Разработка конкурентной стратегии малого предприятия (1 и 3 главы)

Введение
Глава 1.Теоретические основы разработки конкурентной стратегии малого предприятия
1.1.Роль малого бизнеса в Калининградской области
1.2.Целесообрзность исследования малого предприятия в условиях неопределённости внешней среды
1.3.Класификация стратегий. Понятие конкурентной стратегии
Глава 2. Функционирование малого предприятия на примере ООО «Балтмедэксл»
2.1.Общая характеристика предприятия
2.2.Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Глава 3. Проектирование конкурентной стратегии ООО «Балтмедэксл»
3.1. Методический подход к проектированию отрасли
3.2. Разработка дерева целей ООО «Балтмедэксл» и расчет
3.3.Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованной литературы

Производством лекарственных средств заняты около 600 предприятий. Объем российского фармацевтического рынка по оценкам экспертов составляет 6,35 млрд дол., при этом темпы его роста в 2003–2006 гг. составили 16 %. Однако движущей силой этого процесса по-прежнему выступает активизация фармацевтического импорта. Страна ежегодно закупает за рубежом медикаментов на 1,5–2,0 млрд дол. В общей структуре российского фармацевтического рынка по итогам 2005 г. импорт составил 73 %. С учетом того, что около 50 % ЛС, а также большое количество другой продукции медицинского назначения импортного производства закупается за счет средств бюджета и фондов медицинского страхования, правомерно сделать вывод, что эти средства идут на развитие зарубежных производителей (рис. 1).
Несмотря на то, что сегодня в фармацевтической промышленности наблюдается устойчивый рост объема продукции, производственные мощности используются на 65–74 %. Отечественное производство субстанций,
Рис. 3.1 Страны–экспортеры лекарственных препаратов в Россию в
2006г., %
которые являются ключевой составляющей производства лекарственных средств, загружено только на 10–20 %. До распада СССР субстанции являлись основной экспортной продукцией отрасли в бывшие союзные республики. В настоящее время из 272 основных полупродуктов, выпускавшихся в стране в 1992 г., к 2006 г. сохранилось лишь 98. На сегодняшний день российские производители выпускают около 3,6 тыс. наименований готовых ЛС, что составляет чуть больше 26 % от общего количества медикаментов, зарегистрированных в стране. Отмечено, что ни одна страна в мире не производит всего набора ЛС. Но с точки зрения национальной безопасности, каждая из них стремится достичь соотношения отечественных и импортных ЛС как 70 : 30. В России доля отечественной фармацевтической продукции на рынке составляет всего лишь 27 %.
На современном этапе в сложившихся условиях главная угроза национальной безопасности России находится во внутренней сфере и определяется внутренними проблемами страны в основном экономического, социального, медико-географического характера. Исходя из этого, автор акцентирует внимание на овладении новыми методами и навыками в области стратегического планирования, с помощью которых организация может оценить свое реальное положение в контексте возникающих рыночных проблем и сформулировать направления предстоящей работы, позволяющей добиться положительных результатов, учитывая то, что фармацевтический сектор является социально значимым в масштабах страны и будет поддерживаться государством независимо от темпов экономического развития, поскольку здоровье населения – один из важнейших социальных факторов.
Обязательным условием эффективности стратегического планирования на фармацевтическом предприятии является непрерывность его процесса. В связи с этим автором предложена организационная модель динамичного бюджетирования, включающая организацию его процессов, направленных на обеспечение непрерывности стратегического планирования.
Основой предложенной и представленной выше организационной модели выступает объединение бюджетов и операций с управлением стратегией, причем план выполняет функцию связующего звена между ними. Стратегический блок включает процесс разработки стратегии с использованием соответствующей информационной базы данных.
3.2. Разработка дерева целей ООО «Балтмедэксл» и расчет
Повышению конкурентоспособности организации должны содействовать следующие мероприятия, представленные в виде дерева целей.

Управление персоналом очень важно для сферы услуг в связи с рассмотренными выше особенностями маркетинговой деятельности в сфере услуг.
