Манипуляция и способы сопротивления

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы изучения манипуляции и способов сопротивления
1.1. Определение манипуляции
1.2. Манипуляция как коммуникация
1.3. Приемы манипуляции и защита от манипулятивного воздействия
Выводы к главе 1
Глава 2. Эмпирическое исследование манипуляций и способов сопротивления на примере организации
2.1. Организация исследования
2.2. Методы исследования
2.3. Анализ результатов исследования
Выводы
Рекомендации
Заключение
Список литературы
Приложения

Таблица 8
Конфликт для организации с вашей точки зрения полезен или вреден? % Полезен Скорее полезен, чем вреден Затрудняюсь ответить Скорее вреден, чем полезен Вреден 0 10 5 70 15
По мнению большинства сотрудников конфликты в организации скорее вредны, чем полезны (70%). По мнению руководителя - скорее полезны, чем вредны.
Среди возможных деструктивных последствий конфликта сотрудники выделяют нарушения отношений в коллективе, возможные штрафы, возможные, увольнения, потеря интереса к работе, недовольство начальства, падение продаж в магазине.
Из мер, которые необходимы для предотвращения конфликтных ситуаций сотрудники выделили улучшение условий работы, улучшение информированности в коллективе, улучшение сплоченности коллектива, корпоративные мероприятия, тренинги для сотрудников.
По результатам анкетирования можно сделать следующие выводы. Манипуляции часто встречаются в конфликтном взаимодействии. По мнению большинства сотрудников конфликты в организации происходят раз в месяц. По мнению руководителя - раз в две-три недели. Конфликты в организации вызваны личностными особенностями сотрудников и условиями работы. По мнению руководителя - условиями работы. Конфликты разрешаются приказом руководителя. У руководителя такое же мнение. Сотрудники склонны в конфликтной ситуации искать компромиссное решение либо уступать интересам партнера. Руководитель – склонен отстаивать свои интересы и интересы фирмы. По мнению большинства сотрудников конфликты в организации скорее вредны, чем полезны. Руководителя говорит о том, что конфликты скорее полезны, чем вредны. Среди возможных деструктивных последствий конфликта сотрудники выделяют нарушения отношений в коллективе, возможные штрафы, возможные увольнения, потеря интереса к работе, недовольство начальства, падение продаж в магазине. Руководитель подчеркнул возможность нарушения отношений в коллективе. Из мер, которые необходимы для предотвращения конфликтных ситуаций сотрудники выделили улучшение условий работы, улучшение информированности в коллективе, улучшение сплоченности коллектива, корпоративные мероприятия, тренинги для сотрудников. Руководитель в качестве приоритетных мер выделил тренинги для сотрудников организации.
Корреляционный анализ проводился с использованием критерия Пирсена. Результаты представлены в таблице 9. Данные обрабатывались в математической программе SPSS.
Таблица 9. Корреляционный анализ
Показатель 1 Показатель 2 Коэффициент корреляции Значимость различий Коллегиальный компонент Оценка климата в организации 0,417 p<0,01 Коллегиальный компонент Импунитивные реакции 0,304 p<0,05 Директивный компонент Экстрапунитивные реакции 0,282 p<0,05 Директивный компонент Оценка климата в организации -0,392 p<0,01 Экстрапунитивные реакции Оценка климата в организации -0,311 p<0,05 Социометрический статус Оценка климата в организации -0,298 p<0,05
Статистически значимые различия получены при p<0,01, что значит - различия обнаружены на высоком уровне статистической значимости и при p<0,05 – получены статистически достоверные различия.
