Бюджет доходов и расходов, его формирование и исполнение

Введение
1. Теоретические и методологические основы бюджетного планирования
1.1. Понятие, сущность и основные принципы бюджетирования
1.2. Классификация бюджетов и их назначение в управленческом учете
1.3. Бюджетное планирование как инструмент управления
1.4. Основные этапы разработки бюджета доходов и расходов на предприятии
2. Формирование бюджета доходов и расходов предприятия на примере ООО «Полином»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Центры ответственности, их разработка в условиях предприятия
2.3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Полином»
2.4. Формирование системы операционных и финансовых бюджетов
3. Эффективное управление предприятием на основе принятого бюджета доходов и расходов
3.1. Организация контроля за исполнением бюджетов на ООО «Полином»
3.2. Пути совершенствования деятельности предприятия посредством бюджетирования
3.3. Автоматизация бюджетирования в современных системах управления
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Отчеты об исполнении бюджетов должны помогать регулированию деятельности предприятия и обнаружению тех статей расходов, которые не соответствуют плану. Сами по себе такие отчеты не дают ответов на все вопросы. Когда каждый центр ответственности готовит отчет, его руководитель обязан подготовить письменный (E:Mail) комментарий причин важных отклонений от плана и наметить действия для корректировки бюджета. Финансовый менеджер даст ключ к пониманию ситуации, выявив расхождения между фактическими и плановыми затратами.
Контроль деятельности ООО «Полином» будет осуществляться на основании анализа исполнения бюджета и порядка формирования отчетов, который предусматривает формирование следующих отчетов: исполнение бюджета производства; исполнение бюджета продаж; исполнение бюджета коммерческих расходов; исполнение бюджета производственных запасов; исполнение бюджета затрат на производство; исполнение бюджета доходов и расходов; исполнение бюджета денежных средств; бухгалтерский баланс.
Все отчеты должны формироваться на основании данных бухгалтерского учета и предоставляются не позднее 15-го числа месяца, следующего за отчетным (кроме бюджета доходов и расходов, а также бухгалтерского баланса, предоставляемых 23-го числа).
Ежемесячные отчеты об исполнении бюджета рассматриваются и утверждаются руководством ООО «Полином».
Квартальные и годовые отчеты об исполнении бюджета рассматриваются и утверждаются Советом директоров ООО «Полином».
По результатам анализа отчетов об исполнении бюджета принимаются решения о внесении корректировок в деятельность предприятия, а также решения о премировании / депремировании сотрудников структурных подразделений предприятия.
Таким образом, руководство предприятия считает, что предложенная система контроля имеет целый ряд достоинств и в настоящее время является одним из наиболее передовых методов управления предприятием, применение которого принесет серьезный эффект во многих областях деятельности ООО «Полином»:
в области финансового менеджмента этот метод будет единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
в области управления коммерческой деятельностью этот метод заставит руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что будет способствовать лучшему знанию ситуации на предприятии, определению наиболее целесообразных и эффективных коммерческих мероприятий в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;
в области организации общего управления этот метод четко определит значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволит обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставит эти службы действовать совместно для достижения утвержденных результатов;
в области управления затратами этот метод будет способствовать более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивать контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся;
в области общей стратегии развития предприятия этот метод станет средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и будет сигнализировать руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем выявления отклонений фактических результатов от прогнозных показателей.
Таким образом, руководству предприятия необходимо сосредоточить внимание на оперативном контроле на уровне центров ответственности. Цель управления затратами через центры ответственности состоит в анализе данных о затратах и доходах по каждому центру таким образом, чтобы отклонения по конкретной статье конкретного бюджета могли быть отнесены на ответственное лицо.
Анализ отклонений – основной принцип оценки деятельности центров затрат. Классификация отклонений представлена в Приложении 19. Текущий контроль и анализ отклонений позволяет своевременно перенастроить систему управления финансами предприятия: финансовый менеджер имеет возможность в любой момент выявить негативные факторы, воздействующие на динамику того или иного показателя и, не дожидаясь конца периода, привлечь к этому внимание руководства, что позволит оперативно воздействовать на текущие операции предприятия с целью ликвидации негативных процессов.
