Роль Кадровых Технологий в профессиональном развитии персонала

Управление персоналом
Роль кадровых технологий в профессиональном развитии персонала
Введение
Глава 1. Принципы и основные закономерности организации системы обучения
1.1. Цели обучения персонала
1.2. Принципы составления и критерии эффективности программ развития персонала в организациях
Глава 2. Образование и переподготовка кадров
2.1. Методы решения проблемы обновления системы управления кадрами
2.2. Содержание новых форм активного обучения и переподготовки кадров
2.3. Стимулирование развития персонала в современной организации
Глава 3. Современные технологии оценки эффективности внутрифирменного обучения
3.1. Перенос результатов обучения на рабочее место
3.2. Основные направления совершенствования системы подготовки и повышения квалификации управленческого персонала
Заключение
Список литературы

Обеспечение обратной связи о результатах освоения учебного материала повышает уверенность слушателей в своих силах и усиливает их мотивацию к использованию новых знаний и навыков на практике.
Подкрепление позитивного переноса нового материала и нового поведения в рабочую ситуацию - это, с одной стороны, демонстрация выгод и преимуществ, которые дает использование на практике новых знаний и навыков, а с другой стороны - создание на рабочем месте условий, способствующих максимально полному использованию результатов обучения. Новые знания или навыки, полученные в результате прохождения курса обучения, должны быть каким-то образом "укоренены" в рабочей ситуации. Но часто бывает так, что новый опыт не востребован организацией, и новые знания, установки и навыки в таких условиях быстро утрачиваются. Все новое должно закрепляться и активно использоваться, иначе оно быстро забывается.
Создание в организации климата, способствующего позитивному переносу изученных знаний в повседневную профессиональную деятельность. Мало создать такие условия на рабочих местах, которые не будут мешать использовать новые подходы к работе. Недостаточно также дать работникам, вернувшимся к работе после прохождения курса обучения, право, полномочия, разрешение на их применение. Необходимо создать такие условия, которые будут стимулировать к использованию новых знаний и навыков или поставят работников перед необходимостью их использования: ставить перед работником новые задачи, вносить изменения в его должностные инструкции, учитывать практическое использование усвоенных работником знаний и навыков при проведении аттестации. Следует также поддерживать постоянный контакт с работниками, прошедшими обучение, и их руководителями. Необходимо обращать внимание не только на их достижения, но также рассматривать проблемы и препятствия, встающие на пути использования новых подходов на практике.
Говоря о востребованности результатов обучения, мы имеем в виду не только готовность и стремление работника к практическому использованию результатов обучения в работе, но и то, насколько условия на рабочем месте располагают к этому. Работникам, проходящим обучение в компании или за ее пределами, знания даются для того, чтобы они могли применять их в своей работе; они учатся для того, чтобы лучше выполнять те задачи и функции, которые они выполняют сегодня или которые им предстоит выполнять в будущем. Без этого обучение теряет всякий смысл.
Надо отдавать себе отчет, что обеспечение высокого уровня востребованности результатов обучения - это сложная задача, требующая как от работников, так и от руководителей ломки старых стереотипов работы и, возможно, перестройки всей системы управления. Но если этого не делать, то новые умения, новые установки, новые навыки, приобретенные в результате обучения, через некоторое время утратятся за неупотреблением, за ненадобностью, и старое состояние устойчивого равновесия с необходимостью восстановится, как, покачавшись, возвращается в исходное положение маятник, как бы сильно его ни раскачали.
Эффективность программы обучения можно оценить также и по результатам производственной деятельности тех, кто прошел обучение. Если результаты работы организации, подразделения или отдельного работника улучшаются, то это и есть та реальная выгода, которую получает организация в результате обучения.
Стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным.
Для более полного использования результатов обучения в профессиональной деятельности работников, прошедших обучение, могут быть использованы следующие подходы:
структурная реорганизация работы;
содержательное насыщение работы;
изучение и использование опыта других организаций.
Структурная реорганизация работы - это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Например, должностные обязанности продавца или секретаря могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и заканчивая руководителями разных уровней.