Те сотрудники, кто склонен низко оценивать климат в организации, говорят о директивном стиле руководства. Таким образом, единоличное принятие решений, игнорирование инициативы подчиненных, жесткий контроль и дисциплина не способствуют установлению благоприятной атмосферы в коллективе, способствует манипулированию интересами подчиненных. (p<0,01) Так же директивный стиль руководства способствует экстрапунитивному реагированию, когда осуждается внешняя причина фрустрации, подчеркивается степень фрустрирующей ситуации, иногда разрешения ситуации требуют от другого лица. (p<0,05)
Рисунок 5. Корреляционная плеяда
0,282
-0,392
-0,311
-0,298
Однако те, кто высоко оценивает климат – говорят о коллегиальном стиле руководства. Для поддержания благоприятного климата в организации важно сочетание требовательности и контроля с инициативным и творческим подходом, демократичностью и склонностью делегировать полномочия. (p<0,01). Коллегиальный стиль руководства способствует импунитивному реагированию, когда фрустрирующая ситуация рассматривается как нечто незначительное или неизбежное, преодолимое "со временем, обвинение окружающих или самого себя отсутствует. (p<0,05)
Рисунок 6. Корреляционная плеяда
0,304
0,417 -0,311
-0,298
По результатам корреляционного анализа можно заключить, что те сотрудники, кто склонен низко оценивать климат в организации, как правило не принимается в коллективе, и склонны в конфликтных ситуациях обвинять других, перекладывая на них ответственность. (p<0,05)
Таким образом, результаты корреляционного анализа подтверждают гипотезу о том, что стиль руководства организацией влияет на психологический климат коллектива, стиль взаимодействия сотрудников в организации. Директивный стиль руководства, распространенность манипуляций во взаимодействии с подчиненными способствует тому, что подчиненные избегают принятия на себя ответственности за происходящие и обвиняют в конфликтных ситуациях окружающих. Данный стиль поведения является неэффективным способом сопротивления манипуляции. В то время как при коллегиальном стиле руководства преобладает направленность на разрешение конфликтной ситуации, сотрудничество и поддержание взаимоотношений. Таким образом взаимодействия в организации, построенные на манипуляции, ухудшают психологический климат коллектива, взаимоотношения сотрудников и могут негативно сказаться на деятельность организации.
Психологическая работа с сотрудниками организации должна включать коммуникативный тренинг, тренинг конструктивного поведения в конфликте, тренинг сопротивления манипуляции. Полученные результаты исследования также позволяют разработать рекомендации для руководителей организации по взаимодействию с подчиненными.
Выводы
Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:
Больше сотрудников оценивают стиль руководства как коллегиальный, значительная часть склоняется к директивному, и часть говорит о попустительском стиле руководства в их отделе.
Психологический климат коллектива оценивается работниками в целом как благоприятный. Однако были те участники, которые давали высокие оценки, так и те, кто низко оценивали.
Социметрия показала, что в группе присутствуют как лидеры, так и изолированные индивиды. Прослеживается тенденция разделения на группы, общение происходит в основном внутри групп.
Руководитель склонен оценивать конфликтность в коллективе сильнее, нежели сотрудники. Сотрудники склонны в конфликтной ситуации искать компромиссное решение либо уступать интересам партнера. Руководитель – склонен отстаивать свои интересы и интересы фирмы. Конфликты разрешаются приказом руководителя.
В соответствии с тестом Розенцвейга, испытуемые склонны обвинять окружающих, перекладывать ответственность в конфликтной ситуации на окружающих либо на обстоятельства, сами же не склонны принимать действия по выходу из ситуации.
Результаты корреляционного анализа подтверждают гипотезу о том, что стиль руководства организацией влияет на психологический климат коллектива, стиль взаимодействия сотрудников в организации.
Рекомендации
Среди способов обучения сотрудников организации конструктивному поведению в конфликте и сопротивления манипуляциям можно предложить тренинг. В данном случае воздействие на группу людей более эффективно, нежели индивидуальная работа с людьми. Работа сразу с несколькими членами группы, а не с одним человеком, экономит время. Известен групповой эффект, когда человек в группе более внушаем, нежели вне ее, поэтому достичь поставленных целей в группе легче. В группе происходит взаимное обучение ее членов, они могут обмениваться личным опытом, пробовать новые приемы друг на друге. Поэтому в основном принята групповая форма обучения. Тренинг развивает способности человека к обучению или овладению любыми сложными видами деятельности, связанными с общением. Можно заметить, что темы наиболее распространенных в бизнесе тренингов связаны с общением. Это тренинги продаж, переговоров, развития лидерских качеств и т.п. Так как группа отражает общество в миниатюре, делает очевидными скрытые факторы, возникающие на предприятии, то во время тренинга происходит моделирование систем взаимоотношений, характерных для реальной жизни участников. Опытный тренер пользуется этим и дает возможность увидеть и проанализировать в созданных им условиях психологической безопасности те закономерности, которые свойственны данному предприятию. В группе сотрудник может обучаться новому, экспериментировать с различными стилями отношений. Подобное экспериментирование в реальной жизни всегда связано с риском непонимания, неприятия и даже наказания. Таким образом, тренинговая группа выступает в качестве своеобразного "психологического полигона", где можно попробовать вести себя иначе, "примерить" новые модели поведения, научиться по-новому относиться к себе и людям. Заметим главное - все это должно происходить в атмосфере принятия и поддержки.