3.2. Пути совершенствования деятельности предприятия посредством бюджетирования
В ходе составления бюджетов ООО «Полином» на 2008 годы было выявлено значительное увеличение суммы дебиторской задолженности, Сокращение сумм дебиторской задолженности, наряду с увеличением объемов реализации готовой продукции является одним из приоритетных направлении на системе мер по повышению эффективности управления предприятием.
Получение платежей от дебиторов – один из основных источников поступления средств на предприятие. Рациональная организация системы отгрузки готовой продукции и скорейшее возвращение вложенных средств в форме выручки на расчетном счете представляет собой одно из приоритетных направлений деятельности фирмы.
В реальной практике работа с покупателями по отгрузке готовой продукции и оплате за нее, регулируется договором-поставки, в котором оговариваются основные условия поставки товара, а также сроки оплаты за него. Тем не менее, на практике, не редки задержки платежей сверх установленного срока.
С целью максимизации притока денежных средств в ООО «Полином» предлагается разработать систему договоров с гибкими условиями сроков и формы оплаты, для этого предлагается создание системы скидок с цены за единицу продукции, находящуюся в прямой зависимости от сроков погашения задолженности и объемов закупаемой партии.
В реальной практике существуют следующие стандартные формы оплаты:
1. Предоплата – обычно используется при первых или единичных поставках. Это наиболее предпочтительная форма оплаты для продавца, но не выгодна для покупателя.
2. Частичная предоплата – сочетает предоплату и продажу в кредит. Если полная предоплата невозможна, то следует попытаться получить частичную предоплату.
3. Передача на реализацию. Предусматривает, что компания сохраняет права собственности на товары, пока не будет получена оплата за них.
4. Отгрузка с отсрочкой платежа – наиболее часто используемая форма
В данном случае рекомендуется поставить в зависимость сумму скидки на следующую партию со сроком оплаты за предыдущую партию.
Формы оплаты и условия поставки для различных клиентов различны и нельзя всех ставить в равные условия по оплате своей задолженности, поскольку можно потерять, пусть небольших, но стабильных клиентов.
В современных условиях развития экономики грамотный контроль итогов дебиторской задолженности является залогом успешной работы предприятия. Наряду с необходимостью уменьшения или даже недопущения дебиторской задолженности, грамотные менеджеры всегда ищут пути удовлетворения потребностей в кредите своих клиентов, при этом достигая собственные цели и выполняя обязанности по поддержанию притока денежных средств в компанию.
Предоставление коммерческого кредита всегда связано с риском неплатежей. Хорошо, если оплаты производятся полностью и своевременно, но обычно бывает не так. Поэтому важно правильно организовать процедуру получения денег по счетам, подлежащим оплате, особенно в случае просрочки платежа.
ООО «Полином» является крупным предприятием, которое имеет очень много клиентов по всей стране, поэтому система контроля дебиторской задолженности должна быть построена так, чтобы автоматически вычислять соответствие остатка дебиторской задолженности кредитным условиям предприятия и автоматически показывать клиентов с критическим несоответствием.
В качестве возможно варианта совершенствования механизма управления дебиторской задолженностью может быть напоминание письмом. Этот подход применяется даже для непросроченных долгов для того, чтобы напомнить покупателю, что поставщик помнит о нем и контролирует оплату долга. Рекомендуется не позднее, чем за 10 дней до срока платежа послать клиенту письмо. Такое послание может быть отпечатано и на следующем счете. В письме напоминают о сроках и сумме (доле) остатков, подлежащих оплате.
Если долг остается неоплаченным в срок, то полезно связаться с клиентом, чтобы точно выяснить причину задержки оплаты. Необходимо как можно скорее выяснить причины просроченной оплаты и принимать решения уже после выяснения обстоятельств – ожидать ли погашения долга клиентом, применять к клиенту меры воздействия с целью добиться оплаты долга через суд или признать долг безнадежным.
