Вход

Совершенствование организации продаж на примере ОАО "Слотекс"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 147849
Дата создания 2008
Страниц 38
Источников 33
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 800руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание:
Введение
1.Организация и методы управления процессом продаж
1.1.Стратегия продаж и ее реализация
1.2.Структура и основные принципы организации торгового аппарата компании
1.3.Методы и средства стимулирования продаж
1.3.1.Фирменный стиль компании
1.3.2.Мотивация торгового персонала
Заключение
Список литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Также можно использовать дополнительные виды премирования за достижение целевых показателей: число новых клиентов среднего размера заказа, объем дебиторской задолженности и т. п.
При разработке системы мотивации следует также учитывать некоторые специфические моменты:
Мотивация для новых сотрудников
Приходя в компанию, сотрудник надеется на получение хорошей зарплаты, но компания не всегда готова рисковать и сразу платить сотруднику много, потому что он пока еще не принес никаких доходов компании. В этом случае рекомендуется, чтобы на первоначальном этапе сотрудник получал 50-75 % от планируемого заработка в виде постоянного оклада, который будет постепенно сокращаться до стандартного размера в течение периода, за который сотрудник должен выйти на плановый объем продаж.
В начальный момент времени (приход менеджера на работу в компанию) его доход практически целиком состоит из постоянного оклада. Со временем, когда менеджер начинает продавать, величина постоянного оклада снижается до принятого в компании уровня, но суммарный доход увеличивается за счет появления комиссионных от продаж. Через некий период, определенный как время выхода менеджера на плановый объем продаж, он будет получать тот доход, на который рассчитывал, принимая решение о работе в вашей компании.
Мотивация взаимодействия с другими подразделениями
Нередко, и особенно в быстрорастущих компаниях, возникает сильный разрыв между уровнями оплаты сотрудников отдела продаж и других подразделений. Это может привести к ситуации, когда сотрудники других подразделений будут уклоняться от выполнения работы для сотрудников отдела продаж. Например, в ответ на просьбу уточнить какую-либо информацию о продукции может прозвучать: «За те деньги, которые вы получаете, это можно помнить наизусть».
Одним из наиболее мягких «выходов» из этой ситуации является предоставление менеджерам возможности отмечать работу сотрудников других подразделений, что может служить основой для начисления премии соответствующим сотрудникам.
Мотивация при посменной работе
Еще один интересный вопрос связан с ситуацией, когда продавцы, например менеджеры торгового зала, работают посменно. С точки зрения клиента в торговом зале всегда есть продавец, и клиент покупает не у конкретного продавца, а в конкретном торговом зале. С точки зрения продавца клиент должен купить именно в его смену, иначе результат будет отнесен не на его заслуги.
Сравнительно просто эта проблема решается, если используется компьютерная система, в которой отражается взаимодействие с каждым конкретным клиентом. В этом случае вклад каждого из сотрудников в продажу конкретному клиенту можно оценить довольно объективно. В ином же случае стоит премиальную часть продавца рассчитывать не только на основе личного, но и на основе общего результата. Соотношение таких частей можно подобрать опытным путем.
Аналогичная ситуация, схожие проблемы и решения могут возникнуть, когда у компании много точек продаж, которые идентичны с точки зрения клиента, либо в случае, когда клиент не поддается идентификации, то есть не хочет оставлять информацию о себе. Примером могут служить сети салонов связи, туристические агентства, магазины одежды и т. п.
Мотивация руководителя отдела продаж
Руководитель отдела продаж, с одной стороны, является руководителем, и его схема мотивации может рассчитываться аналогично схеме мотивации для других руководителей компании, но, с другой стороны, он должен нести риски, связанные с объемом продаж, что требует применения вышеописанной системы мотивации.
Первую схему применяют в России сравнительно редко, в основном в тех случаях, когда зарплата руководителей в принципе рассчитывается аналогично зарплате менеджеров по продажам. В этом случае предполагается, что каждый руководитель несет ответственность за результаты работы компании, которые почти всегда измеряются именно в объеме продаж. В частности, считается, что такая схема стимулирует командное взаимодействие между руководителями для достижения общих целей — целей компании в целом, а не подчиненных им подразделений.
Рассматривая вторую ситуацию, которая более приемлема с точки зрения поддержания авторитета руководителя отдела продаж и, чаще всего, интересов компании, можно выделить два наиболее логичных подхода.