Содержательное насыщение работы. Другой путь расширения возможностей использования полученных знаний и навыков после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу человека после завершения обучения более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации поданных предложений.
Изучение и использование опыта других организаций. Для того чтобы удержать и закрепить в организации работника, прошедшего обучение, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения в других компаниях, каков у них уровень оплаты труда по соответствующим специальностям и должностям, какие преимущества получают работники, регулярно повышающие уровень своей квалификации. Это могут быть не только деньги, льготы, но и более интересная и содержательная работа или возможность быстрого профессионального или должностного роста. Организациям, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить людей к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. Это рождает у людей чувство перспективы.
Получение высокой отдачи от обучения невозможно без должного настроя работников, завершивших учебу по той или иной программе. Лицам, отвечающим за профессиональную подготовку и развитие персонала, в тесном взаимодействии с руководством компании следует продумать способы мотивации работников, которые в результате прохождения обучения приобрели более высокий уровень квалификации, к напряженной и длительной работе в интересах организации, пути и методы их удержания. Заинтересованным в развитии сотрудникам, которые доказали свою приверженность организации и ее целям, следует предоставить возможность подготовки к более сложной, ответственной и интересной работе. При этом надо иметь в виду, что к решению этих задач следует приступать одновременно с формированием политики предприятия в сфере обучения персонала.
3.2. Основные направления совершенствования системы подготовки и повышения квалификации управленческого персонала
Эксперты часто рекомендуют владельцам бизнеса подбирать персонал с прицелом на будущее. Не удивляйтесь, но речь идет о том, чтобы создавать команды менеджеров с избыточными, на первый взгляд, знаниями. Со временем, по мнению HR-профессионалов, бизнес компании «дорастет» до таких сотрудников.
Подобрать сотрудника на вакантную позицию руководителя непросто. Но даже если ваш бизнес растет стремительными темпами, важно не отвлекаться на сиюминутные потребности и постараться привлечь в компанию тех, кто впоследствии сможет брать на себя больше задач и работать в условиях крупной компании. Именно эти люди смогут в дальнейшем занять руководящие позиции и даже возглавить бизнес.
Для владельцев небольших организаций подбор квалифицированных руководителей сродни стрельбе по движущимся мишеням. «Шанс попасть в яблочко есть, но чаще всего он ничтожно мал, – предупреждает Мори Стеттнер (Morey Stettner), американский консультант по вопросам управления и автор книги «Навыки новых менеджеров» (Skills for New Managers). – Вполне возможно, что вам удастся найти кандидата, способного продуктивно работать в условиях быстрого роста бизнеса. Но вопрос заключается в том, сможет ли этот человек приспособиться к новым условиям, когда через год или два организационная иерархия компании усложнится на несколько уровней». Стеттнер предлагает следовать ряду простых правил, которые помогут директорам компаний и HR-специалистам эффективнее подбирать персонал для будущего роста бизнеса.
Во-первых, по его мнению, общение с кандидатами должно основываться на взаимном доверии. Лучшие соискатели отличаются гибкостью мышления, но вместе с тем их стремления предельно понятны и ясны. На них можно положиться и на них нужно рассчитывать. Если такой человек станет сотрудником компании, то руководство должно будет помогать ему добиваться собственных целей, одновременно развивая в нем лояльность по отношению к компании.
Во-вторых, кандидат должен соответствовать корпоративной культуре и темпу развития компании. Например, если человек с легкостью выполняет профессиональные обязанности, обладает нужными знаниями и навыками, быстро обучается, но сопротивляется изменениям, предпочитая работать в условиях жесткой регламентации, он едва ли сможет стать «звездой» в небольшой, но очень динамичной компании.
В-третьих, ваши лучшие перспективные кадры – это «вечные студенты». Молодые компании с любознательными и наблюдательными лидерами смогут за небольшой промежуток времени добиться значительного прогресса. Руководителям вовсе не обязательно знать ответы на все вопросы, но они должны уметь их задавать.
Высокая квалификация для работы в динамично развивающейся компании во многих случаях является только плюсом. Считайте, что вам повезло, если помимо трех вышеперечисленных правил ваш кандидат обладает избыточной на данном этапе развития бизнеса квалификацией. Если бизнес окажется успешным, она ему пригодится в самое ближайшее время.