Необходимо назвать следующие факторы успешной работы организации:
Постоянное развитие
Отсутствие суеты
Удовольствие от работы
Предвидение
Развитие
Культура управления временем
Корпоративная философия
Горизонтальная структура, отрицающая иерархию
Использование слабых сторон конкурентов
Полная прозрачность
Раннее распознавание тенденций
Позиционирование
Коллективное самосознание
Точное планирование
Глубокие трансформационные процессы, происходящие в стране объективно поставили вопрос о необходимости разработок соответствующих концепций менеджмента. Прежде всего, надо подчеркнуть постановку проблемы об эволюционном менеджменте. Со ссылкой на модель жизнеспособной системы указывается на появление первых инструментов эволюционного менеджмента, являющегося новым подходом к управлению организациями. В основе его, среди прочего, заключены процессы запуска и поддержки самоорганизующих тенденций развития.
Особенно сильной аргументация представляется тогда, когда речь идет о том, что фирмы и учреждения, будучи самоорганизующимися системами, более сложно поддаются управляющим воздействиям, чем это предполагается в большинстве традиционных концепций системного менеджмента. Эволюционный менеджмент, как подчеркивается, не только признает за фирмами это право, но даже поощряет и пытается его использовать. При этом, эволюционный менеджмент предполагает, в первую очередь, организацию корпоративной сети, обеспечивающей всевозможные горизонтальные связи сотрудников любых уровней. В результате, главной задачей менеджмента становится распознание самоподдерживающихся тенденций, культивирование положительных из них и ослабление негативных.
Если заработная плата не является важным мотивирующим фактором, то фактически невозможны ни самоорганизующиеся тенденции положительного развития организаций и корпоративных сетей, составляющие суть эволюционного менеджмента, ни активное использование принципа изменчивости организационных структур управления, ни, тем более, организация производства конкурентоспособной продукции в условиях нестабильности. Таким образом, по нашему мнению, путь к новому содержанию менеджмента в странах с трансформирующейся экономикой в настоящее время лежит через внедрение элементов мотивационного менеджмента.
Мотивационный менеджмент следует рассматривать как переходную форму к системе нового менеджмента. По своим характеристикам, он может быть определен как синтетический. В нем хорошо интегрируются все ранее выделявшиеся главные проблемы предприятий – и эффективность функционирования, и максимизация выпуска, и усиление конкурентных позиций, и адаптация к изменяющимся условиям, и максимальное использование всех возможностей менеджмента и др.
Среди ключевых решений мотивационного менеджмента будут и мероприятия по росту производительности, и инновационные компоненты, и стратегическое планирование, и построение систем и все остальные.
А среди научных основ, найдут широкое применение и системный подход, и ситуационный подход, и новые формы менеджмента.
Следует учесть и то, что многие специалисты прямо указывают на то, что мотивационный механизм является ядром менеджмента.
Мотивация работников есть совокупность причин, побуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенной цели. Мотивация – это определение того, как добиться максимальной отдачи от подчиненных через понимание их способов действий, мотивов, причин их хорошей или плохой работы, и использование этой информации и целого набора способов побуждения подчиненных добиваться наивысшего уровня производительности.
Для проведения эффективной рекламной кампании необходимо определить следующее:
1) главную цель проведения рекламной кампании: создание благоприятного имиджа фирмы или продукции; сокращение издержек на рекламу; доступность информации о фирме или ее продукции независимо от каких-либо территориальных или временных ограничений; обеспечение поддержки рекламных агентов и сокращения издержек на печатные виды рекламных и информационных буклетов и т. д.;
2) основные задачи рекламной кампании: при подготовке рекламной кампании необходимо выяснить, на какой стадии по отношению к рекламируемой продукции находится потенциальный потребитель (знание, предпочтение, убеждение, покупка). Это в свою очередь определит действия, необходимые для перевода потребителя на следующую стадию;
3) цель рекламы: реклама фирмы или ее продукции. Методы развития фирменного или товарного имиджа: развивается только имидж фирмы; развивается имидж уникального товара или товарной группы; формируется уникальная торговая марка; развивается одновременно имидж
товара и фирмы;
4) кто является потенциальным покупателем продукции фирмы и какой объем аудитории необходимо охватить рекламной кампанией. Следует определить число потенциальных покупателей, которых необходимо проинформировать о фирме или ее товаре, определить емкость сегмента, которому в первую очередь предназначается продукция фирмы. Это поможет определить, где требуется разместить рекламу, чтобы информацию получило необходимое количество потенциальной аудитории;
5) методы оценки эффективности рекламной кампании. Об эффективности рекламной кампании судят в первую очередь по тому, насколько выполнены задачи, напрямую связанные с потенциальным потребителем. Можно рекомендовать следующие способы: анализ статистики сервера и количества обращений к рекламным страницам; опрос потенциальной аудитории об ее уровне информированности и расположенности к товару или фирме; использование регистрационных или анкетных форм на сервере или странице фирмы для получения большей информации как о посетителях, так и об их мнении о фирме и предлагаемом товаре; проведение экспертной оценки.