В контексте сопротивления манипуляциям в организации перечислим направления тренингов, которые могут быть полезны. Во-первых это может быть тренинг направленный на обучение сотрудников методов самоконтроля, саморегуляции, управления эмоциями. Во-вторых, тренинг навыков конструктивного поведения в конфликтной ситуации, тренинг разрешения конфликтов. В-третьих, полезна может быть тренинг ассертивного поведения.
В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. Выделим основные рекомендации для руководителей по взаимодействию с подчиненными:
Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.
Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.
Становление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.
Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных сотрудников.
Заключение
В современном мире мы имеем широкую распространенность и интенсивное применение манипулятивных приемов и технологий воздействия на людей. Использование в информационно-коммуникативных процессах манипулятивного, воздействия на различные категории граждан (в том числе) России достигло таких масштабов, что может представлять угрозу информационно-психологической безопасности личности и общества в целом. В последнее время все больше исследователей и практиков обращают внимание на необходимость активной разработки проблематики информационной и психологической защиты личности, общества и государства. Масштабность и мощность воздействия информационных факторов на психику людей выдвигает обеспечение информационно-психологической безопасности в современных условиях на уровень общенациональной и мировой проблемы.
Эта проблема стоит и перед всем обществом в целом и перед индивидом. Именно отдельный человек является объектом воздействия. И в ситуации когда государство не обеспечивает в нужной мере его информационную безопасность, и наоборот является одним из самых сильных источников воздействия становится явной необходимость методов защиты на индивидуальном уровне. В условиях современного общества, при осуществляющихся в нем взаимодействиях и при тех влияниях которое оно может оказывать на отдельных своих членов существует острая необходимость в разработке эффективной защиты от информационно-психологического воздействия. Методы и механизмы такой защиты нужны как на индивидуальном, так и на общественном и государственном уровне.
Нами было проведено эмпирическое исследование манипуляций и способов сопротивления на примере организации. Объектом исследования выступают сотрудники организации. В ходе исследования использовались следующие методики: анкета о возможных конфликтах для сотрудников, экспертная оценка для руководства, социометрия, тест Розенцвейга, экспресс методика изучения социально-психологического климата в организации.
По результатам социометрии в группе присутствуют как лидеры, так и изолированные индивиды. Количество контактов в группе не велико, можно предположить что общение носит в основном вынужденный характер. Так же четко прослеживается тенденция разделения на группы, общение происходит в основном внутри групп. При этом существуют индивиды, не входящие не в одну из групп. Общение происходит в основном между индивидами, находящимися на одном уровне популярности. В данном коллективе есть тенденция к экстрапунитивному реагированию, в меньшей степени испытуемым свойственны импунитивные и практически не свойственны интропунитивные реакции. Можно сказать, что сотрудники в конфликтной ситуации склонны предъявлять повышенные требования к окружающим, манипулировать интересами партнера. С высокой вероятностью испытуемые будут обвинять окружающих, перекладывать ответственность в конфликтной ситуации на окружающих либо на обстоятельства, использовать манипуляции, сами же не склонны принимать действия по выходу из ситуации. Психологический климат коллектива несмотря на это оценивается работниками в целом как благоприятный. Однако были те участники, которые давали высокие оценки, так и те, кто низко оценивали.
Результаты корреляционного анализа подтверждают гипотезу о том, что стиль руководства организацией влияет на психологический климат коллектива, стиль взаимодействия сотрудников в организации. Директивный стиль руководства, распространенность манипуляций во взаимодействии с подчиненными способствует тому, что подчиненные избегают принятия на себя ответственности за происходящие и обвиняют в конфликтных ситуациях окружающих. При коллегиальном стиле руководства преобладает направленность на разрешение конфликтной ситуации, сотрудничество и поддержание взаимоотношений. Таким образом взаимодействия в организации, построенные на манипуляции, ухудшают психологический климат коллектива, взаимоотношения сотрудников и могут негативно сказаться на деятельность организации.
