Кадровая политика и ее влияние на фонд заработной платы и выплаты социального характера на примере предприятия ЗАО "СУ-12"Промстрой"

Введение
Глава I Стратегия кадровой политики
1.1 Предмет, сущность и задачи кадровой политики
1.2 Кадровая политика в рамках стратегии развития предприятия
1.3 Анализ законодательства в области трудовых взаимоотношений
1.4 Фонд оплаты труда предприятия
1.5 Методы анализа эффективности труда работников
Глава II Организация заработной платы на предприятии
2.1 Общая характеристика исследуемого предприятия
2.2 Анализ системы оплаты труда в ЗАО СУ-12 «Промстрой»
2.3 Налоги с фонда оплаты труда
Глава III Влияние кадровой политики на выплаты работающим и отчисления в фонды социального обеспечения
3.1 Меры стимулирования заинтересованности работников в качестве труда
3.2 Автоматизация кадрового учета на предприятии
3.3 Использование систем мотивации труда на предприятии
3.4 Вопросы планирования заработной платы и социальных отчислений
Заключение
Литература

В соответствии с п. 19 ст. 255 НК РФ начисления по основному месту работы рабочим, руководителям или специалистам организаций во время их обучения с отрывом от работы в системе повышения квалификации или переподготовки кадров в случаях, предусмотренных законодательством, подлежат включению в состав расходов при формировании налоговой базы по налогу на прибыль.
Необходимо также отметить, что при включении в состав расходов любых затрат организации, в том числе связанных с оплатой труда, следует учитывать требования, закрепленные ст. 252 НК РФ. Статья 252 НК РФ устанавливает, что расходы организации принимаются в целях налогообложения прибыли при условии их экономической оправданности и документальной подтвержденности.
В таблице 2.9 приведем расчет бюджета командировочных расходов в ЗАО СУ-12 «Промстрой» за 2006 год.
Таблица 2.9
Расчет бюджета командировочных расходов
№ пп Про
Должи
Тель
ность, сут Бюджет команди
ровки, руб. Сумма, зачисляемая на счет общехозяй
ственных расходов организации, руб. Сумма, облагаемая НДФЛ, руб. Сумма НДФЛ, руб. Общая сумма затрат организации на командировки, тыс. руб. 1 4 6240 3000 3240 422 6662 2 3 (МСК) 8700 3800 4900 637 9337 3 5 7200 4000 3200 420 7620 4 20*4 93500 62000 31500 4100 97600 5 8*5 48000 27500 20500 2670 50670 6 5 6800 5200 1600 208 7008 7 3 4200 3100 1100 143 4343 8 3 (МСК) 9400 2800 6600 860 5260 9 3 4300 2800 1500 200 4500 10 7 (МСК) 19400 5900 13500 1755 21155 11 9*4 41000 24800 16200 2106 43106 12 5 (МСК) 14400 4100 10300 1340 14740 13 4 (загр) 11000 8300 2700 351 11351 14 5*3 18200 12000 6200 806 19006 15 3 4100 3700 400 52 4152 16 3 4300 3400 900 117 4417 17 4 (МСК) 12300 4400 7900 1027 13327 18 3 4200 2500 1700 216 4416 19 2 3100 2900 200 26 3126 20 5 6400 5200 1200 156 6556 Итого 326740 191400 135340 17594 344334
Обозначения, принятые в таблице 2.9:
МСК – командировка в г. Москву;
Загр – загранкомандировка.
За работником, направленным в командировку, на месте его постоянной работы сохраняется средний заработок за все рабочие дни, приходящиеся на время командировки, в том числе на дорогу.
Если человек работает на втором предприятии по совместительству, средний заработок сохраняется только по основному месту работы. В случае, когда совместитель направляется в командировку одновременно обоими предприятиями, средний заработок начисляется на обеих должностях, а командировочные расходы распределяются между предприятиями по их соглашению.
Случается, работник, находясь в командировке, заболел. Тогда ему на общих основаниях выплачиваются суточные и возмещаются расходы по найму жилого помещения (если, конечно, человек не находится в больнице) в течение всего времени, пока работник не имеет возможности по состоянию здоровья приступить к выполнению возложенного на него поручения либо вернуться домой, но не свыше двух месяцев. При этом временная нетрудоспособность и невозможность вернуться к постоянному месту работы должны быть удостоверены в установленном порядке. За период болезни вместо среднего заработка командированному выплачивается пособие по нетрудоспособности на общих основаниях. Дни болезни не включаются в срок командировки.