Наконец, управление запасами. Процесс разработки плана материально-технического обеспечения включает в себя следующие этапы:
расчет потребности в материальных ресурсах на производственно эксплутационные нужды;
исходя из существующих потребностей рассчитываются нормы запасов ресурсов, необходимых для бесперебойного функционирования предприятия;
затем определяются источники покрытия потребности в материальных ресурсах, разрабатывается план ввоза материалов со стороны.
Анализ технико-экономического обоснования проводимых мероприятий показал следующее. Наибольшую выручку принесет проведение мероприятия 2 «Разработка рекламной кампании». Это же мероприятие наиболее оптимально с точки зрения соотношения прибыли и затрат. Этого следовало ожидать, так как цель данного мероприятия – оптимизация использования кадрового потенциала предприятия была достигнута внутренними ресурсами предприятия без дополнительных затрат.
Рост производительности труда во всех мероприятиях опережает рост заработной платы, а темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости продукции.
После проведения комплекса мероприятий по повышению качества обслуживания клиентов, выручка увеличится на 83 360 030 рублей. Рентабельность производства составит 52,68%, а рентабельность продаж – 36,07%. Производительность труда увеличится на 896 050 рублей на человека и составит 3 289 840 рублей на человека.
Итоговые данные технико-экономического обоснования проводимых мероприятий в ООО «Балтмедэксл» представлены в таблице 3.1
Таблица 3.1
Технико-экономическое обоснование мероприятий, проводимых в ООО «Балтмедэксл»
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятий Мероприятия После проведения мероприятий Изменения 1 2 3 +/- % 1. Выручка (без НДС) Тыс. руб. 193860,50 +19386,05 +38772,10 +5815,82 277220,53 +83360,03 143,00 2. Себестоимость Тыс. руб. 150537,27 +8153,02 +16078,03 +2557,51 185071,63 +34534,36 122,94 3. В том числе, фонд оплаты труда Тыс. руб. 8880,00 +228,00 +228,00 0 9108,00 +228,00 102,57 4. Ср. заработная плата(с.3/с.6) Тыс. руб. 109,63 +0,11 +0,11 0 109,74 +0,11 100,10 5. Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 11559,60 +22,59 +22,59 0 11582,19 +22,59 100,20 6. Численность работающих Чел. 81 +2 +2 0 83 +2 102,47 7. Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб. 43323,23 +11233,03 +22694,00 +3258,31 91920,82 +48597,59 212,18 8. Рентабельность производства (с.7/с.2)х100 % 28,78 +5,60 +10,84 +1,56 52,68 +23,90 - 9. Рентабельность продаж (с.7/c.1)х100 % 22,35 +3,23 +6,03 +0,98 36,07 +13,72 - 10. Производительность труда (с.1/c.6) Руб./чел. 2393,34 +175,90 +409,46 +71,80 3289,84 +896,50 137,46 11. Фондоотдача (с.1/с.5) Руб./ руб. 16,77 +1,64 +3,32 +0,50 23,91 +7,14 142,58 3.3.Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий
Сложные задачи и стратегические инициативы отражаются в плане перспективного развития фармацевтического предприятия, который, являясь средством управления долгосрочными направлениями, одновременно служит моделью, позволяющей составлять корректируемые прогнозы и включать их в бюджет. Таким образом, бюджет становится составной частью стратегического планирования, способствует правильному размещению ресурсов и определению краткосрочных задач.