В качестве иллюстрации этого приведем небольшой кейс. Допустим, ваша компания была основана три года назад. Объем продаж составляет порядка $2 млн в год. У вас нет финансового директора, потому что только сейчас вы стали замечать, что работа с цифрами отнимает больше времени, чем вы можете себе позволить. Вы берете на работу без преувеличения гениального финансиста с опытом работы в гигантской структуре вроде Cisco Systems, хотя, судя по размерам вашей компании, иметь в штате эксперта такого ранга представляется не вполне оправданным. Но через год объем продаж достигает $3 млн. Ваш финансовый директор предлагает последовать примеру крупных корпораций и подводить ежедневный баланс. Теперь вы можете тщательнее отслеживать продажи и финансовые потоки, что, в свою очередь, положительно сказывается на развитии бизнеса. Таким образом, дальновидное решение о заблаговременном принятии в штат профессионала высокого уровня принесет свои плоды. Именно поэтому менеджеров стоит подбирать таким образом, чтобы со временем они могли делать все больший вклад в бизнес.
Если у вас есть четкие планы по развитию бизнеса и вы уверены в его прибыльности, то берите на работу менеджеров с большим потенциалом. Вас не должно останавливать то, что, как вам может показаться, они «слишком хороши» для компании на текущем этапе.
Вспомните хотя бы о том, что команда опытных менеджеров будет рассматриваться как ваше конкурентное преимущество. «Наши генеральный директор и менеджер по поставкам раньше работали в крупных корпорациях, где их полномочия и ответственность были несоизмеримы с тем, что мы могли предложить», – говорит Ширли Фрейзир (Shirley Frazier), президент компании Sweet Survival, специализирующейся на дорогих подарках. В течение последних шести лет оборот предприятия увеличивался в среднем на 35% ежегодно. «Однако мне удалось заручиться их согласием, поскольку оба топ-менеджера были заинтригованы перспективами развивающегося бизнеса, где их мнение и решения не будут теряться на бесчисленных промежуточных уровнях системы управления», – продолжает Фрейзир.
При создании серьезной, ориентированной на будущее команды топ-менеджеров основной принцип должен быть «деньги делают деньги». Инвестиции оправдают себя, если вы сможете привлечь по-настоящему опытных профессионалов, а ваша собственная компания, возможно, станет через несколько лет похожа на те, ссылки на которые вы видели в резюме менеджеров.
«Опасайтесь предубеждений, способных заставить вас свернуть с правильного пути», – предостерегает Мори Стеттнер. Пусть вас не смущает, что кандидат обладает превосходными знаниями и серьезным опытом, но производит впечатление человека очень независимого и обладающего своим собственным мнением, отличающимся от вашего. Подбирать в команду сотрудников, похожих на себя, – болезнь многих владельцев и руководителей. Но в этом случае подконтрольная и зависимая от вышестоящего руководства команда менеджеров вряд ли сможет эффективно управлять активным ростом бизнеса.
С развитием компании можно столкнуться и с противодействием уже работающих сотрудников, не способных адекватно реагировать на стремительное увеличение деловой активности. Особенно серьезное сопротивление могут оказывать некоторые из бывших «звезд» компании. Причина тому – в ограниченных способностях к управлению изменениями и ярко выраженном нежелании мириться со снижением своей значимости в организации. Все это может привести к падению эффективности работы таких сотрудников, поэтому будет разумно перевести их на более подходящие им позиции, а в некоторых случаях прибегнуть к крайней мере – увольнению и замене на более гибких профессионалов.
«Сохранение уже сложившейся корпоративной культуры может показаться самым легким из всех возможных вариантов, но лучше пойти по другому пути, – советует Мори Стеттнер. – В противном случае впереди вас ожидают дополнительные трудности. Если же вам посчастливится подобрать команду, способную понять как текущие потребности вашей организации, так и будущие, то путь к процветанию бизнеса вы преодолеете достаточно просто».   