Тем не менее, предложенные варианты лишь увеличиваю объем работы менеджеров предприятия-поставщика, создание механизма, который бы стимулировал самих покупателей быстрее погашать свою задолженность, является одной из приоритетных задач, поставленных в дипломной работе. Для этого предлагается создать систему скидок, которая будет привязана к дате отгрузки готовой продукции и дате поступления оплаты за отгруженную партию
Размер предоставляемых скидок с цены одной единицы продукции представлен в Таблице 1 (необходимо учитывать, что отгрузка производится оптом, т.е. большими партиями, маленький процент скидки соответствует значительной сумме в рублях).
Таблица 1 Размер скидок в зависимости от сроков погашения задолженности Полностью оплата партии, дни Размер скидки От 60 дней 0% От 50-69 дней 0,2% От 40-49 дней 0,3% От 30-39 дней 0,5 % От 20-29 дней 0,7 % От 10-19 дней 0,8 % От 5-10 дней 1 % От 0-5 дней 1,5 %
Тем не менее, система не будет работать эффективно, если не увязать ее с объемом закупленной партии. Покупатель может приобрести незначительную закупку и оплатить ее в течение 5 дней, рассчитывая на то, что в следующий раз ему будет предоставлена самая большая скидка 5%, но уже на большой объем.
Предлагается введение системы скидок по срокам погашения задолженности привязать к объему закупленной партии. Большинство предприятий строят свою ценовую политику с учетом предполагаемой скидки, исходя из суммы закупленной партии. Для реализации предлагаемого мероприятия предлагается также определить систему скидок на объем закупки, т.е. предприятия, приобретая у ООО «Полином» может рассчитывать на следующие скидки с цены, которые будут зависеть от суммы приобретенной партии (таблица 2).
Поскольку основным видом деятельности ООО «Полином» является производство, то реализация готовой продукции осуществляется, главным образом, оптовыми партиями крупным покупателя, которые в свою очередь реализуют товар в сеть розничных магазинов.
Таблица 2 Система скидок в зависимости от накопленной суммы закупки Накопленные суммы Проценты скидок цены на продукцию От 200000 до 400000 руб. 0,2% От 400001 до 800000 руб. 0,5% От 800001 до 1600000 руб. 0,7% От 1600001 до 3000000 руб. 1% Свыше 3000000 руб. 1,5%
Предположим, что клиент работает с ООО «Полином» уже давно и у него уже сформировалась система периодической закупки различных видов продукции в зависимости от потребностей своих покупателей. Предприятие закупает у ООО «Полином» большую партию товаров на общую сумму 300000 рублей (без учета скидки от суммы закупки), автоматически ему дается скидка 0,2%, т.е. на дату отгрузки его задолженность составляет уже не 300000 рублей, а 299400 рублей.
Рассчитывая на получение еще больших скидок на приобретение следующей партии товара, предприятие гасит свою задолженность перед ООО «Полином» в течение 5 дней, (возможно задерживая оплату другим своим поставщикам) и получает право на предоставление скидки на следующую партию 1,5%.
В следующий раз, этот же покупатель приобретает товар еще на 400000 рублей, накопленная сумма закупок составляет уже (299400 + 400000 = 699400 рублей), т.е скидка на объем закупки будет уже 0,5% и плюс обещанная скидка 1,5% за быструю оплату:
400000 – (0,5%+1,5%) = 400000 – 2% = 392000 рублей,
т.е. сумма дебиторской задолженности на дату отгрузки составляет уже не 400000 рублей, а 392000 рублей. Скидка в 8000 рублей уже гораздо весомее для покупателя.
Выгода ООО «Полином» также очень существенна, поскольку полученная через 5 дней выручка в 299400 рублей, которые можно запустить в следующий кругооборот, не сравнима с расходами в 8000 рублей на предоставление скидки.
Сложный механизм расчетов производится автоматически, поскольку учет на предприятии ООО «Полином» ведется с помощью компьютерной программы 1С: Торговля склад, которая обладает очень широкими возможностями учета, анализа и планирования деятельности предприятия. 1С:Торговля склад позволяет вести не только синтетический учет, но и подробный аналитический учет по каждому товару, материалу и, соответственно по каждому дебитору. Обширные возможности 1С позволяют адаптировать программу к специфике работы любого предприятия.