Данный подход к организации стратегического планирования, на наш взгляд, с одной стороны, составляет основу его преобразования в непрерывный процесс, с другой – дает возможность конструктивного диалога между руководством и сотрудниками компании при оценке воздействия определенной стратегии на развитие бизнеса.
При формировании группы стратегического мониторинга целесообразно включить в нее представителей различных подразделений, аналитиков и менеджеров, привлекаемых в качестве плановиков на определенное время, причем руководителем группы должен быть работник планово-экономического отдела, доказавший свои креативные способности в области планирования. Такой состав обеспечит учет мнений линейных руководителей в процессе планирования, различных точек зрения на рыночные возможности предприятия и широкий охват накопленного опыта в различных областях его деятельности. Распределение полномочий и ответственности между работниками позволит делегировать каждому из них свой набор функций. Предложенные изменения в организационной структуре ПЭС значительно усилят аналитическое звено в системе стратегического планирования фармацевтического предприятия и создадут организационно-управленческие предпосылки для внедрения в его работу динамичного бюджетирования.
Новые условия работы планово-экономической службы требуют от их работников приобретения новых деловых качеств, знаний и умений, необходимых для успешной реализации стратегии. С этой целью в диссертационном исследовании предлагается использовать в качестве главных элементов работы с персоналом: групповые методы; развитие компетенций и умений сотрудников в области ключевых процессов фармацевтического бизнеса путем проведения тренингов, курсов, семинаров, стажировок; создание благоприятной корпоративной атмосферы, при которой каждый работник имеет стимулы и полномочия для реализации выбранной стратегии.
Важным направлением совершенствования работы предприятия в области планирования, на наш взгляд, является формирование его информационно-аналитического обеспечения, включающего два аспекта: организационно-технический и теоретико-аналитический. Первый предполагает создание и ведение регулярно обновляемой базы по различным вопросам стратегического планирования, отвечающей требованиям полноты, достоверности и оперативности. Она включает данные о наиболее крупных предприятиях, объемах и номенклатуре выпускаемой продукции, ее ценовых характеристиках, о конъюнктуре внутренних рынков, нормативно-правовых актах, регулирующих деятельность отечественных фармацевтических компаний; развитие информационной инфраструктуры, обеспечивающей доступ к экономической информации всех ее участников; разработку и использование организационно-правовой базы для работ по созданию и внедрению информационной системы. Второй аспект связан с конкретизацией и применением методов анализа и диагностики для обработки накапливаемой информации.
Основными направлениями должны стать:
– поддержание здоровой конкуренции предприятий фармацевтической промышленности на основе системно-правового регулирования;
– введение налоговых льгот на производство ЛС, включенных в госзаказ, в том числе в целевую номенклатуру фармацевтических субстанций. Эта мера предотвратила бы дальнейший рост цен на важнейшие и жизненно необходимые лекарственные средства и медицинские изделия;
– проведение более выгодной для предприятий фармацевтической промышленности таможенной политики, в том числе путем увеличения ставок ввозных таможенных пошлин на те ЛС, которые выпускаются в России в объемах, удовлетворяющих потребности здравоохранения и населения, что обеспечивает благоприятные условия для расширения производства отечественных ЛС;
– создание благоприятного инвестиционного климата, предусматривающего формирование пакета рациональных инвестиционных предложений, порядок их финансирования и определения механизмов возврата средств, затраченных государством, способствующего стимулированию собственной инвестиционной активности предприятий фармацевтической индустрии;
– решение проблем организации отечественного производства высококачественных ЛС на основе требований национальных стандартов GMP;
– расширение импортозамещающих производств, в том числе по выпуску эффективных ЛС с истекающим сроком действия патентной защиты препаратов-дженериков;
– создание и повышение эффективности деятельности федерального органа контроля качества, эффективности и безопасности ЛС;
– содействие в обеспечении финансовых возможностей для активизации инновационной деятельности в фармацевтической промышленности путем использования современных стратегий развития.