Компания Media Stage Inc. была основана девять лет назад и в течение восьми последних лет демонстрировала стабильный рост. В среднем ежегодные показатели эффективности повышались на 20%. Стремясь к поддержанию высокого темпа развития, президент Media Stage Уилсон Алерс (Wilson Alers) решил подобрать кандидатов «с видом на будущее». Эти люди, по его представлениям, должны были обладать навыками, которые стали бы основой для дальнейшего роста компании. Media Stage находится во Флориде, и ее годовой оборот составляет $5 млн. Она занимается поставкой аудио-, видео- и компьютерного оборудования для корпоративных мероприятий. Компания сотрудничает с производителями из разных стран мира. Недавно Алерс нанял на должность менеджера по управлению процессами эксперта по логистике. Его серьезный опыт в организации поставок наземным и авиатранспортом позволяет теперь не только качественно обслуживать клиентов компании, но и удачно представлять компанию в среде крупных потребителей. «Алерс связался со мной через одного нашего общего знакомого, который был в курсе дел компании и знал, что нам может понадобиться специалист с большим опытом работы в логистике, – говорит Алерс. – Число наших заказчиков увеличивается с каждым днем, но теперь мы не боимся брать на себя дополнительную нагрузку».   
«Растущим компаниям обязательно стоит брать на работу специалистов с некоторым «запасом опыта», – уверен Джордж Адам (George Adam), основатель и генеральный директор расположенной в штате Массачусетс компании Monaco Systems Inc. В течение трех лет оборот предприятия увеличивался на 40%, а в прошлом году – на 60%. Monaco Systems специализируется на разработке программного обеспечения, и сегодня в ней работают 30 человек. Встречаясь с новыми кандидатами, Адам всегда оценивает, кем они могут стать через два-три года. Он старается нанимать только тех людей, о которых уже слышал раньше, и лучше всего – от клиентов. А еще он принципиально не работает с хедхантерами. «Они стремятся продавать нас другим людям и продавать людей нам, одновременно преувеличивая ожидания и с той и с другой стороны, – объясняет Адам. – Мы же предпочитаем работать с теми, кто уже доказал свои способности и умение изменяться вместе с бизнесом. Ведь, реагируя на требования рынка, нам приходится перестраивать бизнес каждые полгода».  
С подбором руководителей, способных «успевать» за ростом его бизнеса, Йорк Вон (York Wang), основатель и генеральный директор York Telecom Corp, всегда испытывал особые трудности. Оценивая потенциал соискателей, он практически полностью полагался на их опыт работы. В середине 1990-х, когда в компании работали всего 25 человек, Вон решил найти финансового директора. Хотя насущной необходимости в этом на тот момент времени не было, Вон сделал правильный ход, пригласив в компанию эксперта, которого он знал по работе в одном из финансовых подразделений корпорации Telecom. В течение трех лет штат York Telecom Corp расширился до 100 человек, а годовой оборот составил $30 млн. «Когда-то я недооценивал роль финансистов в организации, – рассказывает Вон, – но позже мне стало ясно, что при обороте более $10 млн финансовыми потоками должен кто-то управлять. И этот специалист должен быть очень опытным. Поэтому я все же нанял финансового директора, и чем больше становилась компания, тем более ценным для нее становился его опыт».
Если исполнителю высокая квалификация и интеллект позволяют лучше справляться со своими обязанностями, то для руководителя багаж знаний означает нечто иное: умение быстро оценить ситуацию, предвидеть, рассчитать действия на несколько ходов вперед, построить стратегию. Образование становится для него залогом успешного управления коллективом, а также одним из факторов, формирующих его авторитет среди подчиненных.
Во всем мире руководители разных рангов изо всех сил стремятся повысить свой интеллектуальный уровень. К этому обязывают и концепции непрерывного образования в течение всей жизни, менеджмента знаний и чисто практическая необходимость идти в ногу со временем. В странах бывшего СССР повышение уровня бизнес-образования еще более актуально. В 90-е годы прошлого столетия никого не удивлял нейрохирург, ездящий за товаром в Турцию, физик-ядерщик, вложивший последние деньги в открытие коммерческого ларька на перекрестке у метро, или кадровый офицер, перегоняющий из Германии подержанный автометаллолом. Эти люди не имели ни малейшего представления об экономических законах и теории менеджмента. В ту пору куда большее значение для делового успеха имели стальная выдержка, гибкость в общении с госчиновниками и наличие «правильных» знакомств в самых разных сферах. Сегодня эти факторы ничуть не обесценились, однако чем цивилизованнее становятся правила деловой игры, тем больше ее участники ощущают необходимость восполнить пробелы в образовании. Какие же возможности существуют для этого в России?
