Информационное обеспечение технологий управления персоналом.

Введение
Глава 1. Теоретические основы информационного обеспечения технологий управления персоналом
1.1 Понятие информационного обеспечения
1.1.1 Возникновение информационных технологий
1.1.2. Современное информационное обеспечение
1.2. Этапы развития и структура информационного обеспечения технологий управления персоналом
1.2.1. Этапы развития технологий управления персоналом
1.2.2. Структура информационного обеспечения технологий управления персоналом
1.3 Роль информационного обеспечения в управлении персоналом
1.3.1 Влияние развития информационных технологий на управление персоналом
1.3.2 Автоматизация информационного обеспечения технологий управления персоналом
Глава 2. Анализ текущей кадровой ситуации и условий функционирования ООО «РИГЛИ»
2.1. Характеристика предприятия
2.2. Оценка штанного расписания, организационной и производственной структуры предприятия
2.3. Характеристика существующего производства и место предприятия в отрасли
2.4. Анализ кадровой ситуации ООО «РИГЛИ»
2.5. Анализ системы оплаты труда и мотивации
2.6. Анализ структуры отдела кадров и его информационного обеспечения
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию информационного обеспечения технологий управления персоналом ООО «РИГЛИ»
3.1. Внешнее информационное обеспечение управления персоналом
3.2. Внутренне информационное обеспечение управления персоналом
3.3. Информационное обеспечение системы мотивации и обучения менеджеров по продажам ООО «РИГЛИ»
3.5. Реализация предложенных мероприятий и оценка их эффективности
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Участники оценки обсудят уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции, лист самооценки, оценочный лист. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников (таблица 12). Требуется заполнение столбца, отражающего процентное соотношение сотрудников, получивших ту или иную оценку.
Таблица 12
Группировка персонала ООО «Ригли» по итогам экспертной оценки эффективности труда за 2006 г.
№ п/п
Группы,
баллы
Показатель в % от работников,
прошедших
оценку
Выводы 1. А(98-105) исключительно
высокий - постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв 2. Б(77-97) отличный - достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв 3. В(56-76) хороший - достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация 4. Г(35-55) удовлетворительный - результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки 5. Д(<35) неудовлетворительный - подлежат дополнительному обучению, переподготовке
Чем ниже показатель, отражающий аттестационный уровень персонала, тем ниже кадровый потенциал предприятия. По экспертным оценкам, снижение уровня, суммарно отражающего персонал с оценками «исключительно высокий», «отличный» и «хороший», на 1% приводит к снижению выручки на 0,5%. Таким образом, возрастает эффективность повышения уровня квалификации персонала.
Как было сказано выше, такая система аттестации требует оформления на каждого сотрудника индивидуального плана. Несмотря на но, что это довольно трудоемко, в дальнейшем можно будет отлеживать динамику каждого сотрудника и при необходимости выбрать направление его развития или обучения.
2. Информационное обеспечение адаптации персонала и формирования кадрового резерва.
Для того чтобы иметь задел на будущее, особенно с учетом того, что конкуренция растет и ООО «РИГЛИ» увеличивает объемы производства и производственные мощности, а также диверсифицирует бизнес, компании рекомендуется ориентироваться не только на удержании существующего персонала, лояльность которого, как показало исследование, проведенное во 2 главе, на текущий момент высока, но и на подбор новых молодых кадров. Основной акцент рекомендуется сделать на «выращивании» кадров непосредственно на рабочих местах – а именно привлекать в компанию молодых специалистов, закончивших вузы.
Поиск и набор молодых специалистов может происходить в период прохождения ими практики в ООО «РИГЛИ». В период прохождения практики, с помощью наставников, организованная комиссия по адаптации молодых кадров может осуществить отбор наиболее перспективных практикантов с целью предложения им заключения договора о целевой подготовке и дальнейшего трудоустройства в ООО «РИГЛИ».
Иными словами, в качестве информационных источников следует рассматривать профильные высшие и среднеспециальные учебные заведения. с которыми ООО «РИГЛИ» рекомендуется выстраивать партнерские отношения. В год рекомендуется выделение в резерв 3-4 учащихся, которым будет выплачиваться надбавка к стипендии в размере 3000 рублей.