Необходимо активно внедрять интегрированную систему управления предприятием SAP R/3. Эта система, разработанная германской фирмой SAP АО, призвана способствовать повышению рентабельности за счет снижения издержек, рационального распределения и использования производственных, материально-технических и трудовых ресурсов. Она позволяет объединить хозяйственные процессы производства и сбыта продукции, управления материальными ресурсами, контроля качества, технического обслуживания и ремонта оборудования с финансовыми и кадровыми возможностями предприятий.
Все функции системы связаны в соответствии с логикой технологии производства. Каждая хозяйственная или финансовая операция, выполненная в системе, будь то бухгалтерия, кадры, производство или сбыт продукции, вызывает соответствующие изменения в других компонентах.
Система состоит из набора модулей программного обеспечения в области учета и отчетности, контроллинга, организации производства, управления материальными потоками, а также в сфере обеспечения качества, техобслуживания и ремонта оборудования, сбыта, управления персоналом и проектами. Каждый из ее модулей, в свою очередь состоит из набора подпрограмм. Так, например, модуль финансового учета включает помимо всего прочего компьютерные программы ведения главной книги, приходных и расходных счетов.
Для успеха дела внедрение системы R/3 осуществляется поэтапно:
финансовая бухгалтерия, планирование и учет затрат;
управление материально-техническим снабжением;
управление сбытом готовой продукции;
прочие подсистемы.
Отличительной особенностью системы R/3 является возможность отображения в ней практически любой производственной структуры. Она не знает ни организационных, ни географических границ, что позволяет обеспечить любого сотрудника своевременно на его рабочем месте необходимыми данными и документацией. Благодаря этому происходит интеграция головных офисов предприятия и производственных точек в единую сеть обработки хозяйственных процессов, которая строится в соответствии со следующими принципами:
• информационный обмен между всеми пользователями осуществляется по централизованной схеме через корпоративный центр обработки данных, построенный по схеме отказоустойчивого кластера;
• корпоративная сеть обеспечивает обмен информацией пользователей друг с другом электронной почтой с любого рабочего места, а также выход во внешние информационные системы;
• структура сети представляет собой иерархическое дерево связанных локальных сетей структурных подразделений с распределением хранимой информации снизу вверх по убывающей с некоторой избыточностью. Это означает, что все данные должны стекаться на самый верх «информационной пирамиды». В случае аварийного выхода из строя линий коммуникаций, локальные сети должны уметь работать автономно в отрыве от корпоративного центра обработки данных, полностью выполняя все присущие им функции.
Системная стратегия организационных изменений, разработанная и реализованная в «Балтмедэксл», несмотря на нынешние успехи компании, ориентирована на перспективу. Основная идея организации — работать на благо страны и на уровне высших мировых стандартов.
Заключение
Основные выводы по стратегии повышения конкурентоспособности малого бизнеса в целом:
1. Институциональное пространство малого предпринимательства как массовой, динамичной, гибкой формы хозяйствования включает три взаимосвязанные составляющие: экономико-правовые институты, институциональную инфраструктуру. обеспечивающую эффективное функционирование институтов правовой поддержки малого бизнеса, и сетевое взаимодействие. Положительные эффекты развития малого предпринимательства на мезоуровне проявляются в снижении безработицы, росте доходов и благосостояния населения территории, снижении степени социальной напряженности, ускорении темпов экономического развития региона.
2. Доминирование неформального сетевого взаимодействия в структуре институционального пространства малого предпринимательства России как эффективного института оптимизации предпринимательской деятельности, минимизации рисков хозяйствования и преодоления сложившихся ограничений на локальных рынках, обусловливает формирование институциональных ловушек – неэффективных, но устойчивых институтов или норм поведения, включающих уклонение от уплаты налогов; теневизацию, коррупцию, устойчивость которой, как институциональной ловушки, обусловливают эффекты координации и культурной инерции, ловушку пессимистических ожиданий, когда соответствующие стереотипы хозяйственной деятельности малых фирм становятся нормой, задерживая их в сфере неформальных сетевых взаимодействий.
