Организационная культура предприятия

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты изучения организационной культуры
1.1. Определение организационной культуры
1.2. Структура организационной культуры
1.3. Содержание организационной культуры
1.4. Типология организационных культур
1.6. Основные признаки развитой организационной культуры
1.7. Организационная культура и современный российский бизнес
Выводы по главе 1:
Глава 2. Эмпирическое изучение организационной культуры на примере компании
ООО «Аметист»
2.1. Программа исследования
2.2. Методы сбора данных
2.3. Анализ эмпирических данных
Выводы по главе 2:
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Дает задания поэтапно, создавая этим информационную зависимость. Успехи оценивает субъективно.
Если рассматривать установку руководителя на подчиненных [5, c. 113], то в данном случае можно говорить о функциональном типе установки. Это выражается в том, что генеральный директор оценивает подчиненных по выполнению ими производственных функций и соответственно делит их на хороших (делает им уступки, предоставляет льготы, вступает с ними в неформальные контакты), средних (не замечает) и отстающих (не делает для них никаких уступок и льгот, осуществляет жесткое давление, разговаривает с ними жестким тоном). В результате в коллективе авторитет руководителя находится в неустойчивом положении, возникает разобщенность, группа не функционирует оптимально.
2) В результате анализа документов, а также анкетного опроса можно сделать вывод, что в данной организации преобладает ролевая культура, хотя и не достаточно явно.
Это говорит о том, что организация характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и технический отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Влияние регулируется правилами и процедурами. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где (жизнь( продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо (осознает( необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров.
На культуру рассматриваемой организации существенное влияние оказал размер организации. Имея в своем составе несколько специализированных групп, занимающихся различными направлениями в области видов связи, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы.
3) Рассмотрим теперь результаты проведенной диагностики с использованием психологического теста.
Таблица 3.
Результаты диагностики уровня организационной культуры компании ООО «Аметист»
№ Уровень организационной культуры 1 174 2 150 3 200 4 210 5 115 6 129 7 204 8 230 9 200 10 180 11 165 12 175 13 210 14 200 15 165 16 189 17 148 18 200 19 167 20 129 21 204 22 230 23 200 24 200 25 165 26 189 27 148 28 200 29 210 30 115 31 129 32 204 33 230 34 200 35 180 36 174 37 150 38 200 39 210 40 179 С.з. 181,4
Из таблицы 3 можем видеть, что в компании ООО «Аметист» сформирован достаточно высокий уровень организационной культуры, которую по типу можно отнести к культурам, ориентированным на человека, где большое внимание уделяется профессиональному становлению работников, - существует принципиальная установка на «выращивание» своих сотрудников, инвестирование в своих работников.
«Любой сотрудник, пришедший к нам на любую должность, - по свидетельству Н. Лиходиевской, директора по персоналу компании ООО «Аметист», - имеет возможность пройти все ступени карьерной лестницы и занять самую высокую». Поддерживаемая идеология на предприятии такова, что процесс переподготовки и повышения квалификации сотрудников рассматривается как важнейшая составляющая жизни предприятия. Большинство руководителей производственных процессов, включая генерального директора завода, «выросли» и состоялись как специалисты именно на данном предприятии.
Потребности работников удовлетворяются по мере их возникновения, что благоприятно отражается на общей мотивации персонала и является хорошим стимулирующим фактором. Поэтому эффективность персонала и мотивация на успех также находятся на достаточно высоком уровне. При такой мотивации люди, начиная дело, имеют в виду достижение чего-то конструктивного, положительного. Следовательно, в основе активности персонала данной компании лежит надежда на успех и потребность в достижении успеха. Их отличает настойчивость в достижении цели и целеустремленность.
Соответственно уровень лояльности персонала в такой компании также будет на достаточно высоком уровне. Сотрудники проявляют рвение в работе, они нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они могут стать инициаторами изменений, если видят в них необходимость, они могут спорить и отстаивать свою точку зрения. Они послушны. Если компания сказала: "Надо", лояльный на уровне убеждений сотрудник ответит: "Есть".
Выводы по главе 2:
В результате анализа документов, а также включенного наблюдения можно предположить, что в компании «Аметист» преобладает ролевая культура, хотя и не достаточно явно.
Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы.
Согласно диагностике, в компании ООО «Аметист» сформирован достаточно высокий уровень организационной культуры, которую по типу можно отнести к культурам, ориентированным на человека, где большое внимание уделяется профессиональному становлению работников, - существует принципиальная установка на «выращивание» своих сотрудников, инвестирование в своих работников.
Потребности работников удовлетворяются по мере их возникновения, что благоприятно отражается на общей мотивации персонала и является хорошим стимулирующим фактором.
Уровень лояльности персонала в этой компании также на достаточно высоком уровне. Сотрудники проявляют рвение в работе, они нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей.
Заключение
Невозможно управлять фирмой, фабрикой, отделом без учета психологических особенностей людей, которые там работают, без понимания психологических механизмов взаимодействия членов той или иной организации, без представления о том, какую реакцию вызовут принятые решения.
В российских условиях смысл данного утверждения многократно возрастает. Это обусловлено, во-первых, растущей сложностью системных связей среды, в которой действуют органы государственного управления, частные фирмы и организации и взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни – экономической, политической, идеологической. Во-вторых, спецификой проблем, текущих и перспективных задач современного российского общества. В-третьих, интересы развития бизнеса тоже связаны с рассмотрением психологических факторов деятельности фирм и организаций. Многочисленные исследования подтвердили тот факт, что попытки повышения эффективности организации без одновременных попыток соответствующего изменения организационной культуры оказываются, как правило, безуспешными.
Данные аспекты и были положены в основу курсовой работы, посвященной изучению влияния организационной культуры на удовлетворенность сотрудников профессиональной деятельностью.
В соответствии с поставленными задачами во введении данной работы, мною был проанализирован актуальный на сегодняшний день феномен организационной культуры, характеризующийся своей многогранностью. Анализ литературы показал, различные подходы авторов к понятию организационной культуры «на выходе» сводятся к единому пониманию этого термина. Большинство исследователей считают, что организационная культура является каркасом внутрикорпоративных отношений, формирующим и поддерживающим искомый путь развития организации. Многие авторы считают, что основой поддержания культуры является правильный подбор персонала и последующая работа с ним посредством управленческих действий руководящего звена.
С помощью процедур оргдиагностики в работе были представлены характеристики преобладающего типа культуры фирмы, обозначены ее сильные и слабые стороны. На основании полученных результатов была предпринята попытка выработки рекомендаций по оптимизированию деятельности компании ООО «Аметист». Кроме того, в процессе исследования была намечена динамика развития фирмы, отражающая реальное положение компании сегодня, а также перспективы ее дальнейшего развития.
Изучение организационной культуры может дать ценную информацию о состоянии компании в данный момент времени, предотвратить развитие многих организационных патологий. Получаемые с помощью психологических методов данные могут быть полезными для стратегического планирования, организационного консультирования, консалтинга, коучинга и т.д. Конечным результатом нашей работы видится разработка валидной и надежной методики комплексной оргдиагностики.
Список использованной литературы
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура" // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.: Б.и., 1995. - с.29-33.
Базаров Т. Культура организации // Бюллетень финансовой информации, 1996, №11 (18) - с. 19-22.
Говорин Б.А., Дубровин С.И., Козыкин В.В. и др. Формирование корпоративной культуры городской администрации. - Иркутск: Б.и., 1997. – 465 с.
Занковский А.Н. Анализ базовых "координат" организационных культур: когнитивные репрезентации организационных понятий в сознании российских и японских менеджеров // Психологический журнал, 1996, т. 17, № 3. - С. 26-36.
Ионин Л.Г. Социология культуры: Учебное пособие. - М.: Издательская корпорация "Логос", 1996. – 419 с.
Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 1990. – 190 с.
Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 1997, №4. -с.55-65.
Лоогма К., Терк Э. Успешность руководства и тип взаимозависимости в контексте организационной культуры // Социально-психологические проблемы управленческой деятельности в условиях хозяйственной самостоятельности предприятий: материалы семинара. - М.: Общество "Знание" РСФСР, 1989.- с. 84-90.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 1992 – 621 с.
Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. -М.: Экономика, 1984.– 289с.
Павлова М.Н. Методы диагностики, формирования и развития организационной культуры: Дис.канд.социол.наук. - М., 1995.
Пригожин А.И. Деловая культура: сравнительный анализ // Соцологические исследования, 1995, №9. - с. 74-80.
Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: Интерпракс, 1995.– 488 с.
Пригожин А. Проблема синергии организационных культур в русско-американских совместных предприятиях. (Case-study) // Менеджмент, 1995, №1. - с. 60-77.
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 1995. – 455 с.
Реньге В. Организационная культура и ее уровни. //Альтер-Эго, №1, 1991.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Феникс, 1997. – 400 с.
Скрипичникова И.В. Корпоративная культура фирмы как объект организационного консультирования // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.: РПО, 1995. - с. 26-28.
Скуратова В.В. Организационная культура в контексте управления предприятием // Психологические и акмеологические проблемы управленческой деятельности / Под ред. Ю.В.Синягина, И.В.Калинина. - Ульяновск: Изд-во СВНЦ, 1997. - с.134-138.
Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001. – 625 с.
Суркова Т.А. Корпоративная культура и проблемы кросскультурных различий в иностранных компаниях // Персонал, 1998, № 3 (21). - с.20-25.
Флоровский С.Ю., Флоровская Г.С. К проблеме изучения организационной культуры //Методы психологии. Ежегодник Российского психологического общества, т.3, выпуск 2. - Ростов-на-Дону: Б.и., 1997. - С. 263-265.
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2006. – 336 с.
Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования, 1996, №7. - с. 47-55.
Ядов В.А. Социологическое исследование: Методология. Программа. Методы. – Издательство «Самарский университет», 1995. – С.187.
Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. - М.: "Добросвет", "Книжный дом "Университет", 1998. – 230 с.
http://www.advertology.ru/modules.php?file=article&sid=873.
http://www.rbc.ru/ibm/modules.php&sid=346.
Приложение
Приложение 1.
Анкета по диагностике типа организационной культуры (Ч. Хэнди)
  Характеристика  НП Характеристика  вашей  организации ХОРОШИЙ  НАЧАЛЬНИК:
· Сильный, решительный  и твердый,  но справедливый,  защищает преданных  подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.
· Объективный и  точный,  избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует  должностным  обязанностям.
· Избегает противоречий,  легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи,  использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения  работы.
· Заботится о личных нуждах других,  использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.     ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ:
· Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.
· Ответственный  и надежный,  выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника.
· Желает внести свой вклад в решение задачи,  выдвигает идеи и предложения, тем не менее охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.
· Крайне заинтересован  в  развитии своих  потенциалов, нет предубеждений  против получения помощи,  учебы, уважи-тельно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.     ХОРОШИЙ ЧЛЕН  ОРГАНИЗАЦИИ  ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ
· Личные приказания начальника.
· Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения.
· Действия, требования,  вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов.
· Личные интересы.     ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ
· Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти.
· Добросовестные и ответственные,  с глубоким чувством преданности организации.
· Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.
· Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающих помочь росту и развитию других сотрудников.     ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ
· Такое, как  будто  его  время  и энергия находятся в распоряжении лиц,  стоящих выше по служебной лестнице.
· Временем и  усилиями  сотрудников  организация  распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон.
· Как к партнеру, связывающему свои  умения и способности с общим делом.
· Как к интересному и ценному человеку со своими правами.     СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ
· Личным проявлением  экономической и политической силы (награды и наказания).
· Безналичным  проявлением экономической и политической силы, чтобы  навязать методы и нормы выполнения работ.
· С помощью обещания и обсуждения требований,  выдвигаемых задачей и ведущих к достижению  цели путем соответствующей деятельности, мотивированной деятельностью.
· Внутренний интерес и удовлетворение от  предстоящей  работы  и  (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.     ОДИН СОТРУДНИК  ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО
· Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.
· Если ему предписано руководить другими.
· Если у него больше знаний о выполняемой  задаче.
· Если другой понимает, что его помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.     ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ:
· Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.
· Формальное распределение должностных обязанностей  и  ответственности  в системе.