2.3 Налоги с фонда оплаты труда
Обязательства по перечислениям в социальные фонды, которые возникают в связи с наймом работников для работы неполный рабочий день и по временному соглашению зависят от типа контракта с работником. Ниже указаны ставки платежей в социальные фонды в зависимости от типа контракта (при найме российских граждан):
- трудовое соглашение – 38,5%;
- договор подряда – 33,1%;
- договор поручения – 33,1%;
- договор возмездного оказания услуг – 28,0%.
Таким образом, использование гражданско-правового договора вместо трудового соглашения может дать существенную экономию средств по налогам, взимаемым с заработной платы.
С вознаграждений, начисляемых этой категории работников, также взимается сбор на нужды образовательных учреждений в размере одного процента от суммы вознаграждения.
Если компания не является главным местом работы физического лица (при этом компания не обязана делать соответствующую запись в трудовой книжке работника), она должна ежеквартально предоставлять в налоговую инспекцию справки о размере вознаграждений, выплаченных работнику, его имя и постоянный адрес места жительства.
Работодатель при формировании ФОТ должен учитывать следующие налоговые отчисления, которые должны быть им произведены из данного фонда:
- Единый социальный налог (ЕСН);
- Налог в фонд социального страхования;
- Налоги в федеральный и территориальный фонды обязательного медицинского страхования.
В таблице 2.10 представим сетку налоговых отчислений из ФОТ предприятия в зависимости от уровня доходов работника.
Таблица 2.10
Налоги из ФОТ предприятия, %
Налоговая база на каждое физическое лицо нарастающим итогом Федеральный бюджет РФ Фонд социального страхования РФ Фонды обязательного медицинского страхования Итого Феде-
ральный Террито-
риальный До 280 000 рублей
20,0 3,2 0,8 2,0 26,0 От 280001 рубля до 600 000 рублей 56 000 рублей + 7,9% с суммы, превышающей 280 000 рублей 8960 рублей+1,1% с суммы, превышающей 280 000 рублей 2240 рублей + 0,5% с суммы, превышающей 280 000 рублей 5600 рублей + 0,5% с суммы, превышающей 280 000 рублей 72800 рублей
+10% с суммы,
прев.
280 0000 рублей Свыше 600 000 рублей 81280 рублей + 2,0% с суммы, превышающей 600 000 рублей 12480 рублей 3840рублей 7200 рублей 104800
+ 2% с суммы,
превыш.
600 000 рублей
В таблице 2.11 представим расчет суммы налоговых отчислений из ФОТ предприятия за декабрь 2006 года.
Таблица 2.11
Расчет суммы налоговых отчислений из ФОТ ЗАО СУ-12 «Промстрой» за декабрь 2006 года
Структурное подразделение Суммарная заработная плата (с учетом НДФЛ), руб Сумма единого социального налога Сумма налога на социальное страхование Сумма налога на медицинское страхование, руб. Планово-экономический отдел 214130 42826 6852 5996 Финансовый отдел 188341 37668 6027 5274 Производственный отдел 132540 26508 4241 3711 Строительный отдел 334512 66902 10704 9367 Отдел сбыта, закупок и маркетинга 97400 19480 3117 2727 Складское хозяйство 48249 9650 1544 1351 АХЧ 23543 4709 753 659 Итого 1038715 207743 33239 29084 Из таблицы 2.11 мы можем определить общий бюджет налоговых отчислений за месяц из ФОТ всей организации. Он составил в декабре 2006 года 207743+33239+29084= 270 100 рублей.
Существует вопрос, возможно ли путем применения гибкой кадровой политики уменьшить налогооблагаемую базу ФОТ на данном предприятии.
Единственный путь, на котором налоговая база социальных выплат из ФОТ предприятия будет снижаться, является путь снижения численности персонала организации.
Для того чтобы снизить штат организации, можно пойти по пути интенсивного развития производства или по пути перегрузки сотрудников функциональными обязанностями.
Для предприятия наиболее приемлемым является именно первый путь, т.е. путь интенсификации производства.
