Стратегический подход в антикризисном управлении фирмой.

СОДЕРЖАНИЕ:
Введение
1 Стратегическом планирование
2 Стратегический менеджмент - основа антикризисного управления
3 Стратегический анализ и антикризисные стратегии
Заключение
Список литературы

Изменение качества может не состояться, если менеджменту удается преодолеть антагонизмы во внутренней и внешней среде организации (промышленной фирмы). Это могут быть различные способы согласования или подчинения интересов составных частей единой цели организации, а также другие формы обеспечения ее неразрушаемости. При несогласовании интересов вышеназванным путем другим неизбежным вариантом разрешения кризиса становится изменение качественного состояния организации, ее разрушение.
Если в первом случае менеджмент не претерпевает коренных перемен, хотя и может пережить значительные изменения в рамках сохраняющихся главных целей организации, то во втором случае, как правило, она меняет свое лицо и в основной своей части переходит в другую зону хозяйствования. Соответствующим образом меняется и ее менеджмент, становясь атрибутом в сущности другой организации.
Если рассматривать хозяйственные организации в отраслевом разрезе, то наиболее существенные деформации и качественные превращения кризис вносит в промышленные фирмы. Причем наибольшей длительностью и многоэтапностью структурных перестроек отличаются построенные по комбинатному принципу машиностроительные фирмы. Если в торговых, снабженческо-сбытовых, консалтинговых организациях, в банках и инвестиционных компаниях состояние кризисности обычно длится сравнительно короткое время, то в промышленных фирмах оно может составить многие годы (5 лет и более). Достаточно упрощенная картина кризисности наблюдается в транспортных, лесохозяйственных организациях, промышленности строительных материалов и др.
Это обстоятельство выводит проблематику кризисности промышленных фирм, в современных российских условиях на ведущее место, поскольку процессы в отрасли оказываются и наиболее сложными для управления, и наиболее заметными (ощутимыми) для национальной экономики.
Первой причиной очередного (или внеочередного) кризиса в промышленной фирме, как и в макросреде, явилось сокращение совокупного спроса. Это вызвало сокращение производства, занятости, инвестиций. Выход из такого состояния возможен по следующим направлениям:
по линии внешних инвестиций для выполнения специальных заказов;
путем внутренней реструктуризации и перехода на выпуск продукции, пользующейся устойчивым спросом;
путем расчленения организации по предметному (хуже - технологическому) принципу и оставления наиболее рентабельных подразделений из них, как самостоятельных формирований.
Экономическая история свидетельствует о том, что кризисное состояние характерно для всякой организации в процессе ее эволюции и сигнализирует о накоплении в ней определенной критической массы «замедлителей» (сдерживающих факторов), устранение или активизация которых необходимы либо для продолжения производственного процесса (функционирования организации), ибо для перехода ее в иное качество. В кризисное состояние организация, как правило, входит достаточно длительный период.
В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментов явилось определение степени устойчивости организации (инерционность). Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий.