Первый вариант — «завязать» систему мотивации руководителя на те же показатели, что и у менеджеров по продажам, но не на личные, а на суммарные по всем сотрудникам его подразделения. Справедливость такой системы и подходы к ее разработке довольно очевидны.
Второй подход является еще более изящным. Руководитель отдела продаж вообще не получает никакого фиксированного оклада, а его зарплата привязана исключительно к объему продаж (с возможной дифференциацией вознаграждения по группам продуктов или клиентов в соответствии со стратегией компании в области продаж). При нулевом объеме продаж отдела (хотя такое и сложно представить) руководитель получает тоже нуль рублей, зато при увеличении объема продаж его доход прямо пропорционален достигнутым результатам.
В любом случае при выборе итоговой схемы стоит обязательно принять во внимание мнение самого руководителя отдела продаж. От того, насколько комфортна будет для него его схема мотивации, зависит работа всего сбытового подразделения, а значит, продаж в компании в целом. Кроме того, как правило, сотрудник такого уровня вполне в состоянии предложить вариант мотивации для себя, при котором и его личные интересы будут удовлетворены, и с точки зрения выполнения управляющих функций он будет чувствовать себя достаточно хорошо.
Увольнение менеджера по продажам
В любой системе мотивации должно быть предусмотрено, при каких «достижениях» сотрудника компания начнет рассматривать вопрос о его увольнении. Эта информация должна быть прозрачна для всех продавцов, что в том числе позволит значительно снизить социальный эффект от увольнения.
Кроме того, как ни парадоксально, в нашей стране данный фактор также стимулирует командное взаимодействие между менеджерами по продажам. Россияне часто искренне сочувствуют и готовы помочь человеку, попавшему в беду. И вполне возможно, что сотрудники отдела продаж придут на помощь отстающему менеджеру. Понятно, что если такая ситуация будет повторяться, то постепенно помогать будут все меньше, что опять же даст возможность расстаться с таким сотрудником с наименьшими последствиями для коллектива.
Как и при любых подобных решениях, важно четко соблюдать грань между справедливостью и формализмом. С одной стороны, скорее всего никто не осудит руководителя, который «сжалится» над худшим сотрудником и закроет глаза на формальные требования системы мотивации, с другой — это даст сигнал всем остальным, что «правила могут быть нарушены». Последствия легко предсказуемы. Конечно, наличие действительно уважительных причин (здоровье, серьезные семейные проблемы) может быть основанием для введения исключений в правила, но эти исключения должны быть либо сразу зафиксированы в виде пунктов в системе мотивации, либо должно быть объявлено, что исключение возможно лишь потому, что не было оговорено ранее, и больше такого повторяться не будет.
После разработки системы мотивации важно проверить, пройдет ли она проверку в следующих ситуациях.
Значительное превышение планового объема продаж. Иногда кому-то из менеджеров везет и ему удается совершить очень крупную сделку. Многие российские руководители при этом предпочитают быстро поменять «правила игры», чтобы не выплачивать сотруднику высокие комиссионные, что не лучшим образом влияет на мотивацию работы всего отдела продаж. Руководителю отдела продаж лучше заранее оговорить возникновение таких ситуаций, так как иначе от решения руководителей более высокого ранга пострадает не только конкретный сотрудник, но и авторитет руководителя отдела продаж.
Сопоставление целей сотрудника с целями отдела и компании. Попробуйте поставить себя на место менеджера и определить, как оптимизировать работу, чтобы заработать как можно больше денег. Если при реализации такой стратегии менеджер будет действовать в интересах компании, то все нормально, если нет — надо исправлять систему мотивации, потому что в долгосрочном плане все менеджеры придут к такой стратегии опытным путем. Возможно, не стоит при моделировании ситуации доводить дело до абсурда, предполагая, что сотрудник может пойти на нарушение деловой этики или должностное преступление. Такие негативные ситуации случаются, но разрешать и предотвращать их должна не система мотивации, а корпоративная культура и служба внутренней безопасности.
Сотрудничество между менеджерами. Система должна мотивировать к сотрудничеству и к отсутствию нездоровой конкуренции между менеджерами, иначе вам не избежать частых конфликтов в отделе. В первую очередь система не должна позволять сотруднику так или иначе присваивать себе чужие результаты работы.