После прихода молодого специалиста в ООО «РИГЛИ» на постоянную работу, на первый план выходит информирование его о компании и особенностях работы в не, а также нужно ввести его в курс дела относительно выполняемых функций. Как правило, молодые специалисты, не обладая большим опытом работы, на первоначальном этапе перегружаются информацией и не могут самостоятельно с ней разобраться. В этой ситуации на помощь должен прийти менеджер по адаптации и аттестации, который должен сформировать для новичка информационную среду.
В связи с этим программу адаптации рекомендуется разделить на 4 этапа:
1. Первичная оценка - выявление потенциала молодых кадров, т.е. определение личностно-деловых качеств, которое проводится специалистами отдела трудовых отношений и оплаты труда.
2. Обучение:
на рабочем месте под руководством наставника;
с отрывом от производства, в рамках соответствующего раздела плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии.
3. Обучение предусматривает подробное ознакомление молодого специалиста с деятельностью предприятия (в т.ч. маркетинг, система оплаты труда, организация продаж, организация логистики, организация закупок), с вопросами охраны труда и техники безопасности.
4. Оценка результатов адаптации молодых кадров подразделяется на:
промежуточную, необходимую для оперативного управления процессом адаптации и установления надбавки на следующий квартал;
окончательную, с целью определения результата адаптации молодых специалистов (молодых рабочих) на предприятии.
Для выполнения программы адаптации руководитель подразделения в течение трех дней с момента приема молодого специалиста рекомендуется назначить ему наставника и копию приказа направляет в отдел персонала.
Наставник совместно с молодым специалистом в течение двух недель с момента приема разрабатывают и подписывают индивидуальную программу адаптации молодого специалиста сроком на один год. На заседаниях комиссии, ежеквартально, происходит корректировка программы, в зависимости от результатов по адаптации. Предполагается, что комиссия по адаптации будет включать в себя руководителей производственных отделов.
Благодаря такой системе, компания всегда имеет возможность подготовить себе резерв специалистов на случай ухода сотрудников. Кроме того, это особенно актуально в условиях постоянно расширения деятельности компании. При этом в процессе адаптации молодой сотрудник не оказывается в информационной вакууме или, наоборот, в информационной перегрузке, а равномерно получает информацию и успевает ее понять.
3. Информационное обеспечение мотивации.
Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «РИГЛИ», поэтому целесообразно эту функцию возложить на менеджера по планированию и оплате труда, т.к. на текущий момент он занимается только материальным стимулированием. Можно переименовать должность в «менеджера по мотивации».
Менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «РИГЛИ», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении. Это позволит сформировать поток информации об удовлетворенности персонала работой в компании, а также учитывать пожелания сотрудников.
Для еще большей мотивации сотрудников и формированию у персонала лояльности в рамках реализации программы социальной ответственности компании ООО «РИГЛИ» можно порекомендовать организовывать различные конкурсы молодых талантов, номинантов и призеров городских, областных, всероссийских и международных конкурсов. При поддержке и спонсорстве компании можно организовать фестивали детского творчества, концерты, выступления молодых талантов. Поиск направлений социальной деятельности также возлагается на менеджера по мотивации. Это позволит выявлять направления, где ООО «РИГЛИ» будет полезным.
Компании необходимо стремиться наращивать свое участие в проектах, направленных на повышение социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны, вкладывая средства в строительство объектов социальной инфраструктуры в Москве. Особое внимание необходимо уделять поддержке детей-инвалидов, сирот и воспитанников детских домов. Рекомендуется выделять средства на строительство детских садов, поликлиник и др.
ООО «Ригли» рекомендуется активно участвовать в спонсорских и благотворительных программах. В своей спонсорской и благотворительной деятельности компании рекомендуется ориентироваться на поддержку таких сфер общественной жизни как культура, спорт, образование, наука, участию в крупных проектах, направленных на возрождение национальных, сохранение художественных и исторических ценностей, приумножение лучших традиций отечественной сцены и театрального искусства.