В числе симптомов предкатастрофического состояния организации можно выделить следующие:
1) длительная безрезультативность вложений в производство (неверно определен объект инвестиций, которые лишь отягчают финансовое положение, что и привело к срыву);
2) высокая изменчивость базовых параметров организации незначительных воздействий;
3) наличие нескольких вариантов устойчивого состояния организации, в которые она могла быть переведена небольшими усилиями (например, сокращенный вариант производства, пассивный сбыт, сдача в аренду площадей, сокращение персонала, переход под управление другой организации и др.);
4) необратимость отклонений в деятельности организации и возможных перемен (утрата способности к восполнению потерь, возвращению кредитов, поставкам продукции по авансовым платежам, возможные перемены в структуре и системе организации меняют ее качество и необратимы);
5) неуклонное нарастание задолженности по налогам и платежам в темпе не менее 10 % в квартал с учетом инфляции;
6) рост задолженности по зарплате в темпе не менее 10% в месяц;
7) нарастание задолженности перед организациями деловой среды (в основном - поставщиками ресурсов и получателями продукции) в темпе не менее 30% в год;
8) появление забастовочных настроений в коллективе;
9) рост неисполнительности среди менеджеров среднего звена (начальники цехов и отделов) на почве недовольства действиями высших руководителей;
10) резкое нарастание угнетающих действий со стороны местных властей и контролирующих органов (отказ от бартера, блокировка счетов, повышение расценок за аренду земли и др.);
11) резкое усиление конфликтности отношений в коллективе;
12) генеральный менеджмент не в силах, а персонал не желает функционировать в существующей системе организации («верхи не могут, а низы не хотят жить по-старому»);
13) предлагаемые правительством схемы реструктуризации задолженностей непосильны для организации;
14) крупные акционеры, владеющие в совокупности более 1/3акций, инициируют расчленение организации;
15) неспособность организации остановить массовые увольнения кадров базовых профессий по причине низкой зарплаты;
16) групповые увольнения руководителей среднего звена;
17) резкое нарастание конфликтов между подразделениями;
18) нехватка оборотных средств для расширения выпуска наиболее
эффективной продукции;
19) массовые нежелания работников мириться с задолженностью по зарплате.
Эти и другие симптомы в совокупности или отдельно сигнализировали о приближении организации к катастрофе и, естественно, требовали от менеджмента срочной разработки и осуществления предупредительных мероприятий.
По своей сущности всякий менеджмент должен быть антикризисным, т.е. предупреждающим разрушение организации. Исключение составляют те случаи, когда высшим руководством запланирован перевод ее в другое качество (в том числе самоликвидация).
Другие действия по разрушению организации принципиально возможны в основном на нижних этажах управленческой вертикали. Однако подобное призваны профилактировать высшие эшелоны организационной структуры.
При вхождении организации в неустойчивое состояние (а это случается с каждой организацией - только в большей или в меньшей амплитуде) управление ею на достаточно длительный период приобретает определенные особенные черты, что дает основание и выделяет его в особенный тип управления - антикризисный менеджмент.
В общем плане всякое управление организацией призвано предупреждать ее разрушение. Причем, кризисное состояние внешней среды косвенного и прямого воздействия (кризис экономики страны, кризис отрасли, банковский кризис, кризис поставщиков, покупателей и др.) не всегда должно вызывать кризисное состояние взаимодействующей с ней промышленной фирмы.
Эффективный менеджмент может нейтрализовать негативные факторы внешней среды и обеспечить бескризисное функционирование фирмы. Напротив, вызванное прежде всего внутренними, а также некоторымивнешними причинами неравновесное (несбалансированное), а следовательно, неустойчивое состояние организации (фирмы) можно квалифицировать как кризисное.
В предбанкротном состоянии промышленной фирмы ее менеджмент имеет определенные специфические особенности, главными из которых являются ограниченные ресурсы по финансам и времени их реализации, а также повышенная степень риска управленческих решений (поскольку даже небольшая их неточность может привести к банкротству). В этих условиях антикризисный менеджмент отличается значительно большим аналитико-расчетным и научно-прогностическим наполнением и требует специфических качеств высших менеджеров, а также специалистов соответствующего профиля.
Переход кризисной промышленной фирмы в стадию банкротства означает по существу прекращение ее жизнедеятельности, смену целей, задач, форм и средств их достижения, т.е. по сути дела смерть прежней организации и рождение новой. Поэтому менеджмент новой организации также качественным образом отличается от добанкротного (предбанкротного) менеджмента. Практика показывает, что инициатива директоров использовать банкротство для временного облегчения финансового состояния (замораживание обязательных платежей, отсрочка задолженностей и др.), как правило, завершается полной сменой менеджмента и остановкой производства. Поэтому не следует ожидать сохранения системы добанкротного менеджмента в обанкротившейся фирме. Мировая практика свидетельствует о том, что для продолжения производства, как правило, покупают высокоэффективные фирмы. Встречающиеся факты покупки низкорентабельных фирм имеют целью использование их дилерской сети, но не производственного потенциала, который приобретается лишь на слом.