На основе результатов исследования были разработаны рекомендации по обучению сотрудников сопротивления манипуляциям в общении и рекомендации для руководителя по эффективному взаимодействию с сотрудниками. Данные рекомендации могут быть использованы как в повседневной работе менеджеров по персоналу, так и при разработке программ психологического сопровождения персонала.
Список литературы
Аллахвердова О. В. и др. Конфликтология — СПб.: Лань. 1999. – 670 с.
Андреева Г. М. Социальная психология. М., 2001— 380 с.
Берн Э. Трансакционный анализ и психотерапия. Пер. с англ.— СПб.: Изд-во «Братство», 1992.— 224 с.
Большой толковый словарь русского языка. Под. ред. Кузнецова С. А. – Спб.: Нориент – 2003 - 910 с.
Вепринцев В.Б., Манойло А.В., Петренко А.И., Фролов Д.Б., Операции информационно-психологической войны. Краткий энциклопедический словарь. - М.: Горячая линия - Телеком, 450 с.: ил.
Вердербер Р., Вердербер К. Психология общения. — СПб.: ПРАЙМ ЕВРОЗНАК, 2003. — 320 с.
Войтасик Л. Психология политической пропаганды. — М., 1981. — 280 с.
Гарифуллин Р.Р. Иллюзионизм личности как новая философско-психологическая концепция. Психология обмана, манипуляций, кодирования. — Казань, 1997. — 190 с.
Гарифуллин Р.Р. Психология блефа, манипуляций, иллюзий— М., 2002. — 222с.
Горин С.А. НЛП: Техники россыпью. — М., 2001. — 612 с.
Грачев Г.В., Мельник И.К. Манипулирование личностью: организация, способы и технологии информационно-психологического воздействия. М.: ИФ РАН, 1999. — 491 с.
Грачёв Г. В. Информационная безопасность личности: теория и технология психологической защиты: Дис. .... д-ра психол. наук. - М. - 2000.
Дилигенский Г.Г. Психологические аспекты политического лидерства // Социально-политическая психология. — М., 1996. — С. 183–225.
Доценко Е. Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. — М.,2000. — 344 с.
Доценко Е. Л. (а) Мехавизмы психологической защиты от манипулятивного воздействия. Дисс. канд. психол. н.— М., МГУ, 1994.— 165 с.
ДоценкоЕ.Л. Манипуляция: психологическое определение понятия. / Психологический журнал. 1993, 4, с. 182—138.
ДоценкоЕ.Л. (б) Не будь попугаем, или Как защититься от психологического нападения.— Тюмень: ИПК ПК, 1994.— 112 с.
Комардин А.В. Предупреждение психологических манипуляций в профессиональной деятельности кадров государственной службы. // Акмеология, 2007, № 3. с. 14-15
Кара-Мурза С. Манипуляция сознанием. М., 2001, - 832 с.
Ковалев В.С. Исцеление с помощью НЛП. — М., 2001. — 510 с.
Ковалев Г. А. О системе психологического воздействия. (К определению понятия). / Психология воздействия (проблемы теории и практики): Сб. науч. тр. / АПН СССР. НИИ общей и пед. психол. / Ред. Бодалев А. А.— М., 1989.— 153 с.
Крысько В. Г. Секреты психологической войны (цели, задачи, методы, опыт). – Минск.: Харвест 1999. - 447с
Куницына В. Н. и др. Межличностное общение. СПб., 2002- 570 с.
Купцов А. Выборы в контексте теории и практики политического маркетинга // Социология: теория, методы, маркетинг. —2003. —№1. — С. 125–136.
Лукашев А.В., Пониделко А.В. “Черный PR” как способ овладения властью или борьба для имиджмейкера. — СПб., 2001. — 611 с.
Майерс Д. Социальная психология. СПб., 2000- 682 с.
МакМаллин Р. Практикум по когнитивной терапии. — СПб., 2001. — 430 с.
Манипулятивные стратегии в политике, экономике, бизнесе и методы противодействия : Материалы конференции. — К., 2001. — 117 с.
Манойло А.В., 2003 г.: Государственная информационная политика в особых условиях, монография. - М.: Изд. МИФИ, 388 с.: ил.
