Совершенствование системы отбора персонала при приеме на работу по предприятию ООО "ОП"Ленспецохрана"

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Задачи и функции управления персоналом в современных условиях
1.2 Технология и методы управления персоналом
1.3. Современные тенденции рынка труда в России
2.АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЛЕНСПЕЦОХРАНА»
2.1. Основные характеристики и направления деятельности предприятия
2.2. Финансово-экономический анализ ООО «ОП Ленспецохрана»
2.3. Исследование методов и системы управления персоналом
2.3.1. Методы управления, применяемые на предприятии
3.3.2 Инструменты отбора и обучения персонала организации
3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОТБОРА И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ОП ЛЕНСПЕЦОХРАНА»
3.1. Анализ проблем в управлении персоналом ООО «ОП Ленспецохрана»
3.1 Предложения по внедрению системы оценки персонала
3.3. Развитие кадрового потенциала: разработка системы отбора и обучения персонала
3.3.1Анализ и разработка системы отбора персонала
3.3.2. Разработка Программы обучения персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Данные задачи решаются путем:
заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;
проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);
определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;
сбор и изучение независимой информации о кандидате службой ЭБ (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).
На данном этапе производится изучение и сличение требований, предъявляемых к кандидату, для данной должности (Приложение 5) и результатов анкетирования кандидатов на должность.
На предприятии можно выделить ряд недостатков в процессах найма, отбора, подбора персонала и расстановке по рабочим местам. Отметим их и попробуем устранить путем усовершенствований и предложений.
На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору, подбору и расстановке по рабочим местам, на предприятии «можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.
На предприятии недостаточно используется внутренний резерв (таблица 12), мы предлагаем уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.
Как видно из таблицы 12, на предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Я предлагаю при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.
В отдел ВЭС необходимы специалисты хорошо знающие ассортимент продукции и имеющие техническое образование по автомобильным и тракторным запчастям. Поэтому, предлагается делать акцент на студентов технических ВУЗов выпускных курсов, а именно: сотрудничать Автодорожным и Физическим институтом. Проводить предварительную работу, начиная с середины предпоследнего семестра.
Методы работы со студентами:
возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;
предоставление прохождения практики на предприятии;
предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;
проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность.
Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.
При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами . Пример анкеты указан ниже. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Пример анкеты «Самооценка личности»:
каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?
почему и как он готовит себя к их достижению?
каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
что кандидат реально хочет в жизни?
что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?
планирует ли кандидат продолжать образование?
как кандидат работает в стрессовых условиях?
что является наиболее важным для кандидата в работе?
почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.
Также целесообразно учитывать факторы повышения экономической эффективности отдельных подсистем по управлению персоналом, указанные в таблице 18. Нужно учитывать, что в ООО «ОП Ленспецохрана» выделяются следующие функции управления персоналом в рамках службы персонала: наем и учет персонала, охрана труда, развитие и обучение персонала, мотивация и стимулирования персонала (в первую очередь, формирование зонда оплаты труда и расчет ЕСН)
Таблица 18 - Непроизводственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования управления персоналом организации
Наименование непроизводственного фактора Найма и учета персонала Условий труда и охраны труда Развития персонала Мотивации и стимулирования персонала Функции управления Снижение затрат на осуществление функций + + Повышение качества осуществления функций + + + + Кадры управления Повышение производительности труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации + + + + Улучшение использования управленческого персонала + + + + Снижение текучести управленческих работников + + + Технические средства управления Улучшение использования компьютеров + + + + Улучшение использования оргтехники + + + +
Продолжение таблицы 18
Элементы системы управления Наименование непроизводственного фактора Найма и учета персонала Условий труда и охраны труда Развития персонала Мотивации и стимулирования персонала Информация Снижение трудоемкости обработки информации + + Удешевление оформления документации + + Уменьшение ошибок в документации + + Методы организации управления Повышение корпоративной культуры + + + Технология управления Снижение трудоемкости разработки регламентирующей документации + + + Снижение трудоемкости разработки методической документации + + +
Примечание: «+» означает, что совершенствование функционирования соответствующей подсистемы системы управления персоналом организации может дать экономический эффект (экономический результат) в сфере управления за счет соответствующего непроизводственного фактора.