Цели и характер деятельности промышленной фирмы, вступившей в процедуру банкротства, претерпевают качественные изменения, сосредоточиваясь в основном на непроизводственных реализационных операциях, и обеспечивающий их осуществление менеджмент имеет специфические особенности и может именоваться как банкротный менеджмент, а соответствующие управляющие - менеджерами по банкротству («антикризисные управляющие»).
Функционирование промышленной фирмы предполагает перманентность воспроизводственного процесса, который лишь на короткое время может иметь характер простого воспроизводства. Экономическая динамика современной цивилизации обусловливает необходимость расширенного воспроизводства, что в целом можно квалифицировать как условие экономической устойчивости организации. Это объясняется тем, что всякое простое воспроизводство в конкретной промышленной фирме вызывает ее моральный износ, обесценивание (продукции и самой фирмы).
Практика показывает, что непременным условием сбалансированного функционирования промышленной фирмы является ее неуклонное расширение; воспроизводство простое, как правило, весьма кратковременно, после чего наступает труднопреодолимое сокращение производства. Этим можно объяснить постоянное создание новых предприятий в составе крупных фирм, покупку эффективных производств, что в интегрированной форме обеспечивает равномерное расширенное воспроизводство и профилактику морального износа. Естественно, что изменение масштабов и структуры организации требует адекватной изменчивости ее менеджмента.
Практика показывает, что наличие интегрированных структур смягчило кризисные процессы во входящих в них производственных предприятиях. И напротив, даже довольно крупные (с численностью персонала 5-10 тыс. человек) разрозненные (разобщенные) фирмы (текстильные, мебельные и др.), претерпевают острые кризисные процессы (кратные сокращения объемов сбыта и численности персонала, катастрофически высокие задолженности по платежам и др.).
Все это дает основание сказать, что антикризисный менеджмент, имеет следующие особенности:
прогнозно-аналитический характер;
превалирование стратегических функций;
экономико-математическое моделирование развития ситуаций;
вариативность принимаемых решений;
высокая вероятность катастрофических последствий менеджмента (управленческих действий).
Таким образом, кризисное состояние промышленной фирмы характеризуется ее повышенной склонностью к качественному переходу, изменению содержания, структуры, форм и направлений деятельности. Кризис, если он не навязан извне, представляет собой закономерный этап цикла деловой активности развивающейся организации (фирмы).
В крупных промышленных фирмах вхождение в кризисное состояние представляет собой достаточно длительный (от нескольких месяцев до нескольких лет) процесс, что дает возможность их менеджменту заблаговременно подготовить и осуществить комплекс мероприятий для профилактики катастрофических издержек кризиса.
На менеджменте промышленной фирмы отражается не столько смена собственников, сколько изменение производственного профиля, поэтому предпринимаемое в рамках антикризисных мероприятий изменение производственного профиля неизбежно влечет кардинальную перестройку ее менеджмента. В условиях кризиса такой менеджмент приобретает соответствующую специфику.
При проведении антикризисных мероприятий в промышленной фирме важное значение имеет переоценка существующего менеджмента на предмет его соответствия изменившемуся потенциалу предприятия, поскольку последний претерпевает очень значительные изменения в транзитивной экономике.
Одним из средств преодоления кризиса промышленной фирмы может выступать ее вхождение в различных формах в интегрированные структуры, которые в состоянии обеспечить для нее новые сегменты сбыта традиционной продукции, а также инициировать освоение новых изделий.