3. Системообразующая роль малого предпринимательства в создании региональной и местной рыночной экономики в условиях рыночно-трансформационных преобразований, обеспечившая выживание населения российских регионов и выраженную региональную специализацию и асимметрию развития малого предпринимательства, обусловливает его высокую значимость как фактора конкурентоспособности региона. В этой связи приоритетным направлением стратегии постиндустриального развития региона является кластеризация малого предпринимательства как локальная форма территориальной концентрации производства за счет средств частных инвесторов, обладающая факторами конкурентоспособности фирмы (внутренний спрос в районе производства, конкурентная среда, родственные и поддерживающие отрасли), обеспечивающая доступ малого предпринимательства к государственному заказу, создающему дополнительный спрос на продукцию кластера и, тем самым, - импульсную поддержку локальных экономик в рамках кластерной политики.
4. Эффекты глобализации, проявляющиеся на региональном уровне в качественных изменениях институционального пространства малого предпринимательства, его места и роли в общественной, экономической и политической среде, обеспечивают рост внешнеэкономического потенциала малого предпринимательства, обусловленного его экономической природой, устойчивостью и конкурентоспособностью на внешних рынках вследствие высокой эластичности реакции на меняющиеся экономические условия и динамику рыночной конъюнктуры. Необходимость реализации подготовительных мер в условиях вступления России в ВТО формирует новые стратегии хозяйственной деятельности отечественных «быстрых» фирм, характеризуемых феноменально быстрым экспоненциальным ростом, цивилизованной предпринимательской этикой, планированием успеха и упреждающим развитием компетенций, а также устойчивостью к конкуренции.
5. Накопленный российским малым предпринимательством опыт противодействия или адаптации к внешним угрозам показывает, что необходимыми инструментами эффективного механизма реализации внешнеэкономического потенциала малого предпринимательства, повышения его международной конкурентоспособности в средне- и долгосрочной перспективе являются субконтрактация, аутсорсинг, инсорсинг, программы государственной поддержки отечественных экспортеров, нацеленные на преодоление административных барьеров развития предпринимательства, выход из коррупционной ловушки, а также обеспечение доступа малых предприятий к бюджетным заказам на основе дифференцированной квоты и обязательной субконтрактации с крупными фирмами - победителями торгов.
6. Упреждающие меры по сохранению и повышению внешнеэкономического потенциала малого предпринимательства в условиях функционирования в рамках ВТО, повышения его международной конкурентоспособности в высококонкурентной экономической среде включают: внедрение системы менеджмента качества и ее сертификацию по международным стандартам; использование современных инфокоммуникационных технологий управления; повышение транспарентности предприятия, компетентности его персонала в сфере внешнеэкономической деятельности.
Выводы по конкретному предприятию - ООО «Балтмедэксл»:
Согласно представленным расчетам можно сделать следующие основные выводы:
1. Наблюдается значительный рост выручки в 2006 году на 2 070 тыс. руб., в 2007 году так же наблюдается увеличение данного показателя, но в значительно меньшем объеме (413 тыс. руб.).
2. В связи с новой рекламной и маркетинговой политикой, разработанной на 2007 год, значительно увеличились коммерческие расходы. В 2007 году была проведена широкая рекламная акция, часть средств направлена на активизацию PR-деятельности.
3. По итогам деятельности чистая прибыль предприятия выросла на 150 тыс. руб., обеспечив тем самым финансовые возможности для дальнейшего расширения деятельности предприятия.
Показатели рентабельности отражают следующую динамику развития ООО «Балтмедэксл»:
1. Рентабельность продаж, чистой и бухгалтерской прибыли имеет положительную динамику, наблюдается некоторое снижение данных показателей в 2006 году и значительный рост в 2007 г.
2. Экономическая рентабельность ежегодно снижается в связи с увеличение валюты баланса (преимущественно за счет роста собственного капитала – что, безусловно, положительно, и увеличения внеоборотных активов).
3. Подобная тенденция наблюдается и у показателя рентабельности собственного капитала, его величина неуклонно растет в связи с увеличением нераспределенной прибыли прошлых лет.
4. Положительным является увеличение показателя затратоотдачи, что может свидетельствовать о более эффективном формировании полной себестоимости услуг.