· Требования к ресурсам и экспертные оценки для  выполнения работы.
· Личные желания  и необходимость приобретения знаний отдельными членами  организации.     РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА
· Получения вознаграждения,  страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.
· Соблюдения договорных  обязательств,  подкрепленных санкциями и личной  преданностью организации или системе.
· Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее.
· Любви к  работе  ради самой  работы и интереса и уважения к запросам и  ценностям сотрудников     ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ,
· Когда этого  требует  вышестоящее руководство или когда понимают,  что могут использовать друг друга для личной выгоды.
· Когда координация и обмен определяются формальной системой.
· Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.
· Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование.     СОПЕРНИЧЕСТВО
· За личную власть и выгоду.
· За положение с высоким статусом в формальной системе.
· За максимальный вклад в выполнении задач.
· За внимание к чьим-либо личным запросам.     КОНФЛИКТ
· Контролируется вмешательством  высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.
· Подавляется ссылкой  на  правила,  процедуры поведения и определения ответственности.
· Разрешается через обсуждение качества результатов работы.
· Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.     РЕШЕНИЯ
· Принимаются лицом, обладающим большей властью.
· Принимаются лицом, которое обязано это делать.
· Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.
· Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.     СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ  УПРАВЛЕНИЕ  И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА:
· Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так,  что любой, находящийся выше пирамиде, имеет власть над теми, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных  распоряжений.
· Директивы распространяются  сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид,  которые  соединяются  вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками,  расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.
· Информация о требованиях,  предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему,  определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить  порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.
· Информация и влияние идут от человека к человеку на основе  связей,  в которые свободно  вступают ради работы,  знаний,  взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция  может  установить  общие  уровни взносов (вкладов),  необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.     НА ОКРУЖЕНИЕ  РЕАГИРУЮТ  ТАК, СЛОВНО ЭТО
· Джунгли, где все против всех,  и то, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.
· Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.
· Совокупность неопределенных форм и систем,  которые нужно переформировать и улучшить путем организации.
· Комплекс потенциальных опасностей и помощи  
Базаров Т. Культура организации // Бюллетень финансовой информации, 1996, №11 (18) - с. 19-22.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
Базаров Т. Культура организации // Бюллетень финансовой информации, 1996, №11 (18) - с. 19-22.
Флоровский С.Ю., Флоровская Г.С. К проблеме изучения организационной культуры //Методы психологии. Ежегодник Российского психологического общества, т.3, выпуск 2. - Ростов-на-Дону: Б.и., 1997. - С. 263-265.
Ионин Л.Г. Социология культуры: Учебное пособие. - М.: Издательская корпорация "Логос", 1996. – 419 с.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб, 2002. стр. 176
Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: 2000. стр.287
Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 1997, №4. -с.55-65.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2002. стр. 261-262
Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента, М.,1991. стр. 115
Пригожин А.И. Деловая культура: сравнительный анализ // Соцологические исследования, 1995, №9. - с. 74-80.
http://www.advertology.ru/modules.php?file=article&sid=873
Томилов В.В. Культура организации предпринимательской деятельности: Учеб. пособие / С.-Петербургский ун-т эконмики и финансов. - СПб., 1993. – 370 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001. – 625 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Феникс, 1997. – 400 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Феникс, 1997. – 400 с.
Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. -М.: Экономика, 1984.– 289с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Феникс, 1997. – 400 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Феникс, 1997. – 400 с.
Там же.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Феникс, 1997. – 400 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Феникс, 1997. – 400 с..
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2006. – 336 с.
http://www.advertology.ru/ibm/modules.php?file=article&sid=893
Эксперт № 7(503) 2006г. Стр. 24
Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001. – 625 с.
Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. -М.: Экономика, 1984.– 289с.
Пригожин А. Проблема синергии организационных культур в русско-американских совместных предприятиях. (Case-study) // Менеджмент, 1995, №1. - с. 60-77.
Ядов В.А. Социологическое исследование: Методология. Программа. Методы. – Издательство «Самарский университет», 1995. – С.121.
Ядов В.А. Социологическое исследование: Методология. Программа. Методы. – Издательство «Самарский университет», 1995. – С.187.
3