Заключение
Подводя итоги данной работы необходимо отметить следующее:
1. Основным инструментом прогрессивного развития фирмы является планирование. Без плана невозможно добиться согласованных действий в рамках всей организации, занимать и удерживать приоритетные позиции в сложном мире бизнеса;
2. Кконцепция стратегического планирования представляет собой систему управления, которая наиболее адекватна подходам стратегического менеджмента, который получил в этой концепции свое организационно-функциональное воплощение. Важнейшим принципом современного, подхода к управлению рыночной организацией является целевая ориентация всех элементов ее производственной системы на влияние и решение запросов потребителя;
3. Стратегическое планирование выступает основной составляющей инновационной политики предприятия. Оно включает: формулирование миссии и целей фирмы; анализ исходного состояния рынка; оценку конкурентоспособности и возможностей компании организации в каждом сегменте рынка; выбор стратегии поведения компании на рынке; составление стратегического плана и его корректировку при изменении конъюнктуры рынка; прогнозирование ожидаемых финансовых результатов. Планы разрабатываются на трех уровнях, корпоративном уровне, уровне подразделений и на уровне рыночного сегмента;
4. Миссия предприятия определяет смысл ее существования и показывает решающее воздействие на результаты деятельности. Решение главной задачи обеспечивается за счет достижения конкретных целей, при разработке которых принимаются во внимание условия внешней среды; внутренний потенциал и ресурсы, а также требования акционеров клиентов, партнеров, интересы сотрудников фирмы;
5. Анализу исходного состояния рынка предшествует определение обслуживаемого предприятием рынка, который определяется как пересечение потребительских сегментов и ряда производимых продуктов с учетом географического охвата. Для каждого рыночного сегмента необходимо оценить возможность достижения поставленных целей на основе исследования привлекательности рынка, факторов среды и относительной конкурентоспособности;
6. Стратегия поведения фирмы на рынке может носить наступательный или оборонительный характер. Наступательная стратегия исключительно сложна, связана с повышенным риском и оправдывает себя при выборе перспективной области деятельности. Даже крупные компании не могут и не рискуют использовать подобную стратегию в рамках широкого круга потребителей. Как правило, она применяется лишь в отношении одного или несколько отдельно взятых продуктов;
7. Основой стратегии наступательных действий предприятий и организаций, добивающихся подавляющего преимущества на современном рынке, является ориентация на превосходство в инновационной деятельности над своими конкурентами и наращивание этого отрыва;
8. Стратегический план компании - это свод его целей и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Одним из основных условий успешной разработки и осуществления стратегического плана является сотрудничество, коллективное взаимодействие и творчество всех специалистов фирмы;
9. Предложения, входящие в стратегический план предприятия должны быть комплексными и сориентированы на программу его действий. Только в этом случае становится возможным определить, направлены ли они на более полное использование ресурсов фирмы, благоприятных возможностей внешней и внутренней среды и стоит ли цель предполагаемых капиталовложений;
10. Ддля успешного осуществления стратегического планирования требуется четкое и недвусмысленное понимание необходимости перспективного управления фирмой; твердые обязательства ее руководства по внедрению системы стратегического планирования; соответствующая структурная реорганизация; развитие информационной базы; введение эффективной системы контроля; подкрепление процесса планирования системой мотиваций, налаживание коммуникаций; достаточный резерв времени для окончательного становления системы планирования и получения ощутимых результатов.
Главное в планировании - это выбор целей и определение системы действий для их достижения. Для этого необходима обширна информация о ходе собственного бизнеса и внешняя информация из деловой среды. Долгосрочное, перспективное планирование определяет стратегию управления фирмой Краткосрочное планирование, обеспечивающее тактику действий, обычно конкретизирует основной план в ближайшие периоды. Любой процесс планирования начинается с определения целей, продолжается конкретизацией действий, направленных на достижение этих целей и установлением контрольных показателей в ключевых областях деятельности.