Пожалуй, наиболее доступный путь к дополнительным знаниям — это профессиональная переподготовка, традиционно именуемая вторым высшим образованием. Сегодня второе высшее по одной из экономических или юридических специальностей значится в перечне услуг практически всех государственных высших учебных заведений, частных университетов, институтов и академий. Чаще всего клиентами программ по второму высшему образованию становятся недавние выпускники непрестижных специальностей — те самые физики-ядерщики, историки и педагоги, которые не смогли найти теплое место в «родной» сфере и не захотели прозябать на окладе инженера или школьного учителя, а посему подались в более «денежные» сферы. Как правило, это молодые люди в возрасте до 30 лет, которым углубление образования необходимо для карьерного роста. В последние годы неуклонно растет процент студентов в возрасте 30–40 лет. Сегодня их количество составляет уже 25–35%.
Профессиональная переподготовка — это, в сущности, то же высшее образование, только в сильно сокращенном виде: вместо положенных 5–6 лет стационарного обучения оно обычно длится 1,5–2 года. Теоретически на качестве образования это сказываться не должно, ведь студентами программ переподготовки становятся люди, уже имеющие одно высшее образование, то есть достаточно интеллектуально развитые и не нуждающиеся в адаптации к вузовским порядкам. Второе высшее образование — почти всегда заочное или дистанционное. Слушание лекций, участие в практических занятиях, сдача зачетов и экзаменов — все это происходит во время сессий. Рассчитывая количество и продолжительность сессий, руководство вузов исходит из требований КЗоТа, который предоставляет работникам, заочно обучающимся в вузе, дополнительный оплачиваемый отпуск — 40 календарных дней ежегодно. Как правило, весь срок обучения делят на 4–6 сессий продолжительностью две-три недели. Дополнительная нагрузка — написание курсовых и дипломной работы. Стоимость обучения по контракту колеблется в пределах $1–4 тыс., в зависимости от специальности и престижа вуза.
Второе высшее образование обладает целым рядом существенных преимуществ. Одно из них — большое разнообразие специальностей. В зависимости от личных предпочтений желающий обрести второй диплом может выбрать более общую программу («Менеджмент организаций», «Правоведение») или узкоспециализированную («Финансы и кредит», «Гражданское право» и т. д.). Студенты программ переподготовки хорошо мотивированы, ведь свое образование они оплачивают из собственного кармана. Из преподавателя они готовы выжать максимум — другое дело, насколько качественной окажется подобная «выжимка».
В российских вузах нет эффективной системы оценивания преподавателей студентами. Последние вынуждены «вкушать» то, что им преподносят, и никто не застрахован от ситуации, когда самый важный и нужный предмет будет вести дедушка-пенсионер, вся премудрость которого состоит в озвучивании на лекциях какого-нибудь переводного учебника двадцатилетней давности. Следует учитывать еще и такой момент. Высшие учебные заведения, как государственные, так и частные, рассматривают второе высшее образование исключительно как возможность получить дополнительный доход. Программы переподготовки зачастую создаются невзирая на катастрофическую нехватку преподавателей-специалистов. Определенную гарантию качества второго высшего образования могут дать лишь те вузы, которые еще с советских времен специализируются на экономике или юриспруденции и имеют в своем составе соответствующие факультеты.
Но даже самая качественная профессиональная переподготовка грешит всеми «прелестями» традиционного высшего образования: оторванностью от реальной бизнес-практики, наличием в программе многих ненужных или второстепенных дисциплин и т. д. Второе высшее образование — неплохая возможность получить базовые знания в области экономики или юриспруденции. Те же, кому недостаточно простого увеличения багажа знаний, вынуждены искать другие пути.