Таким образом, в данном разделе было рассмотрено существующее положение по найму, отбору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала на ООО «Ленспецохрана» c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.
3.3.2 Разработка Программы обучения персонала
Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых изменений структуры и принципов управления, повышения способности организации к выживанию в условиях конкурентной борьбы вынуждает руководство все большего числа компаний переходить от краткосрочного планирования, которое было уместно в условиях неопределенности в экономических условиях России 90-х годов, к выработке долгосрочных стратегий организационного развития. Реализация этих стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки как руководителей, так и рядового персонала.
Обучение является важнейшим, средством повышения ценностей человеческих ресурсов организации. Многие организации не занимаются обучением своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую трату финансовых средств, считая, что без этого можно с легкостью обойтись. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.
Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в том, что:
обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности;
более полное использование организацией знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;
через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к все более жестким требованиям рынка;
обучение позволяет не только сохранять и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые под ходы и ориентиры.
Для разработки Программы развития сотрудников «ОП Ленспецохрана» необходимо реализация мероприятий за несколько этапов, представленных на рисунке 23 [30]:
1 этап Определение потребности в обучении. К сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления этой потребности.
Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач.
Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.
Рисунок 23 - Программа развития сотрудников «ОП Ленспецохрана»
Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации и анализа динамики общих показателей, который можно положить в основу обоснования обучения персонала. Участники оценки обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции, лист самооценки, оценочный лист. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 20.
Таблица 20 - Группировка персонала ООО «ОП Ленспецохрана» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2007 году
№ п/п
Группы,
баллы
Показатель в % от работников,
прошедших
оценку
Выводы 1. А(98-105) исключительно
высокий 15 - постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв 2. Б(77-97) отличный 20 - достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв 3. В(56-76) хороший 54 - достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация 4. Г(35-55) удовлетворительный 10 - результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки 5. Д(<35) неудовлетворительный 1 - подлежат дополнительному обучению, переподготовке
Как видно, 89% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда, что позволяет говорить о необходимости обучения лишь 11% сотрудников. Остальные сотрудники могут обучатся в рамках совершенствования профессиональных навыков.
2 этап. Определение методов обучения.
Методы обучения в ООО «ОП Ленспецохрана» могут определиться:
путем оценки информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
во время регулярной аттестации.В ходе регулярной аттестации могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной формы и содержания обучения.
анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.
наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучений, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала. Эти проблемы могут отражать не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации.
сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.
предложения работников. Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников.
организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.
выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения. Обучение, увязанное с профессиональными потребностями работников и целями организации, должно быть ориентировано на перспективу, то есть способствовать тому, чтобы люди были хорошо подготовлены для выполнения не только сегодняшней работы, но и для решения задач, которые могут встать перед ними завтра. Это могут быть следующие ситуации: когда они новички в данной деятельности; когда изменяются требования к работе (смена стратегии организации, новая ситуация на рынке и др.); когда навыки утрачены; когда навыки еще не приобретены; когда внедряется новое оборудование и новые методы работы.
В «ОП Ленспецохрана» предлагается использовать различные методы обучения.
На рабочем месте предлагается использовать:
инструктаж (первичный и вторичный);
наставничество (для молодых работников, не знающих специфики работы);
ротация, для работников, имеющих достаточный уровень квалификации для освоения смежных профессий;
самостоятельное обучение путем знакомства со специальными изданиями по профилю деятельности, выписанными в организацию (газеты, журналы, специальная литература).
обучение по очно-заочной системе обучения в профессиональных учебных заведениях – высших и средних;
обучение посредством посещения тренингов и обучающих семинаров.
Рассмотрим особенности обучения с помощью привлечения к обучению тренинговых компаний.
При выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:
адаптация программы обучения под специфику ООО «ОП Ленспецохрана»;
опытные преподаватели-практики;
корпоративный формат обучения;
предоставление методических материалов;
содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);
стоимость;
длительность обучения.
Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.
Про проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы, представленные в таблице 21 [34].
Таблица 21 - План проведения собеседования с тренером
Название блока Примеры вопросов 1 БЛОК
Уточняющие вопросы по резюме тренера
Как складывалась Ваша карьера тренера?
Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.
Какого рода тренинги Вы проводили?
Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?
Какие тренинги Вы любите проводить?
Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?
Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК
Общие сведения
Где Вы обучались проведению тренингов?
Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?
Какие методы групповой работы Вы используете?
Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.
Какова сфера Ваших интересов? 3 БЛОК
Коммуникативная компетенция, общаться Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. 4 БЛОК.
Поведенческие навыки
Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.
Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики.
Продолжение таблицы 21
Название блока Примеры вопросов 5 БЛОК
Инструментальные
навыки
Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.
Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.
Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.
Кто оценивает результаты Вашей работы? 6 БЛОК
Познавательные
процессы Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т.д. 7 БЛОК
Личностные
особенности Оцениваются по ходу интервью
3 этап. Определение сроков обучения.
Сроки обучения устанавливаются индивидуально, в зависимости от графика работы, замещения в связи с отпусками работников и графиками обучения специализированных организаций, услугами которых будет пользоваться «ОП Ленспецохрана».
4 этап. Непосредственно обучение.
Обучение проходит по заранее составленному ( как правило на год. но может составляться и по - квартально) плану – графику.
5 этап. Определение эффективности от пройденного обучения.
Существует несколько показателей эффективности обучения, а именно:
удовлетворенность участников;
степень усвоения участниками учебного материала;
решение проблем организации, которые послужили причиной проведения данного обучения.
Для определения успеха в обучении персонала применяются следующие методы, представленные на рисунке 24 [15].
Рисунок 24 - Методы оценки эффективности обучения
Если говорить об оценке эффективности учебных программ, то ее смысл заключается в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обучения работников получает Компания.
Первая причина оценки эффективности учебных программ — это необходимость выяснения того, в какой степени были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.
Вторая причина, по которой оцениваются обучающие программы, — это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения.
Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.
Ясно, что не всегда предприятие после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала).
Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.
Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.
Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого производственного поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.
Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии.
Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.
Можно выделить четыре критерия, обычно используемых приоценке эффективности обучения. Эти критерии представлены на рисунке 25 [15].
Рисунок 25 - Методы оценки эффективности обучения
Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?
Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.
Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.
Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенного обучения.
Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.
Определение эффективности программ обучения может проводиться путем заполнения оценочного листа (Приложение 6).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кадры являются главным ресурсом организации, и эффективное их использование определяет успех организации, ее развитие и конкуренто-способность.
Система управления персоналом представляет совокупность целей, задач, методов, функций, организационных структур, информации и технологии.
Задачами системы управления персоналом являются – обеспечение предприятия кадрами, непрерывное развитие и повышение их квалификации, эффективное использование трудового потенциала, согласование организационных и личных целей.
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику, которая должна быть гибкой, экономичной, увязана со стратегией развития организации.
Анализ системы управления персоналом в ООО «ОП Ленспецохрана» показал следующее: на предприятии имеется большой оборот кадров, вызванный по отзывам уволенных низкой мотивацией и отсутствием перспектив профессионального развития.
Исследование системы управления показывает, что в настоящее время в «ОП Ленспецохрана» отсутствует система развития персонала, хотя профессиональный уровень работников настоятельно этого требует. Не смотря на то, что часть работников покинула организацию по причине отсутствия возможности профессионального развития, Программа развития до сих пор не разработана. Мотивационный пакет требует развития.
Для анализа причин, побудивших работников покинуть «ОП Ленспецохрана» приведем данные, собранные кадровиком-делопроизводителем при увольнении сотрудников: большинство работников (44%) уволились, так как просто не понравилась организация, обстановка в коллективе;
28% уволившихся получили лучшее предложение;
15% ушли, так как не видели в своей работе перспектив роста;
8% не сработались с руководством;
3% не назвали причин увольнения;
1% были уволены по инициативе руководства, как имеющие факторы риска.