Результатом внедрения системы накопительных скидок будет являться уменьшение дебиторской задолженности. Предполагается что минимум 20% постоянных клиентов ООО «Полином» заинтересуются подобным предложение, что позволит на конец отчетного года получить уменьшенную на 20% сумму дебиторской задолженности.
Применение накопительных скидок и системы премирования потребителей готовой продукции направлены, в первую очередь, на увеличение товарооборота и, как следствие, прибыли предприятия. Система премирования постоянных клиентов позволит расширить круг покупателей ООО «Полином» не только в России, но и за ее пределами.
3.3. Автоматизация бюджетирования в современных системах управления
Что касается автоматизации бюджетирования, то наиболее распространенными являются три варианта: использование электронных таблиц (Excel), применение специализированных программных продуктов или создание бюджетных решений на основе базовой функциональности ERP-систем (информационных систем управления предприятием). Каждый вариант имеет недостатки и преимущества.
Наиболее простым и в то же время наиболее трудоемким считается первый вариант. С одной стороны, затраты на обучение персонала минимальны (помимо обучения самому процессу бюджетирования), с другой - если в компании достаточно сложная структура бюджетирования, то, например, ведение «скользящих» бюджетов с использованием Excel будет весьма затруднительным. Имеется в виду необходимость ежемесячной, а иногда и еженедельной корректировки ранее составленных бюджетов на год или больше. И если бюджеты в Excel занести можно и даже настроить систему ссылок между различными формами для того, чтобы хоть как-то упростить процесс корректировки и составления бюджетных форм, то в любом случае возникнет вопрос: как контролировать исполнение бюджетов.
Следующий вариант – это использование специализированных программных продуктов, предназначенных для работы с бюджетами. Это могут быть решения на базе общеизвестных бухгалтерских программ или специализированные программы типа Oracle Financial Analyzer, Prophix, Comshare MPC, Adatum, Frango Controller, Hyperion Planning и др.
В случае использования бюджетных решений на базе бухгалтерских программ, как правило, не возникает проблем с оперативным контролем, так как получить фактические данные об исполнении бюджетов несложно. Тем не менее слабой стороной является жесткая привязка бюджетирования к установленным формам (баланс, отчет о прибылях и убытках). Помимо этого весьма трудно эти продукты адаптировать под специфику конкретного предприятия, а также учесть финансовую структуру и специфичный состав затрат.
При применении специализированных программ возникают трудности другого характера. Эти программные продукты обладают всей необходимой для бюджетирования функциональностью, включая ведение аналитических классификаторов, описание финансовой структуры компании и принципов взаимодействия, факторные анализы исполнения бюджетов. Однако помимо составления бюджетов необходим контроль за их исполнением. Есть несколько путей решения данной проблемы, например, занесение фактических данных вручную или интеграция с прочими учетными системами, используемыми на предприятии для учета финансово-экономической деятельности.
Третий подход к решению проблемы автоматизации бюджетирования - это использование ERP-систем. С точки зрения затратности этот вариант сопоставим с приобретением бюджетной специализированной системы, с точки зрения удовлетворения всех специфических требований и особенностей финансовой структуры компании он считается наиболее гибким.
Любая или почти любая ERP-система обладает определенным базовым набором функциональности, предназначенной для целей бюджетирования. Но, как правило, этого бывает недостаточно для постановки серьезных бюджетных процедур. Прежде всего необходимы разработка и постановка процесса бюджетирования как управленческой технологии, используемой на предприятии т.е. следует провести ряд мероприятий для проработки концепции и способов ее реализации, определить финансовую структуру компании (центры финансовой ответственности, центры прибыльности, центры возникновения затрат и пр.), детально прописать регламенты и организационные процедуры, установить виды и форматы отчетных и аналитических документов, распределить функции и обязанности сотрудников, задействованных в процессе бюджетирования. И только после этого нужно приступать к функциональной реализации бюджетных регламентов на базе ERP-системы.