Один из этих путей — получение диплома магистра бизнес-администрирования. Степень МВА появилась в США в далеком 1902 году и с тех пор завоевала невиданную популярность во всем мире. По сравнению со всеми другими видами переподготовки и повышения квалификации, МВА обладает целым рядом преимуществ, основным из которых считается направленность на практические потребности бизнеса. К МВА приходят, как правило, уже состоявшиеся в деловом мире люди, принимающие важные решения и несущие за них ответственность. Поэтому главное, на что ориентированы все программы МВА, — расширение кругозора, развитие стратегического мышления, применение полученных знаний при изучении «кейсов» — реальных или придуманных специалистами случаев из бизнес-практики. Кроме таких предметов, как стратегический менеджмент, маркетинговые стратегии, глобализация, многие бизнес-школы предлагают специальные курсы по лидерству, умению вести переговоры, налаживать деловые контакты.
За обучение по программе МВА в престижной американской, британской или французской бизнес-школе придется выложить не менее $30–40 тыс. Однако даже при наличии этой суммы стать студентом не так просто: в авторитетных учебных заведениях очень высокий конкурс и соответствующие критерии отбора. К тому же россиян удерживает ориентированность этих программ МВА на западные стандарты ведения бизнеса. Да и перспектива оторваться на несколько лет от родного предприятия вряд ли обрадует человека, связывающего с этой компанией свое будущее. Возможная альтернатива в таких условиях — обучение в одной из отечественных бизнес-школ, предлагающих программы МВА в России .
В нашей стране эти программы появились в начале 90-х годов, поэтому сегодня десяток ведущих российских бизнес-школ уже обладает определенным опытом и традициями. Почти все они находятся в столице, но ориентируются на очно-заочные и дистанционные методики обучения, не требующие длительного отрыва от работы. Кроме собственно российских программ МВА с каждым годом появляется все больше совместных проектов отечественных и западных бизнес-школ, позволяющих получить диплом европейской или американской школы, не выезжая из России. Правда, пока российский рынок интересуют главным образом второразрядные западные бизнес-школы, которым далеко до первого десятка в мировых рейтингах.
МВА по-российски стоит значительно дешевле своих западных аналогов: полутора-двухгодичный курс обучения обойдется в $6–12 тыс. Однако соответствующим образом отстает и качество образования. Для российских бизнес-школ в большей или меньшей степени характерна нехватка преподавателей, знакомых с передовыми стандартами бизнес-образования и прошедших обучение за рубежом, и лишь эпизодическое привлечение успешных бизнесменов-практиков в качестве преподавателей. Существенно не хватает «кейсов», но даже те, которые применяются, зачастую или не соответствуют реальному положению российского бизнеса, или морально устарели. Незначительный конкурс в российские бизнес-школы приводит к формированию неоднородной аудитории, где за одной партой могут оказаться высококвалифицированный топ-менеджер и вчерашний студент. Обмен опытом — одна из основных составляющих программ МВА — в таких условиях оказывается затруднительным. При этом, по сравнению с обычной переподготовкой в государственном вузе, курс МВА представляет собой качественно более высокий уровень бизнес-образования.
Таблица 3. - «Рейтинг рейтингов» лучших бизнес-школ мираFinancial Times (2006) сформирован на основе рейтингов Economist Intelligence Unit (2005), Financial Times (2006), Wall Street Journal (2005), BusinessWeek (2004), Forbes (2005).