Стратегическое планирование реализуется руководством компании. Обычно им занимается совет директоров с участием отдела планирования Одновременно в рамках планирования может происходить разработка, уточнение, конкретизация стратегии фирмы. Стратегические, и текущие планы не носят жесткий характер и модифицируются в результате происходящих изменений. План выступает ключевым инструментом бизнеса. Менеджер совместно с коллективом составляет планы для подразделения, вытекающие из стратегии, разработанной руководством фирмы, но исходящие из особенностей локальных условий и целей. Устанавливаемые задачи могут уточнять, но всегда должны быть конкретными и выполнимыми. В разработке и реализации планов призван участвовать весь коллектив, поэтому необходимо вовлечение сотрудников всех уровней управления а процесс планирования.
Стратегическое планирования выступает важнейшей составной частью стратегического управления рыночной деятельностью. В стратегическом плане находят отражение, условия и оценка среды, которые предопределяют распределение ресурсов, выявление сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей, предполагаемых угроз, проистекающих из внешней среды, уточнения стратегии в целях реализации вновь возникающих рыночных возможностей, оценка временного интервала стратегических действий и ожидаемые результаты.
Стратегическое планирование должно широко использоваться при разработке перспектив. В его рамках формулирование задач и целей фирмы, анализ состояния рынка, конкурентоспособности и потенциала фирмы в каждом отдельном сегменте рынка, стратегия развития хозяйственного портфеля, внесения стратегических изменения в них в процессе реализации, прогнозирование предполагаемых финансовых результатов. Поставленные задачи определяют всю хозяйственную деятельность. При этом принимаются во внимание возможности внешней среды, внутренние проблемы и имеющиеся ресурсы
Характеризуя значение стратегического планирования следует отметить, что оно является единственной возможностью прогнозирования возникновения в будущем новых проблем и потенциалов Оно обеспечивает руководству инструмент формирования плана на длительную перспективу, позволяет видеть и оценить будущее, помогает определить самые эффективные пути возможных действий для достижения намечаемого, значительно ограничивает риск при принятии решений, мобилизует коллектив на достижение общих целей. Не только теория, но и практика подтверждают, что стратегическое планирование приводит к высоким результатам в бизнесе. Такое планирование ведет к росту производительности труда, создает условия для удовлетворения работой, формирования хорошего психологического климата.
Планирование имеет своим исходным пунктом общую цель организации, обозначаемую как миссия фирмы. Постановка и реализация целей плана нужны для осуществления этой миссии. Выработанные на основе миссии цели выступают в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.
Предложенные экономико-организационные основы антикризисного управления, такие как стратегия увеличения доли на рынке, стратегия роста, стратегия прибыли, концентрация рынка и стратегия сокращения активов, стратегия раскрутки или сдвига, стратегия ликвидации и отделения, бизнес-план могут использоваться субъектами рыночной экономики различных отраслей и форм собственности, поскольку носят достаточно универсальный характер.
Список литературы
Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению. - М.: Закон и право:ЮНИТИ, 2005. - 318с.
Антикризисное управление/ Под ред. Э.М. Короткова. - М. : ИНФРА-М., 2006. - 431с.
Баринов В. А. Антикризисное управление. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. - 328с.
Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.:Гардарики, 2006. - 292с.
Портфель конкуренции и управления финансами: кн. конкурента, кн. менеджера по финансам, кн. антикризис. управляющего/ Под ред. Ю.Б. Рубина. - М. : СОМИНТЭК, 2006. - 734 с.
Попов Р. А. Антикризисное управление [Текст] : учеб. для вузов / Р.А. Попов. - М. : Высш. шк., 2006. - 429 с.
Потемкин А. И. Антикризисное управление неплатежеспособным предприятием (экономико-правовые основы). - Новосибирск : Изд-во СО РАН, 2005. - 324 с.
Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М. : Вильямс, 2006. - 924 с.
Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: АКАЛИС, 2006. - 516 с.
Управление финансами в малом и среднем бизнесе / Под ред. С. Б. Ефимова, Е. А. Каменева. - Ростов н/Д : Феникс, 2006. - 220 с.
Экономика предприятия/ Под ред. А. Е. Карлика [и др.]. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 432 с.
Юн Г. Б. Методология антикризисного управления. - М.: Дело,2005.-431 с.
11