Рекомендуется формирование информационной базы с указанием людей, которым может быть оказана целевая помощь компании (например, инвалиды, многдетные семьи и др.).
Также одной из форм проявления социальной ответственности может быть ежегодное объявление и награждение лучших работников ООО «Ригли». Награждение может быть исключительно символическим и включать в себя присвоение почетных грамот «лучший работник года», либо сотрудники могут получать какие либо ценные подарки от компании. Предпочтительнее всего – с символикой предприятия. Такой подарок будет напоминать работнику о компании даже тогда, когда он находится дома. Данный факт будет постоянно напоминать работнику о заботе предприятия и формировать дополнительную лояльность. Очевидно, что именно фиксация всех достижений сотрудников в единой информационной базе поможет выбрать лучших сотрудников.
3.3. Информационное обеспечение системы мотивации и обучения менеджеров по продажам ООО «РИГЛИ»
Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для менеджеров по продажам ООО «РИГЛИ», так как уже было сказано, что они являются стратегическим активом компании - именно от мастерства менеджеров по продажам во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными и оптовыми клиентами. Поэтому чем эффективнее будет команда менеджеров, тем эффективнее будет сама компания.
Сложность применения системы мотивации по отношению к менеджерам по продажам услуг состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея практически бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании.
Однако, исследование методов мотивации, используемых конкурентов, позволит совершенствовать систему мотивации ООО «РИГЛИ». Ниже представлен перечень факторов, которые могут использоваться компанией ООО «РИГЛИ» (по результатам мониторинга рынка продуктов питания): cтратегия продаж компании; cистема продаж, особенности управления продажами; oсобенности бизнес-процессов в компании; pаспределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами; oрганизационная культура.
Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в ООО «Ригли» в отделе продаж, но выполняющих различные функции:
Старший менеджер: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долл. (по платежной матрице) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
Менеджер: оклад в соответствии с разрядом + 0,1% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
Очевидно, что менеджер может обладать меньшим опытом и квалификацией, чем старший менеджер. Однако, старший менеджер, курируя клиентов менеджера, всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.
Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут. В этом случае на первый план опять выходит информационное обеспечение, которое будет позволит донести до менеджеров нюансы системы оплаты их труда. Это возлагается на менеджера по мотивации.
Предполагается, что совершенствование системы мотивации труда менеджеров по продажам на основе их анкетирования, исследования рынка и методов мотивации, а также с учетом рыночного уровня заработной платы позволит повысить объемы реализации продукции ООО «РИГЛИ». Таким образом, мотивация менеджеров по продажам должна осуществляться следующим образом:
материальное стимулирование с учетом вклада в продажи;
нематериальное стимулирование аналогичное остальным сотрудникам;
создание комфортных условий для работы (предоставление ноутбука, оплата сотовой связи, оплата бензина, предоставление денежных средств на представительские расходы);
признание ценности этих сотрудников, т.к. именно они являются лицом компании перед клиентами и источником прибыли компании;
регулярное повышение квалификации на тренингах и семинарах (рекомендуется выделять ежегодно сумму в размере 20 тыс. руб. на каждого менеджера);
предоставление одного дня отдыха после командировок;
привлечение менеджеров к решению производственных вопросов, т.к. именно они хорошо понимают запросы клиентов (тем самым также повышается значимость);
поскольку эффективные менеджеры по продажам сегодня очень востребованы на рынке, ООО «Ригли» следует максимально оберегать их от переманивания к конкурентам.
Кроме того, с учетом падения курсов валют рекомендуется установить внутренний курс доллара, чтобы доходы сотрудников не обесценивались при падении курса.
Рассмотрим эффективность предложенной системы мотивации менеджеров по продажам. Для этого проанализируем динамику клиентской базы ООО «Ригли» (рис. 6).
Проанализируем динамику продаж компании за последние годы. Клиентская база ООО «РИГЛИ» составляет 1745 клиентов на начало 2007 года (рис. 4).
Рис. 4. Динамика изменения клиентской базы (на начало года)
Как видно, налицо рост клиентской базы. При этом нужно отметить, что около 76% выручки приходится на предприятия оптовой торговли, однако таких клиентов в процентном соотношении около 32% (примерно соблюдается принцип Парето).