  Международный рейтинг Американский рейтинг Европейский рейтинг 1 IMD (Швейцария) Dartmouth College: Tuck IMD (Швейцария); Insead (Франция/Сингапур) 2 Stanford University GSB (США) Columbia Business School — 3 London Business School, (Великобритания) University of Pennsylvania: Wharton London Business School, (Великобритания) 4 Darthmouth: Tuck (США) University of Chicago GSB Iese Business School (Испания) 5 University of Chicago GSB (США) Northwestern University: Kellogg; Stanford University GSB Instituto de Empresa (Испания) 6 Columbia Business School (США) — HEC Paris (Франция) 7 New York University: Stern (США) University of Michigan: Ross Esade Business School (Испания) 8 Insead (Франция/Сингапур) Harvard Business School RSM Erasmus (Нидерланды) 9 MIT: Sloan (США) Yale School of Management University of Oxford: Said (Великобритания) 10 Iese Business School (Испания); Pennsylwania: Wharton (США) MIT: Sloan SDA Bocconi (Италия)
Впрочем, не следует забывать, что диплом MBA — это диплом магистра (master’s degree) и, несмотря на то что на Западе он приравнивается к первой ученой степени, в нашей стране он свидетельствует лишь о законченном высшем образовании.
Хотя в России престиж научной работы за последние десятилетия упал, получить ученую степень до сих пор стремятся даже люди, напрямую не связанные с наукой, в том числе политики и бизнесмены. Судите сами: в Верховной Раде образца 2006 года — 178 кандидатов и докторов наук (в парламенте четвертого созыва таковых было 153), причем большинство из них обзавелось ученой степенью уже в независимой России. Если для научного работника кандидатский диплом — это необходимое условие для личного развития и карьерного роста, то представителей бизнеса привлекает главным образом престиж ученой степени, олицетворяющей высокий интеллектуальный ценз ее носителя. В западных странах наличие степени также ценится чрезвычайно высоко, и, хотя между Россией и большинством развитых стран нет договоров о взаимном признании дипломов, отечественные кандидаты наук все равно приравниваются к западным докторам, а их уровень подготовки общепризнан в мире.
Чтобы получить ученую степень, нужно всего ничего — написать и защитить диссертацию. Взяться за это может человек, уже имеющий высшее образование по интересующей его специальности. Это и не удивительно, ведь написание диссертации — исключительно самостоятельная научная и образовательная работа, хотя курирует ее наставник — научный руководитель.
Кандидатская диссертация представляет собой некие оригинальные научные или практические идеи автора, которые необходимо развить на двухстах страницах текста с привлечением нескольких сотен источников. Самостоятельное написание такой работы — дело очень кропотливое. Даже если тема диссертации непосредственно связана с собственным предприятием автора, многочасового сидения в библиотеках все равно не избежать.
В России получить ученую степень с каждым годом все сложнее. Сегодня для того, чтобы стать кандидатом наук, необходимо прикрепиться к какому-либо научному учреждению в качестве соискателя или поступить в аспирантуру (она бывает стационарной или заочной), в течение трех-четырех лет подготовить диссертацию, опубликовать как минимум три статьи в научных журналах, выступить на нескольких конференциях и сдать кандидатский минимум — обязательные экзамены по философии, иностранному языку и специальности. От завершения работы над диссертацией до ее публичной защиты на заседании ученого совета проходит еще около полугода. За это время диссертант должен собрать несколько десятков различных документов, а диссертация — пройти несколько экспертиз: в ученом совете, в ведущей организации (другое научное учреждение или вуз, где есть специалисты по данной тематике) и у двух официальных оппонентов (доктор и кандидат наук по специальности диссертации). После успешной защиты диссертация направляется в Высшую аттестационную комиссию — государственный орган, который, собственно, и присваивает ученые степени. Там она проходит последнюю экспертизу, причем наиболее дотошно изучаются диссертации и личные дела госчиновников и бизнесменов.
В России путь к вершинам знаний до сих пор усеян многочисленными терниями, и ни один из существующих способов повысить уровень деловой квалификации не идеален для современного руководителя. Но не будем забывать, что в конечном итоге качество образования зависит не только от учебного заведения или преподавательских методик, но и от потребителя образовательного продукта, его стремления к развитию и совершенствованию интеллекта.
Заключение
Обучать сотрудников, которые не могут или не хотят учиться, — дело безнадежное. Сотрудники, которые не хотят учиться, — это люди без мотивации к обучению. Известно: «Если я не хочу, то я уже и не могу». Важная задача руководителей и обучающей компании в этом случае — создание мотивации к обучению. Значительная часть этой работы осуществляется до процесса обучения; в ходе самого обучения профессиональный преподаватель, как правило, уделяет значительное внимание созданию мотивации и работоспособности.