Мельник Г.С.. Маss-Media: Психологические процессы и эффекты, - СПб, 1996 г. — 451 с.
Моль А. Социодинамика культуры. — М., 1993. — 490 с.
Панина Н. Структура факторов политического успеха как показатель политической направленности развития электоральной системы // Социология: теория, методы,маркетинг. — 2002. —№4. — С. 39–62.
Потеряхин А.Л. Психология слухов : Научно-практическое пособие. — Черновцы, 2000. — 221 с.
Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб., Речь, 2002. – 298 с.
Почепцов Г.Г. Информационные войны. Основы военно-коммуникативных исследований. — К.: АДЕФ-Украина, - 1998. — 332 с.
Почепцов Г. Г. Теория коммуникации – М.: Релф-бук, К.: Ваклер – 2001. – 656 с.
Прохожев А.А., Турко Н.И. Основы информационной войны // Анализ систем на пороге XXI века: теория и практика. М., 1996. С. 252-253
Рамендик Д.М. Деловое общение. М., 2001- 301 с.
Рубинштейн Л. С. Основы общей психологии. СПб., Питер, 2002 — 720 с.
Сагатовский В. Н. Социальное проектирование (к основам теории). /Прикладная этика и управление нравственным воспитанием.— Томск, 1980, с. 83—89
Свенцицкий АЛ. Социальная психология. СПб., Проспект, 2004. – 336 с.
Сергиенко П.А. Массовое политическое сознание: проблемы формирования и развития. — К., 1991. — 295 с.
Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб., 2002- 208 с.
Социология и пропаганда. — М., 1986. — 260 с.
Смолян Л., Зараковский Г. М., Розин А. М., Войскунский В. М. Информационно-психологическая безопасность (определение и анализ предметной области). - М.: Институт системного анализа РАН, 1997. — 140 с.
Фишер Р., ЮриУ. Путь к согласию или Переговоры без поражения.— М.: Прогресс. 1991.— 158 с.
Шейнов В. Возникновение, развитие и разрешение конфликтов//Прикладная конфликтология, сост.К.Сельченок, М.:2004– 525 с.
Шихирев П.Н. Современная социальная психология М., 1999. - 448 с.
Шибутани Т. Социальная психология. М., 2000.— 534 с.
Энциклопедический социологический словарь / Под ред. Г.В.Осипова. — М., 1995. — 869 с.
Webster’s New World Dictionary / Ed. by V.E.Neufeldt. — N.Y., 1988— 910 с.
A Modern Dictionary of Sociology / Ed. by G.A.Thegorson, A.G.Thegorson. — N.Y., 1969. — 644 с.
Приложения
Приложение 1
1.
а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.
б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.
в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.
2.
а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.
б. Приказывает так, что хочется выполнить.
в. Приказывать не умеет.
3.
а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.
б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.
в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
4.
а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.
б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.
5.
а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.
б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.
6.
а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.
б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.
в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7.
а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.
б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.
в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8.
а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.
б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.
в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9.
а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.
б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.
в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10.
а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11.
а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.
в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12.
а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.
в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13.
а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.
б. Он требователен, но одновременно и справедлив.
в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14.
а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.
б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.
в. Контролирует работу от случая к случаю.
15.
а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
в. Не может влиять на дисциплину.
16.
а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.
б. С руководителем работать интересно.
в. Подчиненные предоставлены самим себе. Приложение 2
показатель средняя оценка показатель Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии Преобладают конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание Группировки конфликтуют между собой Членам коллектива нравится бывать вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство Преобладают одобрение и поддержка, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное соединение по принципу "один за всех, все за одного" В трудных случаях коллектив "раскисает", появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность Коллектив активен, полон энергии Коллектив пассивен, инертен Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах 
Приложение 3
Приложение 4
Как часто в организации происходят конфликты?
1 раз в неделю и чаще
Раз в две-три недели
Раз в месяц
Раз в полгода
Реже чем раз в полгода
Чем, с вашей точки зрения, вызваны конфликты?
Условиями работы
Личностными особенностями сотрудников
Стилем руководства
Как обычно разрешаются возникающие конфликтные ситуации?
Приказом руководителя
Переговорами
Силовым путем
Как склонны вы себя вести в конфликтной ситуации?