Стратегия дальнейшего развития ООО «Балтмедэксл» должна быть основана на определении степени интенсивности конкуренции на рынке. Основными конкурентами ООО «Балтмедэксл» являются следующие предприятия: ЗАО «АПАЭС» (доля рынка – 36,4%); ООО «Элкон» (18,6%).
Оставшуюся долю рынка (19,6%) делят между собой средние и мелкие фирмы. Результаты проведенного исследования качественных характеристик и уровня цен на товары, предоставляемые конкурирующими фирмами, показывают, что ООО «Балтмедэксл»» имеет конкурентные преимущества по уровню цен и качеству предоставляемых услуг, а основным конкурентом Общества является ЗАО «АПАЭС».
Список использованной литературы
Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 № 145-ФЗ (в редакции от 26.04.2007 г.)
Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. С изменениями и дополнениями на 15 мая 2006 года. – М.: Эксмо, 2006. – 704 с.
Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 № 195-ФЗ (в редакции от 10.05.2007 г.)
Кодекс этики аудиторов России (принят Советом по аудиторской деятельности при Минфине РФ, протокол N 16 от 28 августа 2003 г.)
Федеральный закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ (с последующими изменениями и дополнениями)
Федеральный закон Об аудиторской деятельности. от 07.08.2001 г. № 119-ФЗ (с изменениями).
Федеральный закон РФ от 08.02.98 №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Федеральный закон Российской Федерации от 21.11.96г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в редакции от 03.11.2006 г.)
Федеральный закон «О внесении изменений в главы 21, 26.1, 26.3 части второй Налогового кодекса Российской Федерации» №85-ФЗ от 17.05.2007
Методические рекомендации по применению гл.21 «Налог на добавленную стоимость НК РФ», № БГ-3-03/447, 20.12.00 г.
Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетости в Российской Федерации, утв. Приказом Министерства Финансов Российской Федерации от 29.07.1998 г. № 34н (в редакции от 18.09.2006)
Письмо государственной налоговой службы РФ «основные положения о порядке составления, передачи и осуществления контроля достоверностью данных форм налоговой отчетности в государственных налоговых инспекциях», № ВЗ-6-13/115, 01.03.95 г.
Письмо МНС России «О налоге на прибыль». № 02-01-16/28. 03.03.00 г.
Письма Минфина России от 12.10.2006 N 03-11-04/2/206 и УФНС России по г. Москве от 11.04.2007 N 18-11/3/033384@).
Письма от 15.12.2005 N 03-11-04/2/154 и от 21.06.2005 N 03-11-05/1
Приказ Министерства Финансов Российской Федерации от 19.12.2006 г. №176н «О внесении изменений в Приказ МинФина РФ от 17.01.2006г. № 7н «Об утверждении формы налоговой декларации по налогу, уплачиваемому в связи с применением упрощенной системы налогообложения, и порядка ее заполнения»
Приказ Министерства Финансов Российской Федерации от 17 января 2006 г. N 8н «Об утверждении формы налоговой декларации по единому налогу на вмененный доход для отдельных видов деятельности и порядка ее заполнения (в редакции от 19.12.2006)
Приказ Минфина РФ от 29.07.98 №34н «Об утверждении положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации».
Приказ Минфина РФ от 09.12.98г. № 60н «Учетная политика организации» (ПБУ 1/98).
Приказ Минфина РФ от 06.07.99 №43н «Бухгалтерская отчетность организаций» (ПБУ 4/99).
Приказ Минфина РФ от 25.11.98 № 56н “События после отчетной даты” (ПБУ 7/98).
Приказ МФ РФ от 06.05.99 № 32-н. “Доходы организации ” (ПБУ 9/ 99).
Приказ МФ РФ от 06.05.99 № 33-н “ Расходы организации ”. (ПБУ 10/ 99)
Решение Методологического совета по бухгалтерскому учету при Минфине РФ «О концепции развития бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2004 - 2010 гг.)» от 15 мая 2003 г.
Постановление Госкомстата РФ от 19 января 2000 г. N 4 «Об утверждении инструкции по заполнению унифицированных форм федерального государственного статистического наблюдения»;
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2003.- 400 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 – 288 с.
Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И. П. Мерзлякова. - М.: Инфра-М, 2006.
Блэквелл Э. Как составить бизнес-план. Пер. с англ. М.: ИНФРА – М, 1996. – 328 с.
Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план: методика составления. М.: ЦИПКК, 2004. -224 с.
Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 – 400 с.
Бухалков М.И. Планирование на предприятиях машиностроения. Учебное пособие. – Самара: СамГТУ, 2004.- 432 с.
Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. -М.: Финансы и Статистика, 2007.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 – 528 с.
Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Д.А. Финансово-инвестиционный анализ и аудит коммерческих организаций. Воронеж: Издательство Воронежского государственного университета, 2005.
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. СПб.: ДиС, 2004.
Гончарук А. В. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998 Административно-управленческий портал. AUP.ru.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2006.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. М.: Финпросс, 2003. – 327 с.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2003. – 320 с.
Зигель Э.С., Щульц Л.А. Форд Б.Р. и др. Составление бизнес-плана. М.: Джон Уайли энд Санз, 1994. – 454 с.
Иохин В.Я. Экономическая теория. – М.: Юрист, 2000 – 528 с.
Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭиУ, «Сибирское соглашение», 2005.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2005.
Кожинов В. Я. Основы бухгалтерского учёта. М.: Аспект-пресс, 2002 – 328 с.
Кондраков Н. П. Бухгалтерский учёт. М.: Инфра-М, 2004 – 640 с.
Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.86-95.
Коробкова С.Н. и др. Сервисная деятельность.- СПб.: Питер, 2004 - 160 c.
Кулибанова В. В. Сервисная деятельность. СПб.: Питер, 2004 - 240 с.
Кульман А. Экономические механизмы/ Пер. с франц. – М.: Прогресс, 1993. – 288 с.
Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. М.: Машиностроение, 1993.
Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 – 336 с.
Маркетинг в промышленности и строительстве /под ред.И.С. Степанова и В.Я.Шайтанова. М.:Юрайт-Издат, 2002 – 344 с.
Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 6, с.90 – 95.
Методика финансового анализа: Учебное пособие/ Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Организация производства и управления предприятием /под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 – 528 с.
Основы маркетинга: Пер. с англ. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж. и д Вильямс. -М.:2003. 944 с.
Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент М.: ИНФРА–М, 2003 – 288 с.
Савицкая Г.В. Экономический анализ: учеб. 11-е изд. М.: Новое знание, 2005.
Стаханов В. Н., Стаханов Д. В. Маркетинг в сфере услуг. М.: Экспертное бюро, 2003 - 160 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004
Уткин Э.А. Бизнес-план: организация и планирование предпринимательской деятельности. М.: ЭКМОС, 2003.- 288 с.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план как развернуть собственного дело. М.: ЭКМОС, 2003. - 144 с.
Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. М.: «Финансы и статистика», 2001 – 288 с.
Щербина В. В. Особенности менеджмента как направления управленческой деятельности //Социологические исследования. 2001. № 10. С. 45-54.
Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг М.: Экономистъ, 2003 – 335 с.
Экономика /под ред. доц. Булатова А.С. М.: БЕК, 1999 – 448 с.
Экономическая теория./ под ред. Камаева В.Д. – М.: Владос, 2001 – 434 с.
Эмерсон Г. Современный менеджмент. М.: «НОРМА», 2005 – 434 с.
Юданов А. Ю. Менеджмент. М.: «Инфра-М», 2004 – 316 с.

См.: Мацкуляк Д.И. Госзакупки как безопасный инвестиционный проект // Государственная служба.- 2007. - № 2. – С. 12-14
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. СПб.: ДиС, 2004.с. - 90
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 57 с.
10752
3
Генеральный директор
Отдел продаж
Менеджер по продажам
Коммерческий директор
Секретарь
Бухгалтерия
Бухгалтера
Экономисты
Отдел логистики
Координатор - логист
Отдел производства
Менеджер по качеству
Правительство РФ
Федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий нормативное регулирование в сфере размещения заказов
Уполномоченные на осущес