С учетом того, что в отделе на текущий момент работают 11 сотрудников, на каждого из них приходится примерно по 150-160 клиентов. Так как система заказов автоматизирована, менеджеры в состоянии справиться с таким количеством клиентов.
Т.к. в 2006 году уволилась одна сотрудница, но было принято решение не принимать на работу нового менеджера, можно говорить о росте производительности труда (обработки клиентов):
. (5)
Если говорить о приросте клиентской базы, то она составит на 1 января 2008 года по прогнозам отдела продаж 1803 клиента, т.е. по 164 клиента на одного менеджера.
Очевидно, что с ростом клиентской базы будет наступать и рост производительности труда. Однако, нужно понимать, что с ростом клиентской базы рано или поздно наступит снижение производительности, т.к. менеджеры не будут справляться с работой. В качестве предела руководством установлено среднее значение количества клиентов на одного сотрудника равное 185. При достижении этого порога будет принято решение о найме еще одного менеджера.
Рассмотрим, как изменится производительность труда в денежном выражении при внедрении новой системы мотивации. Предполагается, что в 2007 году выручка составит 4530544 тыс. руб. или 411867 тыс. руб./чел. В 2008 году руководство поставило план в 5074209 тыс. руб. Таким образом, система мотивации должна привести к увеличению производительности до 461291 тыс. руб.:
тыс.руб. (6)
Прирост клиентской базы при внедрении новой системы мотивации составит около 150 клиентов, т.е.:
. (7)
Несмотря на прогнозируемые высокие результаты нужно отметить, что в 2009 году отдел продаж может приблизиться к необходимости найма еще одного менеджера из-за достижения предельно допустимой нормы клиентов на одного менеджера.
Таким образом, предложенная система мотивации предварительно может считаться эффективной, что будет говорить и об эффективном информационном обеспечении ее разработки.
Однако, ее необходимо рассматривать совместно с обучением. Система обучения и развития персонала ООО «РИГЛИ» должна быть направлена на достижение трех целей:
1. соответствовать общей стратегии развития организации;
2. иметь практическую направленность на результат;
3. развивать у сотрудников наряду с профессиональной компетенцией мотивацию к работе и лояльность к ООО «Ригли».
Система обучения и развития персонала охватывает все ключевые области развития организации: бизнес, стратегия, менеджмент, персонал, финансы, маркетинг, реклама, специализация (например, страхование, банковские услуги и др.), а так же включает все категории сотрудников организации: топ-менеджеров, линейных менеджеров (начальников подразделений), специалистов (исполнителей).
При этом необходимо учитывать, что обучение должно проводиться не «для галочки» - каждый сотрудник должен быть заинтересован в профессиональном совершенствовании, которое, если оно будет подтверждено результатами оценки его работы, повлечет за собой дополнительные денежные выплаты (например, можно порекомендовать увеличение заработной платы на 10% по итогам успешно пройденной аттестации). Очевидно, что аттестацию необходимо проводить не сразу же после обучения, а нужно дать сотруднику время на обдумывание полученной информации и адаптацию ее к его деятельности. Рекомендуемый срок проведения оценки – 3 месяц после завершения обучения. К этому времени станет понятно, использует ли сотрудник в работе полученные знания и навыки и насколько эффективно их применение.
Однако, нужно понимать, что лишь обучение с привлечением компании-профессионалов в сфере корпоративных семинаров и тренингов или с привлечением специалистов-произодственников может привести к результату. Ведь может сложиться ситуация, когда сотрудник все из получаемого материала понимает, но эти знания неприменимы в сфере деятельности ООО «РИГЛИ» (например, может не учитываться специфика рынка или производства). В связи с этим информационное обеспечение выбора программы обучения и компании, которая будет его проводить, должно базироваться на оценке следующих критериев:
возможность адаптации программы обучения под специфику ООО «Ригли»;
опытные преподаватели-практики;
корпоративный формат обучения;
предоставление методических материалов;
содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);
стоимость;
длительность обучения.
Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.
Про проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы – информационное обеспечение выбора тренера (таблица 13).
Таблица 13
План проведения собеседования с тренером
Название блока Примеры вопросов 1 БЛОК
Уточняющие вопросы по резюме тренера
Как складывалась Ваша карьера тренера?
Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.
Какого рода тренинги Вы проводили?
Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?
Какие тренинги Вы любите проводить?
Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?
Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК
Общие сведения
Где Вы обучались проведению тренингов?
Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?
Какие методы групповой работы Вы используете?
Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.
Какова сфера Ваших интересов? 3 БЛОК
Коммуникативная компетенция, общаться Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. 4 БЛОК.
Поведенческие навыки
Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.
Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. 5 БЛОК
Инструментальные
навыки
Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.
Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.
Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.
Кто оценивает результаты Вашей работы? 6 БЛОК
Познавательные
процессы Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т.д. 7 БЛОК
Личностные
особенности Оцениваются по ходу интервью Для рабочих специальностей рекомендуется проведение обучения на рабочих местах 2 раза в год. При этом необходимо приглашать специалистов из головной компании (Wrigley). Кроме того, лучшие рабочие могут отправлять на стажировку также в головную компанию сроком на 1 месяц.
Как уже было сказано выше, менеджеры по продажам – ценный ресурс ООО «РИГЛИ». В связи с этим для повышения их профессионализма рекомендуется регулярно повышать их квалификацию. Для этого необходимо разрабатывать доя каждого менеджера индивидуальную систему обучения на год. В зависимости от показателей работы менеджера и проблем, возникающих у него в процессе работы, подбирается курс обучения.
Пример семинара-тренинга, рекомендуемого к посещению менеджерами по продажам и выбранного по описанной выше методике, представлен ниже. Организовывают его ЦНТИ «Прогресс»а, стоимость за 16 академических часов составляет 12600 рублей за одного сотрудника.
«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»
Краткое описание тренинга:
Эмоциональная компетентность - это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности "застревают" или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.
Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.
Цели тренинга:
сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;
создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;
продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.
Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.
Основные направления проведения тренинга:
Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.
Этапы развития эмоциональных компетенций.
Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.
Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.
Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.
Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.
Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.
Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.
Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.
Трудные переговоры.
Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что несомненно важно в процессе его профессиональной деятельности.
Для оценки качества взаимодействия персонала с клиентами следует ежемесячно проводить проверки методом тайной покупки. При этом сотрудники могут быть заранее осведомлены о проводимых проверках в их отношении. Подобные мероприятия дают возможность оценить такие важные для компании моменты, как:
качество общения менеджера с клиентом;
соблюдение внутрифирменных стандартов взаимодействия с клиентом;
умение менеджера представить преимущества компании, предлагаемых услуг;
знание ассортимента предлагаемых услуг;
гибкость, умение настроиться на клиента, найти с ним общий язык и др.
Проводимое обучение поможет менеджерам избежать досадных ошибок в построении отношений с клиентами.
Согласно среднерыночным показателям, прирост выручки после обучения составляет около 5%. В процессе обучения менеджеры по продажам осваивают новые методики привлечения и удержания клиентов, что положительно влияет на деятельности компании. С учетом того, что в бюджете заложена сумма, достаточная для обучения всех менеджеров, рекомендуется провести корпоративный тренинг с участием всех сотрудников отдела.
3.5. Реализация предложенных мероприятий и оценка их эффективности
Реализация предложенных в 3 главе мероприятий будет целесообразной, если от них будет получен экономический эффект. Рассмотрим показатели деятельности ООО «РИГЛИ» которые предполагается улучшить путем внедрения предложенных рекомендаций. С учетом предложенных мероприятий и прогнозируемого результата представим прогноз основных показателей развития ООО «Ригли» в 2007 году (таблица 14). Согласно законодательству, указанные в таблице 20 затраты могут быть отнесены на себестоимость.