Отстаивать свои интересы
Искать пути для сотрудничества
Искать компромиссное решение
Уступать интересам партнера
Уходить от решения конфликта
Конфликт для организации с вашей точки зрения полезен или вреден?
Полезен
Скорее полезен, чем вреден
Затрудняюсь ответить
Скорее вреден, чем полезен
Вреден
Назовите, пожалуйста, возможные деструктивные последствия конфликта?
Что необходимо для предотвращения конфликтных ситуаций?
Манипулятивные стратегии в политике, экономике, бизнесе и методы противодействия : Материалы конференции. — К., 2001.
Большой толковый словарь русского языка. Под. ред. Кузнецова С. А. – Спб.: Нориент – 2003 - 910 с.
Webster’s New World Dictionary / Ed. by V.E.Neufeldt. — N.Y., 1988. с. 823
Большой толковый словарь русского языка. Под. ред. Кузнецова С. А. – Спб.: Нориент – 2003 - 910 с.
A Modern Dictionary of Sociology / Ed. by G.A.Thegorson, A.G.Thegorson. — N.Y., 1969.
Кара_Мурза С. Манипуляция сознанием. — М., 2000.с.12
Доценко Е. Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. — М.,2000.с.52–59
цит. по: Кара_Мурза С. Манипуляция сознанием. — М., 2000. с.12
Манипулятивные стратегии в политике, экономике, бизнесе и методы противодействия : Материалы конференции. — К., 2001.с.261
Крысько В. Г. Секреты психологической войны (цели, задачи, методы, опыт). – Минск.: Харвест 1999. - 447с
Грачев Г.В., Мельник И.К. Манипулирование личностью: организация, способы и технологии информационно-психологического воздействия. М.: ИФ РАН, 1999.
Грачев Г.В., Мельник И.К. Манипулирование личностью: организация, способы и технологии информационно-психологического воздействия. М.: ИФ РАН, 1999.
Доценко Е. Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита.— М.: ЧеРо, Издательство МГУ, 1997. — 344 с.
Доценко Е. Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита.— М.: ЧеРо, Издательство МГУ, 1997. — 344 с.
Сагатовский В. Н. Социальное проектирование (к основам теории). /Прикладная этика и управление нравственным воспитанием.— Томск, 1980, с. 83—89.
Ковалев Г. А. О системе психологического воздействия. (К определению понятия). / Психология воздействия (проблемы теории и практики): Сб. науч. тр. / АПН СССР. НИИ общей и пед. психол. / Ред. Бодалев А. А.— М., 1989.— 153 с.
Доценко Е. Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. — М.,2000.с.146– 156; 9, с.55–115; 10
Манипулятивные стратегии в политике, экономике, бизнесе и методы противодействия : Материалы конференции. — К., 2001.с.44–47
Грачев Г.В., Мельник И.К. Манипулирование личностью: организация, способы и технологии информационно-психологического воздействия. М.: ИФ РАН, 1999.
Манипулятивные стратегии в политике, экономике, бизнесе и методы противодействия : Материалы конференции. — К., 2001. с.18–23
Гарифуллин Р.Р. Иллюзионизм личности как новая философско-психологическая концепция. Психология обмана, манипуляций, кодирования. — Казань, 1997. Лукашев А.В., Пониделко А.В. “Черный PR” как способ овладения властью или борьба для имиджмейкера. — СПб., 2001. Потеряхин А.Л. Психология слухов : Научно-практическое пособие. — Черновцы, 2000.
Кара-Мурза С. Манипуляция сознанием. М., 2001, - 832 с.
Грачев Г.В., Мельник И.К. Манипулирование личностью: организация, способы и технологии информационно-психологического воздействия. М.: ИФ РАН, 1999.
Кара-Мурза С. Манипуляция сознанием. М., 2001, - 832 с.
Грачёв Г. В. Информационная безопасность личности: теория и технология психологической защиты: Дис. .... д-ра психол. наук. - М. - 2000.
Доценко Е. Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. — М.,2000.
87
13
15
4
11
3
14
6
10000000
12
9
5
8
7
2
1
Директивный компонент руководства
Экстрапунитивные реакции
Оценка климата в организации
Социометрический статус
Социометрический статус
Импунитивные реакции
Оценка климата в организации
Коллегиальный компонент руководства