Для того, чтобы определить какие мероприятии по совершенствованию системы управления персоналом «ОП Ленспецохрана» требуют немедленного внедрения, проведем опрос сотрудников организации для исследования их мнения и предпочтений. Получены следующие результаты:
большинство работников в разной степени все же удовлетворены уровнем оплаты труда;
нарастает недовольство психологическим климатом в коллективе, 73% находятся либо в конфликте, либо с трудом удерживаются от конфликта. Такую обстановку нормальной назвать никак нельзя.
корпоративность в фирме развита не достаточно, так как только 12% высказали мнение, что корпоративность развита, большинство сотрудников ( 69%) считает, что корпоративность развита лишь частично, а остальные 19% её полностью отрицают;
материальная составляющая оплаты труда является наиболее сильным стимулом работников, но почти столько же работников желали бы и поощрения в виде льгот или преимуществ;
почти равное количество тех, кому не нравится работать в «ОП Ленспецохрана» (34%) и тех, кто затрудняется ответить однозначно ( 35%), тех, кто твердо знает, что ему нравится работать в организации только треть (31%) от всех работающих.
наиболее весомыми причинами, по которым сотрудники могут покинуть организацию являются: плохой мотивационный пакет, эту позицию отметили 64% сотрудников, вторым по значимости является вариант «отсутствие профессионального развития», которое отметили 56% сотрудников, чуть меньше – 53% набрал ответ – отсутствие карьерного роста. По причине низкой заработной платы предприятие могут покинуть 42% работников, по недостаточно хорошим условиям труда – 33% , а вот отношения в коллективе не устраивают только 22% работников, эта позиция набрала меньшее число голосов; а 23% не устраивает уровень корпоративности в «ОП Ленспецохрана»
Были выявлены следующие недостатки в системе отбора и подбора персонала на предприятии:
недостаточное использование внутреннего резерва при найме персонала;
при отборе не используются услуги служб, имеющих доступ к широким слоям населения;
подбор осуществляется без участия специально обученых кадров.
Для того, чтобы получить эффективного работника «ОП Ленспецохрана» необходимо принять во внимание пожелания работников и причины увольнения сотрудников. По результатам проведенного анализа для данной организации будет эффективным разработка и внедрение следующих мероприятий:
усовершенствование системы отбора и набора персонала за счёт:
замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности;
при подбор персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму;
делать акцент на студентов технических ВУЗов выпускных курсов, например, сотрудничать с Физическим и Автодорожными институтами;
при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога;
при подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности»;
при подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора;
при подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.
разработка Программы профессионального развития будет выгодна не только самому работнику, но и организации. Так как организация приобретет не только более квалифицированного сотрудника, но и хорошо мотивированного, желающего работать дальше и расти профессионально;
разработка и внедрение системы оценки позволит не только оценить профессиональный уровень сотрудников, но и даст возможность организации выявить сотрудников с потенциалом развития и профессионального перемещения по новой должности, а работникам позволит оценить свои возможности и позволит задуматься о дальнейшем развитии.
Таким образом, в данной дипломной работе был сделан обзор литературы по вопросам управления, отбора и подбора персонала; рассмотрено существующее положений на ООО «ОП Ленспецохрана», были выявлены недостатки в работе предприятия и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения высококвалифицированных работников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
Конституция РФ: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993. -М., Проспект., 2005. - 32 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая и третья: Официальный текст. - М., Проспект., 2006. - 446 с.
Трудовой кодекс РФ: офиц. текст по состоянию на 30.06.2006 г. - М., 2006. - 184 с.
Федеральный закон от 25 июля 2002 г. № 115-ФЗ «О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации»
Федеральный закон от 31.12.2005 № 199-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием разграничения полномочий».
