущей сложностью системных связей среды, в которой действуют органы государственного управления, частные фирмы и организации и взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни – экономической, политической, идеологической. Во-вторых, спецификой проблем, текущих и перспективных задач современного российского общества. В-третьих, интересы развития бизнеса тоже связаны с рассмотрением психологических факторов деятельности фирм и организаций. Многочисленные исследования подтвердили тот факт, что попытки повышения эффективности организации без учета соответствующих социально-психологических аспектов управления, включая мотивацию, адаптацию сотрудников, планирование трудовой карьеры, психологический климат в организации, оказываются, как правило, безуспешными.
Данные аспекты и были положены в основу дипломной работы, посвященной изучению системы управления персоналом на предприятии ООО «Магнат».
В ходе написания дипломной работы разработан проект совершенствования системы управления персоналом, основанный на современных подходах отечественной и зарубежной практики. Проект преследует цели создания эффективной системы стимулирования трудовой деятельности, адаптации в организации, планирования профессиональной карьеры сотрудников, который обеспечит снижение текучести кадров, рост производительности труда, социальных гарантий для персонала.
Главными целями проекта можно назвать:
снижение негативных трудовых показателей за счет формирования корпоративной трудовой культуры и здоровой соревновательности в процессе труда;
непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника ООО «Магнат»;
обеспечение производства квалифицированными кадрами;
разработку механизма адаптации персонала к коллективу и процессу труда;
повышение конкурентоспособности персонала путем инвестиций в человеческий капитал;
общее повышение эффективности деятельности базового предприятия и др.
Низкозатратный характер проекта, его быстрая окупаемость и отсутствие затрат капитального характера делают его внедрение весьма привлекательным для базового предприятия. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик.
По нашему мнению, положительного результата от внедрения можно добиться уже через год после начала соответствующих мероприятий.
Список литературы
Витке Н.А. Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления. 1991. №4, с. 114-119.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 2002, - 190 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2000 – 340 с.
Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. – Набережные Челны: Сфера. 1999. – 244 с.
Дырин С.П. Особенности российской модели управления персоналом. – Ижевск: Наука, 2004. – 260 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Мысль, 1998. – 588 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: Наука, 1997. – 390 с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Сфера, 2000. – 233 с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. – СПб.: Питер, 2002. – 360 с.
Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Педагогика, 2000 – 289с.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Педагогика, 1993. – 312 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Наука, 2006. – 478 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2000. – 599 с.
Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1998. №1, с. 24-29.
Макарова И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии. – М.: Гардарики, 2002. – 488 с.
Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-петербургских предприятий // Вестник СПбГУ. Серия 8 «Менеджмент». – СПб., 2004. Вып. 3, с. 53-77.
Мальцев В.П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М.К.Тутушкиной. – СПб.: Питер, 2000 – 215 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: Инфра-М, 1998. – 488 с.
Машков В.А. Психология управления. – М: Изд-во В.А. Михайлова, 2002. – 378 с.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 1992 – 621 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Дело, 2001. – 470 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Сфера, 1997. – 450 с.
Омельченко Е., Шеметов В. Эффективность управления персоналом промышленных предприятий. – Кадровик. №6. 2002, с. 8.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Наука, 1986. – 344 с.
Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2000. – 543 с.
Резник С.Д. Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом. – М.: Сфера, 2002. – 478 с.
Рогов М.Г. Социально-психологические основы менеджмента. – Набережные Челны, 2000. – 561 с.
Российское предпринимательство: стратегии, менеджмент / Отв. Ред. А.Е. Чирикова. – М.: Наука, 2000. – 432 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-на-Дону: Педагогика, 1997. – 278 с.
Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – СПб.: Питер, 1999. – 489 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Сфера, 2002. – 467 с.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Наука, 1997. – 378 с.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь. – М.: Педагогика, 1992. – 477 с.
Хидео И.У. Управление человеческим ресурсами на японских предприятиях // Менеджмент. 1990. №6, с. 55-62.
Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров. 2002. №1. С.40.
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Питер, 1997. – 477 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 206 с.
Шапиро С.А. Развитие методов управления персоналом в производственных организациях. – Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Российская Академия Предпринимательства. – М.: Сфера, 2004. – 311 с.
Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. М.: Финансы и статистика, 1996. - 198 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. – М.: Политиздат, 1990. - 168 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
Там же.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
Татарников Е.А. Управление персоналом. – М.: Издательство РИОР, 2005 – 96 с.
Наумова Н.Ф. Социологические и психологические аспекты целенаправленного поведения. – М.: Наука, 1988. – 189 с.
Наумова Н.Ф. Социологические и психологические аспекты целенаправленного поведения. – М.: Наука, 1988. – 189 с.
Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Наука, 1995. - 253 с.
Там же.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – СПб.: Питер, 2003. - 352 с.
Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. – М.: Политиздат, 2003. - 168 с.
Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. – Кишинев, 1993. - 241 с.
Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. – Кишинев, 1993. - 241 с.
Яковлев А.В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю.П.Платонова – СПб.: Питер, 2006. - 356 с.
Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Наука, 1995, - 253 с.
Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. – М.: Политиздат, 1990, - 168 с.
Яковлев А.В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю.П.Платонова – СПб.: Питер, 1997, - 356 с.
Яковлев А.В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю.П.Платонова – СПб.: Питер, 1997, - 356 с.
Швальбе Б., Швальбе Х. Личность. Карьера. Успех. – М.: Дело, 1993, - 214 с.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – СПб.: Питер, 2003, - 352 с.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – СПб.: Питер, 2003, - 352 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 206 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 206 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 206 с.
Дятлов В.А. Кибанов А.Я. Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: «ПРИОР», 1998, с. 48.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб: «Питер», 2002, с. 93.
Арсеньев Ю.Н. Исследование систем управления. – М.: «Академия», 2006, с. 189.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: 4-е изд. – М: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998, с. 72.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб: «Питер», 2002, с. 113.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учеб. пособие/ Моргунов Е.Б. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000, с. 156.
Лукашевич В.В. Управление персоналом: М., 2004, с. 48.
Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб – практ. пособие– 2-е изд./В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: «Дело», 2000, с. 408.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. М., 1993, с. 204.
Вдовин К.В. Персонал: как руководить организацией. М., 1993, с. 353.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учеб. пособие/ Моргунов Е.Б. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000, с. 43.
68