Важнейшим условием успешного обучения является грамотно составленная программа развития персонала. Важно, чтобы программа была именно «про участников», а не про опыт и задачи каких-то других людей. Чтобы создать такую программу, целесообразно провести серию интервью с руководителями организации-заказчика и самими участниками. Бесценную помощь в создании обучающей программы может оказать метод «включенного наблюдения», когда преподаватель выступает в роли «неизвестного клиента» и сам видит, чувствует, понимает, каковы дефициты персонала в области навыков. Точно выверенное содержание курса: темы для дискуссий, ролевые игры, задания, тесты, упражнения, созданные на основе реальных рабочих ситуаций, — вот что необходимо для интересного и результативного тренинга.
Давайте задумаемся, а чем работает преподаватель? Большинство специалистов сходятся во мнении, что преподаватель или тренер работает своей Личностью. Именно поэтому важно правильно выбрать тренера, подходящего именно вашей компании. Мы уверены, что у каждой компании есть свой тренер или тренеры. Не штатный сотрудник, а человек, подходящий по духу, культуре именно этой компании.
Насколько тренер подходит компании и компания соответствует тренеру — важный вопрос, потому что тренер оказывает сильное влияние на организационную культуру и персонал. Своими манерами, стилем, содержанием занятий тренер задает определенную модель поведения, выступает как некий образец.
Отвечая на вопрос «Кто и где тренер в обучающем процессе, имеет смысл помнить, что в самом общем виде существуют две тенденции:
тренер — центр группы;
тренер — равный среди равных в группе.
Выбирая тренера для тренинга навыков, уместно руководствоваться позицией «тренер — равный среди равных». И единственное его отличие от других участников группы — только его функция. В этом случае роль тренера — создание контекста для изменений других людей. Тренер всегда рядом с участниками группы, но не впереди. Кто впереди? Впереди более успешные участники, так называемые модельные люди. Такая позиция представляется нам наиболее адекватной задачам тренинга навыков.
В ходе профессионального тренинга бизнес-навыков обычно происходят следующие эффекты:
тренировка новых моделей поведения; 
мотивация делать иначе, лучше;
аккумулирование опыта;
выявление и фиксация отрицательных, нарушающих жизнь компании явлений;
диагностика проблем организации.
Эти эффекты бесконечно ценны; в значительной степени ради них и проводится тренинг. Вопрос в том, как грамотно использовать эти эффекты в ходе самого тренинга и после него.
Тренировка новых моделей поведения — это одна из задач тренинга. Обычно тренер предлагает участникам тренинга попробовать «делать» иначе, чем это диктует привычка. Иначе продавать, обслуживать, выступать публично, вести совещание, применять бизнес-этикет, уметь планировать свое время и проч. Тренировать наиболее эффективные модели рабочего поведения и в ходе анализа этих тренировок оценивать, что получается удачно, а над чем имеет смысл еще поработать.
Каждый человек является носителем своего уникального опыта. Когда на тренинге есть возможность обмениваться опытом, делиться своими идеями, приемами, техниками работы, то создается атмосфера сотрудничества и творчества.
Часто внутри компании не принято открыто обсуждать положение дел, выражать несогласие с теми или иными моментами трудовой жизни или нет человека, который бы специально прислушивался к существующим недовольствам персонала. Тренер в ходе тренинга зачастую (вольно или невольно) выполняет функцию «жилетки», в которую «плачутся» сотрудники. Часто именно тренеру на тренинге высказывается то, что накипело, — про начальника, организацию трудового процесса, обустройство рабочего места, коммуникации внутри компании, уровень зарплаты и проч. Это естественный процесс и — одновременно — это возможность диагностики проблем организации. Здесь тренеру важно быть чутким, внимательным и после тренинга, соблюдая конфиденциальность, при написании отчета зарегистрировать отрицательные явления и привлечь к ним внимание заказчика тренинга.
Целесообразно не просто констатировать: «Да, мы провели тренинг», а многосторонне использовать его эффекты для развития организации и дальнейшего обучения персонала.
Успешный тренинг дает положительную реакцию участников на