Таблица 14
Технико-экономические показатели ООО «Ригли»
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2006 2007 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 4 530 544 5074209,28 543665,28 12,00 2 Себестоимость Тыс. руб 3 171 091 3502183,4 331092,4 10,44 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 727 498 727 498 0 0,00 4 Численность работающих Чел. 469 460 -9 -1,92 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 85008 97759,2 12751,2 15,00 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб 1359453 1572025,88 212572,88 15,64 7 Рентабельность производства (с.5/с.2)х100 % 2,68 2,79 0,11 4,13 8 Рентабельность продаж (с.5/c.1)х100% % 1,88 1,93 0,05 2,68 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 9660,01 11030,89 1370,88 14,19 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 6,23 6,97 0,75 12,00 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 181,25 212,52 31,27 17,25
Продолжение таблицы 14
12 Рентабельность общая (с.6/с.3)х100 % 186,87 216,09 29,22 15,64 13 Рентабельность (с.6/с.2)х100 % 42,87 44,89 2,02 4,70 14 Численность менеджеров по продажам Чел. 11 11 0 0 15 Производительность труда менеджера по продажам (с.1/c.14) Руб./чел. 411867,6 461291,8 49424,12 12,00
Как видно, благодаря предложенным мероприятиям будет достигнут рост продаж на 12%, рост балансовой прибыли на 153,64%. При этом нужно учесть, что затраты в размере 980 тыс. руб. отнесены на себестоимость (обучение менеджеров по продажам – 180 тыс. руб., обучение и стажировки производственных рабочих – 300 тыс. руб., социальная ответственность – 450 тыс. руб., наставничество – 50 тыс. руб.). Таким образом, предложенные мероприятия можно считать экономически эффективными.
Заключение
Для принятия эффективных управленческих решений в условиях динамичного развития рыночной экономики предприятию требуется эффективная система информационного обеспечения, объективно отражающая сложившуюся экономическую ситуацию. Хорошее информационное обеспечение это не только залог успеха и конкурентоспособности фирмы, но и порой выступает как средство выживания в условиях жесткой конкуренции.
Информационное обеспечение управления – это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом. Оно может рассматриваться не только в целом, с учетом всех функций управления, но и по отдельным функциональным управленческим работам, например прогнозированию и планированию, учету и анализу. Это дает возможность оттенить специфические моменты, присущие информационному обеспечению функционального управления, раскрыв в то же самое время его общие свойства, что позволяет направить исследования вглубь. Задача информационного обеспечения заключается в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.
Проведенное в работе исследование ООО «РИГЛИ» позволило сделать следующие выводы:
1. Как было выявлено, для компании характерно довольно низкая текучесть. Однако, под давлением рынка и развитием конкурентов возможно говорить о потенциальной угрозы с их стороны, проявляющейся в рамках «переманивания» сотрудников. Предложенная система мотивации позволит снизить текучесть за счет своевременного выявления причин неудовлетворенности нового сотрудника и предотвращения его ухода к конкурентам.
Предполагается, что менеджер по мотивации будет проводиться регулярное анкетирование персонала, выявление критических ситуаций и своевременное их разрешение. Благодаря действиям менеджера по мотивации предполагается снижение текучести по этой категории сотрудников до 0,5% в год. На сегодняшний день уровень текучести по всему штату предприятия составляет 2%.
2. Формирование кадрового резерва из молодых специалистов, заканчивающих вузы, позволит ООО «РИГЛИ» создать кадровый резерв, который необходим с учетом того, что предприятие наращивает объемы производства, а также начало стратегию диверсификации бизнеса. Благодаря наличию резерва, могут быть быстро заполнены открывающиеся вакансии. Таким образом, компания получит возможность быстрого внутреннего поиска сотрудников. При этом необходимо разработать план подготовки резерва, исходя из перспектив развития предприятия. Использование наставничества при адаптации молодых специалистов позволит быстро и эффективно ввести их в курс дела и передать практические навыки работы по специальности с учетом специфики ООО «РИГЛИ».