В любом случае, какой бы вариант автоматизации бюджетирования ни выбрало бы предприятие, для эффективного решения данной задачи необходимо четко представлять цели и ожидаемые результаты. Оценить каждый вариант по критерию «цена-качество» достаточно сложно, так как для различных предприятий «качество» зависит от сложности собственного внутрифирменного планирования. И чем выше требования, тем сложнее и дороже их достижение.
Заключение
В ходе написания дипломной работы по данной теме была выявлена реальная необходимость внедрения системы бюджетирования не только для крупных предприятий, но и для предприятий среднего и малого бизнеса. Внедрение данной системы позволяет не только выявить слабые стороны в деятельности предприятия, но и осуществляет постоянный анализ и контроль исполнения принятых бюджетов.
Процесс бюджетирования на промышленном предприятии разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д. – при этом должен быть разработан и утвержден регламент для контроля выполнения всех указанных процедур.
Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов организации. Для этого разрабатывается финансовая структура организации, представляющая совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты. При этом основной бюджет включает взаимосвязанную систему финансовых бюджетов и операционных бюджетов.
Проведенный во второй главе дипломной работы анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Полином», выявил положительную динамику развития предприятия, причем в 2006 году было проведено крупное финансирование деятельности данного предприятия, что позволило увеличить объем реализации более чем на 58%.
Дальнейший анализ выявил возможность увеличения объемов производства в прогнозируемом периоде 9%, без значительных вложений в наращивание производственных мощностей. Соответственно был запланирован бюджет продаж с увеличением на 9% и на 8% инфляции в год.
Соответственно, исходя из запланированного объема продаж были рассчитаны бюджет коммерческих расходов, бюджет производства, бюджет производственных затрат и другие.
Исходя из проведенных расчетов была выявлена необходимость снижения сумм дебиторской задолженности и предложена система стимулировать дебиторов быстрее расплачиваться по своим долгам по средствам накопительных скидок, по которой размер скидки зависит от объемов купленных товаров и времени погашения задолженности дебиторами. Предполагается, что потенциальные дебиторы предпочтут быстрее расплатиться с ООО «Полином» в надежде получить скидку, возможно задержав оплату другим своим поставщикам.
Внедрение данного мероприятия позволит значительно ускорить процесс движения денежных средств и улучшить финансово-экономическое состояние предприятия.
Все исследования, проведенные в дипломной работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику анализируемого предприятия ООО «Полином» как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность фирмы за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес-процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.
Список использованной литературы
Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая : официальный текст с изменениями и дополнениями по состоянию на 25 июня 2005 года – М.: Юркнига, 2005
Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96г. № 129-ФЗ (в ред. От 28.03. 2002).
Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации». ПБУ 4/99. Утверждено приказом Минфина РФ от 06.07.99г. №43н.
Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации. Утверждено приказом Минфина РФ от 29.07.98г. №34-н (в ред. приказа Минфина РФ №31н от 24.03.2000г.).
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 584с.
Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 110с.
Бальжинов А.В., Михеева Е.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2003. - 119 с.
Блохин К.М. Составление бюджета движения денежных средств прямым методом // Аудиторские ведомости № 2, февраль 2006 г.
Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 339с.
Бурцев В.В. Управленческий аудит системы бюджетирования // Аудиторские ведомости, № 12, декабрь 2003 г.
Бурцев В.В., Через бюджетирование к эффективному менеджменту// Финансовый менеджмент № 01 - 2005. c 33
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2000. - 400 с.
Вархушина А.С. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // Финансовый менеджмент №4 / 2004 г.
Вахрушина М. Бюджетирование и управленческий контроль // Бухгалтерское приложение к газете "Экономика и жизнь", выпуск 45, октябрь 2001 г.
Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка./ Изд. 6-е, перераб. и доп. - М. : Дашков, 2006. - 399 с.
Войко Д. Система бюджетирования при формировании учетной политики организации // Финансовая газета, № 30, 31, июль, август, 2005 г.
Гальчина О.Н., Пожидаева Т.А. Теория экономического анализа: Учебное пособие. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. - 67 с.
Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2004. - 276с.
Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел: Основы коммерческого бюджетирования /Пер. с англ. — СПб.: Азбука, 2001. — 496 с.
Дорман В.Н. Совершенствование управление затратами предприятия посредством углубления процессов бюджетирования. // Финансовый менеджмент - № 5 – 2003.
 Езерская О. Стратегии финансов: О чём молчит финансовый поток. - 15 с.
Емельянова Н. З. Основы построения автоматизированных ин-формационных систем: учебное пособие» / Н. З. Емельянова, Т. Л. Партыка, И. И. Попов – М.: Форум: Инфра-М, 2005.
Жариков В.В., Жариков В.Д. Управление финансами: Учеб. пособие. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2002. - 80 с.
Жуков С. Бюджетирование - почти без проблем // Банковское дело в Москве, N 9, сентябрь 2005 г.
Ильина Е.В. Автоматизация бюджетного процесс // Финансовая газета. Региональный выпуск, № 21, май 2004.
Карпов А. Серия книг 100% практического бюджетирования. Книга 1. Бюджетирование как инструмент управления 4-е изд. – М.: «Результат и Качество», 2007 – 400 с.
Кварцов М.В. Бюджетирование как основа ресурсного планирования фирмы. - Уфа : Изд-во Фонда содействия развитию науч. исслед., 1999. - 58с.
Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкин Н.Г. и др. / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005.
Кот. А.Д. Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №4.
Миславский А. Центры финансовой ответственности.Первый шаг на пути к бюджетированию // Двойная запись, № 10, октябрь 2005 г.
Новикова И.Г. Основы управленческого учета. Определение управленческого учета // Консультант бухгалтера № 11, ноябрь 2006 г.
Основы коммерческого бюджетирования: Полное пошаговое рук. для нефин. менеджеров: Пер. с англ. / Джай К.Шим, Джойл Г.Сигел. - СПб. : Азбука: Бизнес-Микро, 2001. - 474 с.
Осташков А.В. Финансовый менеджмент: Комплект учебно-методических материалов. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2005. - 125 с.
Поляк Г.Б. Финансы. Денежное обращение. Кредит. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2003. – 512с.
Попов В.М. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств.- М. : Финансы и статистика, 2003. - 399с.
Попова Л.В. Контроллинг : Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности "Бух. учет, анализ и аудит". - М. : Дело и Сервис, 2003. - 187с.
Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом «Максимум», 2005.- 495 с.
Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2004. – 549с.
Санникова И.Н., Стась В.Н., Эргардт О.И. Комплексный экономический анализ: Учебное пособие. - Барнаул: Изд-во Алт. гос. ун-та, 2003. - 168 с.
Сапожников Е.И. Особенности бюджетирования в российских компаниях. // Финансовый менеджмент - № 6 – 2003.
Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 304с.
Сидоров И.В., «1С:Предприятие». Методическая поддержка прикладных решений «Финансовая газета»", № 20, май 2005 г.
Слуцкин М.Л. Контроллинг как система повышения эффективности управления промышленным предприятием. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2004. - 259с.
Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии. // Финансовый менеджмент - № 3 – 2003.
Управление затратами на предприятии: Учебник / Под общ. ред. Г. А. Краюхина. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. — 277 с.
Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в коммерческих организациях : Учеб. пособие / Под ред. Н.В.Ткачук. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2003. – 76 с.
Федорова Г.А. Информационные технологии бухгалтерского учета, анализа и аудита. – М.: Омега-Л, 2004
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга : Пер. с нем. / Ред. и авт. предисл. А.А.Турчак, Л.Г.Головач, М.Л.Лукашевич. - М. : Финансы и статистика, 1997. - 799с.
Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование : настольная. книга по постановке фиансового. планировани.. - М. : Финансы и статистика, 2003. - 393с.
Чулихин А. Распределение ответственности при бюджетировании // Консультант, N 17, сентябрь 2005 г.
Шим Дж. К., Сигел Дж. Г. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. – СПб.: Пергамент, 2006. – с. 473
Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России . - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Дело и Сервис, 2004. – 589 с.
Приложения
35
35