В качестве выводов по второй главе данного дипломного исследования можно сказать, что кадровая политика на предприятии (в организации), безусловно влияет на ФОТ предприятия, но это влияние не столь математично, как хотелось бы предположить.
Из данного исследования можно сказать, что, конечно же, в кадровой политике предприятия наиболее важным является вопрос материального поощрения качества труда персонала. Для этого в ЗАО СУ-12 «Промстрой» введена система премиального стимулирования, которая представляет собой механизм начисления премий за труд при помощи индивидуальных показателей каждого работающего.
При анализе командировочных расходов организации было установлено, что в ЗАО СУ-12 «Промстрой» затраты на оплату суточных для направляемых в командировки сотрудников довольно высоки, но это оправдано настоящей ситуацией. В организации выработана собственная политика в части оплаты командировочных расходов за счет прибыли организации.
Глава III Усовершенствование кадровой политики предприятия
3.1 Меры стимулирования заинтересованности работников в качестве труда
Организация заработной платы в условиях многообразия форм собственности предполагает два основных уровня отношений между работниками и работодателями.
Первый уровень – это взаимодействие на рынке труда, где определяется цена рабочей силы (в марксистской терминологии) или цена трудовой услуги, представляемой работником работодателю (в терминологии экономистов, не разделяющих марксистскую теорию). С точки зрения экономического содержания понятия «рабочая сила» и «трудовая услуга» идентичны: под ними понимается способность работника к выполнению определенных видов работ (в виде продукции или услуг).
Цена рабочей силы (трудовой услуги) представляет собой денежное вознаграждение, которое работодатель готов заплатить, а работник согласен получить за использование в течение определенного времени имеющихся у него названных способностей на предприятии или организации, принадлежащих определенному собственнику (государству, акционерному обществу, частному лицу и т.д.). Наряду с денежной формой законодательство многих стран допускает также вознаграждение в натуральной форме (продукцией), однако границы его очень узки и чаще всего оговариваются законом. О цене рабочей силы работодатели и работники в современных условиях договариваются или через своих представителей путем коллективных переговоров на различных уровнях (чаще всего), или непосредственно, без представителей на основе заключения индивидуальных договоров (в отдельных случаях).
Второй уровень отношений работников и работодателей – это взаимодействие внутри предприятия. Чтобы способности первых были реализованы, а труд их был эффективным, то есть чтобы работодатель и работник получали то, на что каждый из них рассчитывал, работа на предприятии должна быть определенным образом организована, а между ценой рабочей силы (трудовой услуги) и показателями, характеризующими эффективность деятельности работника должна быть установлена определенная взаимосвязь, которая и является предметом организации заработной платы на предприятии.
Ключевой принцип компенсационного менеджмента и компенсационного моделирования в капиталистическом обществе – обществе свободного предпринимательства – можно сформулировать так: оплата труда сотрудников по результатам их работы должна быть оптимальной. В противном случае компания, неэффективно действующая в условиях свободного предпринимательства, утрачивает конкурентоспособность и умирает.
Как правило, наивысших результатов достигают те компании, которые в своей внутрифирменной политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого и его вознаграждением, а также умело увязывают общий результат с конкретным вкладом отдельного сотрудника.
На практике это сделать нелегко. Если вы собираетесь реорганизовывать систему оплаты труда внутри компании, необходимо выделить какие-то ключевые пункты, на которые вы будете опираться. Прежде всего, следует определиться, какой смысл вкладывается в понятие «результат работы» того или иного сотрудника.
Под системой оплаты труда понимается определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы, соответствующей фактически достигнутым результатам труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы.
Все системы заработной платы принято подразделять на две группы, так называемые формы заработной платы. Если в качестве основного измерителя результатов труда используется количество оказанных услуг, изготовленной продукции, то имеет место сдельная форма заработной платы, а если количество отработанного времени – то повременная.
Поощрительная оплата – это часть общей системы труда, нацеливающая работника на достижение показателей, расширяющих и/или превышающих круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой. В таком понимании поощрительную оплату необходимо рассматривать именно как дополнительную.
Решающее влияние на соотношение составных частей заработной платы оказывает уровень организации производства на предприятии и свойственное ему качество нормирования труда. Практика показывает, что чем ниже эти два показателя, чем неопределеннее круг обязанностей работника, тем ниже доля тарифной оплаты и выше – поощрительной.