3. Необходимо уделять больше внимания мотивации персонала, занятого работой с клиентами. Именно они во многом определяют сбытовую политику и потенциал ООО «РИГЛИ». Несмотря на то, что продукция компании широко известна и востребована, конкуренты также известны потребителям и прилагают максимум усилий для отвоевания у ООО «РИГЛИ» части доли рынка. В этой связи необходима эффективная система мотивации менеджеров по продажам и формирование их лояльности к компании путем морального и материального стимулирования. Следует максимально оберегать менеджера от переманивания конкурентами. Предполагается, что совершенствование системы мотивации позволит увеличить объемы продаж на 12% в Санкт-Петербурге.
4. Мотивация производственного персонала должна базироваться на поддержании уровня заработной платы немного выше среднерыночного. Кроме того, необходимо предоставление полного социального пакета. Это позволит повысить производительность труда на 10-15%. Кроме того, как уже говорилось, к работе с производственным персоналом приступит менеджер по мотивации.
5. Разработка эффективной системы обучения позволит стимулировать персонал не только морально, но и материально – по результатам обучения. Благодаря обучению предполагается повышение эффективности сбыта, производительности труда и профессионализма сотрудников.
Обобщая вышесказанное, можно говорить о высокой предполагаемой эффективности предложенных мероприятий за счет уменьшения текучести, формирования кадрового резерва молодых специалистов, увеличения производительности труда и увеличения объемов продаж. Предполагается снижение текучести кадров до 0,5%, увеличение производительности труда производственных рабочих на 10-15% и объемов продаж по Санкт-Петербургу на 8-12%.
Если говорить о влиянии повышения информационного обеспечения технологий управления персоналом на положение предприятия на рынке, то благодаря предложенным мероприятиям ООО «РИГЛИ» повысить свою конкурентоспособность и укрепит положение на рынке, что приведет к росту доли рынка.
Список использованной литературы
Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. - М.: «БДЦ-пресс», 2006.
Ардзинов В. Д. Маркетинг трудовых ресурсов в системе предпринимательства. - СПб( Изд-во «МФИН», 1999.
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Информационные системы и технологии. Экономика. Управление. Бизнес. - М.: ЮНИТИ, 2005.
Банк В.Р., Зверев В.С. Информационные системы в экономике. - Экономистъ, 2006.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2000.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала( Пособие по кадровой работе. – М.( Юристъ, 2001.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Гохберг Г.С., Зафиевский А.В., Короткин А.А. Информационные технологии. - М.: Академия, 2004.
Дудчик О. И все жуем, жуем, жуем: обзор российского рынка жевательной резинки // Russian Foodmarket. – 2007. - №8.
Емельянова Н.З. Информационные системы в экономике. Гриф МО РФ. - М.: Форум, 2006.
Занковская Т. Опыт отбора и найма персонала в Представительстве иностранной компании // Персонал. – 2004. – №12.
Ивасенко А. Г., Гридасов А. Ю., Павленко В. А. Информационные технологии в экономике и управлении. - М.: КиоРус, 2007.
Исаев Г.Н. Информационные системы в экономике. - М.: Омега-Л, 2006.
История компании «Wrigley» http://www.foodsmarket.info/news/content.php?id_news=98&id_groups=7
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2001.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб( Питер, 2007.
Лобанова Т.Н. Организация и персонал. – М.: Издательство «Городец», 2004.
Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. – 2004. - №11.
Манаев С. В., Горковенко Ю.Л. Адаптация новых сотрудников( роли, функции, назначение // Управление персоналом. – 2005. - №11-12.
Матвеева Н.А. Профессионально - производственная адаптация кадров // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда (ЭПОС) – 2006. -№ 4.
Меняев М.П. Информационные технологии управления. Книга 2: Информационные ресурсы: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2003.
Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2004.
Никитин А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем. Гриф УМО по классическому университетскому образованию. - М.: Инфра-М, 2007.
Поленц И.А. Управление карьерой в современной организации и формирование кадрового резерва // Социально-трудовые проблемы переходной экономики: Сб. научн. тр. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2003.
Попов В.Б. Основы информационных и телекоммуникационных технологий. Часть 4. Программные средства информационных технологий. - М.: Финансы и статистика, 2005.
Прибыль Wrigley превзошла все ожидания http://news.liga.net/news/N0719704.html
Россияне жуют жевательной резинки на 400 миллионов евро в год http://www.gazeta.ru/
Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организац