Признаки отсутствия или наличия мотивации. Грант Стюарт в книге «Эффективное управление сбытом» приводит характерные черты в поведении менеджеров по продажам, которые могут косвенно характеризовать наличие или отсутствие мотивации.
Наличие мотивации:
высокие результаты и стабильность в работе;
энергия, энтузиазм и решительность в достижении успеха;
твердая поддержка в решении проблем;
готовность взять ответственность на себя;
готовность учитывать необходимые изменения.
Отсутствие мотивации:
равнодушное отношение к работе;
невыполнение работы в срок и самоустранение от мероприятий;
преувеличение трудностей при рассмотрении возникающих проблем, споров и жалоб;
отсутствие помощи при решении проблем или преодолении трудностей;
неоправданное сопротивление переменам.
Заключение
Разработка системы сбыта требует принятия решений относительно ее задач, стратегии, структуры, размера и системы оплаты труда. Задачи системы сбыта включают в себя поиск перспективных клиентов, постановку целей, коммуникацию, продажу, оказание услуг, сбор информации и распределение. Определение стратегии системы сбыта предполагает создание комплекса наиболее эффективных торговых подходов. Выбор структуры системы сбыта влечет за собой разделение сбытовых территорий по географическому, товарному или рыночному принципу (или их комбинации). Вознаграждение торгового персонала включает в себя фиксированные и сдельные формы оплаты труда, премии, возмещение расходов и пособий.
Торговый персонал служит связующим звеном между компанией и ее потребителями. Менеджер по продажам или продавец-консультант являет собой образ компании для большинства потребителей, и именно он — источник наиболее ценной информации о покупателях.
Торговые работники должны быть не только профессионалами в области продаж, их необходимо мотивировать. Большинство систем мотивации в компаниях построены на материальных и нематериальных методах стимулирования персонала. Оптимальное сочетание этих методов повысит не только лояльность сотрудников к компании, но и как следствие, объемы продаж.
Стимулирование продвижения товаров на рынок касается не только торгового персонала, но и других сторон сбытовой политики предприятия. Необходимо проанализировать эффективность конкурсов, скидок, премий награждений и других льгот, которые могут применяться во взаимодействии с поставщиками и покупателями, посредниками. Необходимо рационализировать сбытовую политику предприятия для того, чтобы доводить товары до потребителя в том месте, того количества и качества, которое требуется для быстрой реализации производимых товаров, уменьшения издержек обращения, быстрой оборачиваемости вложенных средств и тем самым увеличения прибыли предприятия.
Список литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.
Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. – Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 1990.
Вертоградов В.Управление продажами. 2-е изд. /. — СПб.: Питер, 2005.
Веснин В. Р. Основы менеджмента.-М.,1997.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М., 2003.
Виханский О.С. Стратегическое управление.-М.,1995
Голубков E.П. Маркетинг: Словарь. — М.: Экономика-Дело, 1994.
Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 1993.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 2005
Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 1999.
Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг. – Таганрог: ТРТУ, 2003
Добробабенко Н.С. Фирменный стиль: принципы разработки. М., 1989.
Завьялов П.С.,Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг.-М.,1991
Кацадзе Н. Здоровый формализм //Компаньон. 2002 – № 1-2.
Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель…-М.,1997
Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Росинтер, 1996.
Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 2001.
Ляпоров В. Маркетинг: приемы конкурентной борьбы. // Нижегородский бизнес журнал. 2005, №6
МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2000.
Маркетинг. Под ред. Э.А.Уткина-М.,1998
Маркетинг: Учебное пособие / Сост. Муромкина И.И., Евтушенко Е.В., Лабаева Р.А. – Н.Новгород: НКИ,2003
Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. – М.: Фи
Огилви Д. Откровения рекламного агента. М., 1994.
Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: Ось-89, 1997.
Ромат Е.В. К вопросу об оценке эффективности рекламы // Маркетинг и реклама. – 2001. – № 53.
Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации.-.,1995
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом?-М.,1995
Формы связей с общественностью.//Реклама и связи с общественностью: теория и методика профессионального творчества. СПб., 1999.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Учебно-практическое пособие. – М., 2000.
Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. – 2001. – № 3 (58).
Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2003
Панкрухин А.П. Территориальный маркетинг//Маркетинг в России и за рубежом. — 1997. — ноябрь, декабрь.