Постановление Правительства Российской Федерации от 30 июня 2004 г. № 324 «Об утверждении положения о Федеральной службе по труду и занятости»
Постановление Правительства Российской Федерации от 15 ноября 2006 г. №683 «Об установлении на 2007 год допустимой доли иностранных работников, используемых хозяйствующими субъектами, осуществляющими деятельность в сфере розничной торговли на территории Российской Федерации»
Постановление Правительства Российской Федерации от 11 ноября 2006г. № 665 « Об утверждении на 2007 год квоты на выдачу иностранным гражданам приглашений на въезд в Российскую Федерацию в целях осуществления трудовой деятельности»
Распоряжение Правительства Российской Федерации от 6 мая 2003 г.№ 568-р «Концепция действий на рынке труда на 2003-2005 годы»
Протокол № 5 от 19 мая 2006 года заседания Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений
Генеральное соглашение между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации на 2005-2007 годы
Байгереев М. Как выйти из порочного круга «экономики бедности»? / М. Байгереев // Человек и труд. 2004. № 11. С.12-16
Бутиков Г.П., Ариарский М.А. Сохранение и обогащение национально-культурных традиций россиян // Педагогика, 2003. № 7.С.14-19
Вендина О.Д. Мигранты в Москве: грозит ли российской столице этническая сегрегация? / Общая ред. Ж.Зайончковской. - М., 2006 – 459 с.
Волгин Н.А. Рынок труда. Учебник. – М.: Экзамен, 2006 – 367 с.
Волков А.М. “Швеция: социально-экономическая модель”. – М, 2004 – 492 с.
Горегляд В.П. "Доходы граждан в 2007 году". Журнал «Деньги», 20.09.2006
Дадашев А. Занятость населения и безработица в России: проблемы регулирования. – М, 2004 – 479 с.
Елканова А. Политику занятости нужно совершенствовать. Журнал «Эксперт», №12 2006.С.11-17
Завельский М. Г. "Экономика и социология труда". – М, 2004 – 479 с..
Заславская Т.И. Неправовые трудовые отношения: реакция россиян / Т. Заславская, М. Шабанова // Человек и труд. 2004. № 4.С.15-22
Збарская И.А. Предварительные итоги Всероссийской переписи населения // Миграция и внутренняя безопасность / Сборник материалов IX Международного семинара по актуальным проблемам миграции. 23–24 июня 2005 г. - М., 2005 – 464 с.
Зинин В.Г., Антонова Н.А. Аналитическая записка Департамента доходов населения и уровня жизни Минтруда России “Политика доходов населения: Меры по повышению доходов, совершенствованию оплаты труда и сокращению бедности” от 1 марта 2006 г.
Ивахнюк И., Дауров Р. Незаконная миграция и безопасность России: угрозы, вызовы, риски // Миграция и национальная безопасность / Научная серия: Международная миграция населения: Россия и современный мир. - М., 2004 – 462 с.
Калашников С. Развитие рынка труда – неотъемлемый элемент государственной политики / С. Калашников // Человек и труд. 2005. № 5.С. 20-26
Капелюшников Р. - "Движение рабочей силы и рабочих мест в российской промышленности " - Вопросы экономики №2/2005. С.23-28
Красиков С.А. Психологические аспекты принятия управления персоналом // Управление риском. -–2003. – №2. – С.17-23.
Лабскер Л.Г. Модель содержания работ и мотивации труда в современном кадровом менеджменте // Консультант директора. – 2002. – №2. – С.57-66.
Мамин Б. «Креативные команды – ключ к повышению качества управленческих решений и реформированию предприятия» // Консультант директора. – 2002. – №9. – С.12-15.
Петрова Н. Кадры решают все // Управление компанией. – 2003. – №1. – С.65-68.
Радько С. Выделение рисков при управлении персоналом // Управление риском. – 2001. – №4. – С.32-35.
Слоненко А. Эффективность принятия решений // Консультант директора. – 2002. – №12. – С.21-24.
Хижнякова А.В. Аттестация как определение творческой ценности сотрудника // Справочник кадровика. – 2002. – №7. – С.109-113.
Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений //Управление персо