WWW.DEVBUSINESS.RU Официальной сайт консалтинговой группы «Управление бизнесом»
Лагунов В.Я. Основы маркетинга.-.М.:МЭИ, 1992
Вертоградов В.Управление продажами. 2-е изд. /. — СПб.: Питер, 2005, стр 15
Вертоградов В.Управление продажами. 2-е изд. /. — СПб.: Питер, 2005, стр 17-18
Вертоградов В.Управление продажами. 2-е изд. /. — СПб.: Питер, 2005, стр 20
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления.Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА, 2001, стр. 126
Котлер Ф. Основы Маркетинга. Перевод с англ. В. Б. Боброва.- М.: Издательство «Прогресс», 1991, стр.235
Котлер Ф. Основы Маркетинга. Перевод с англ. В. Б. Боброва.- М.: Издательство «Прогресс», 1991, стр. 239
Дайан А. Маркетинг//В кн.: Академия рынка: маркетинг. - М.: Экономика, 1993, стр. 157
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления.Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА, 2001, стр.234
Котлер Ф. Основы Маркетинга. Перевод с англ. В. Б. Боброва.- М.: Издательство «Прогресс», 1991, стр.352
Добробабенко Н.С. Фирменный стиль: принципы разработки. М., 1989, стр.16
Огилви Д. Откровения рекламного агента. М., 1994, стр.10
Формы связей с общественностью.//Реклама и связи с общественностью: теория и методика профессионального творчества. СПб., 1999, стр.130-153
39
Привлечение и отбор торговых агентов
Выбор основных принципов работы торгового аппарата, его структуры, размеров и системы оплаты труда торговых работников
Постановка задач торговому аппарату фирмы
Оценка эффективности работы торговых агентов
Контроль за работой торговых агентов
Обучение торговых агентов
Зачем создана компания, и чем планирует заниматься?
Какие цели ставит перед собой компания, и как планирует их достигать ?
Какие товары и услуги и каким образом нужно предложить на рынок, чтобы достичь цели компании ?
Как организовать работу с клиентами, чтобы они стали покупателями нашей компании?
Стратегия продаж
Стратегия маркетинга
Стратегия развития
Миссия компании

Список литературы [ всего 33]

Список литературы
1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.
2.Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. – Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 1990.
3.Вертоградов В.Управление продажами. 2-е изд. /. — СПб.: Питер, 2005.
4.Веснин В. Р. Основы менеджмента.-М.,1997.
5.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М., 2003.
6.Виханский О.С. Стратегическое управление.-М.,1995
7.Голубков E.П. Маркетинг: Словарь. — М.: Экономика-Дело, 1994.
8.Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 1993.
9.Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 2005
10.Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 1999.
11.Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг. – Таганрог: ТРТУ, 2003
12.Добробабенко Н.С. Фирменный стиль: принципы разработки. М., 1989.
13.Завьялов П.С.,Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг.-М.,1991
14.Кацадзе Н. Здоровый формализм //Компаньон. 2002 – № 1-2.
15.Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель…-М.,1997
16.Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Росинтер, 1996.
17.Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 2001.
18.Ляпоров В. Маркетинг: приемы конкурентной борьбы. // Нижегородский бизнес журнал. 2005, №6
19.МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2000.
20.Маркетинг. Под ред. Э.А.Уткина-М.,1998
21.Маркетинг: Учебное пособие / Сост. Муромкина И.И., Евтушенко Е.В., Лабаева Р.А. – Н.Новгород: НКИ,2003
22.Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. – М.: Фи
23.Огилви Д. Откровения рекламного агента. М., 1994.
24.Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: Ось-89, 1997.
25.Ромат Е.В. К вопросу об оценке эффективности рекламы // Маркетинг и реклама. – 2001. – № 53.
26.Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации.-.,1995
27.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом?-М.,1995
28.Формы связей с общественностью.//Реклама и связи с общественностью: теория и методика профессионального творчества. СПб., 1999.
29.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Учебно-практическое пособие. – М., 2000.
30.Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. – 2001. – № 3 (58).
31.Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2003
32.Панкрухин А.П. Территориальный маркетинг//Маркетинг в России и за рубежом. — 1997. — ноябрь, декабрь.
33.WWW.DEVBUSINESS.RU Официальной сайт консалтинговой группы «Управление бизнесом»
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.01192
© Рефератбанк, 2002 - 2024