Трансформируя систему оплаты труда, прежде всего, необходимо вызвать доверие сотрудников компании. Дело в том, что всякое нововведение всегда вызывает известную настороженность, и, если сотрудники не доверяют руководству, то как правило, им кажется, что их собираются обмануть. Особенно это касается введения новой системы оплаты. Эффект от введения этой системы может быть трудно прогнозируемым даже для тех, кто ее разрабатывает. И если у персонала нет веры в менеджмент, то все последующие акции будут бесполезны, потому что люди будут считать, что все это направлено на усиление эксплуатации (а это действительно так) и ущемление их прав.
Следующее, что важно добиться, внедряя систему оплаты по результатам – чтобы этот результат мог контролироваться сотрудником, чтобы именно от его усилий зависело, достигнет он этого результата или нет. Образно говоря, чтобы погода, землетрясение, решение вышестоящего руководства, отношение коллег по возможности не влияли на результаты, которых добивается этот сотрудник. Это также нелегкая задача, и скорее всего следует говорить лишь о минимизации неконтролируемых работником факторов.
Факторы, влияющие на кадровую политику и методы управления персоналом
Внешние факторы:
Особенности национальной культуры
Особенности законодательства
Внешние экономические условия
Условия на рынке труда
Внутренние факторы:
Стратегия фирмы
Стадия жизненного цикла организации
Тип и структура организации
Пространственное расположение организации
Возрастной состав организации
Средний уровень квалификации
Активность/пассивность профсоюза
Корпоративная культура
Позиция собственников (акционеров)
Стиль руководства
Десять вопросов для создания и развития системы базовой оплаты
Какой минимальный уровень оплаты может быть предложен за работу, которая привлекала бы качественных сотрудников извне.
Какой уровень оплаты должен быть предложен уже работающим, для того чтобы быть уверенным, что они останутся с организацией.
Желает ли организация подчеркнуть стаж и заслуги в работе через схему базовой оплаты.
Благоразумно ли предложить более одного уровня оплаты для сотрудников выполняющих идентичную или похожую работу.
Будут ли существовать существенные различия в базовых уровнях оплаты среди работ, требующих различные уровни знаний, навыков, ответственности и обязанностей.
Будет ли организация учитывать опасные и тяжелые рабочие условия в схеме базовой оплаты.
Будет ли существовать различие в возможностях роста базовой оплаты среди работ различной ценности для организации.
Каковы должны быть отношения между продвижением вверх и изменениями в базовой оплате.
Будут ли существовать политики и регуляторы разрешающие зарабатывать больше установленного максимума и меньше установленного минимума. В каких случаях.
Как будет структура оплаты приспособлена к стоимости жизни или другим изменениям, не связанным с изменениями стажа, результатов, ответственности или обязанностей.
Применительно к ЗАО СУ-12 «Промстрой» можно сказать, что на данном предприятии в настоящее время ведется активный поиск стимулирующих механизмов в части оплаты труда персонала.
В таблице 3.1 представлен перечень наиболее прогрессивных форм оплаты труда работников, которые позволяют интенсифицировать процесс использования трудовых ресурсов на данном предприятии.
Таблица 3.1
Прогрессивные формы оплаты труда на предприятиях
Формы и системы оплаты труда Форма оплаты Основная характеристика Документы, используемые при начислении заработной платы Повременная Заработная плата рассчитывается исходя из установленной тариф, ставки или оклада за фактически отработанное время Тарифные ставки
Документы по учету рабочего времени Простая повременная Часовая тарифная ставка умножается на количество отработанных часов Личная карточка работника (для определения тариф, ставки)
Табель учета рабочего времени Повременно-премиальная Условия коллективного договора (контракта, положения о премировании предприятия) устанавливают процентную надбавку (месячную или квартальную премию) к месячной или квартальной заработной плате Личная карточка работника
Табель учета рабочего времени
Коллективный договор
Трудовой договор (контракт)
Положение о премировании Сдельная Заработная плата рассчитывается исходя из заранее установленного размера оплаты за каждую единицу качественно выполненной работы или изготовленной продукции Сдельные расценки (отношение часовой (дневной) тариф, ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, к часовой (дневной) норме выработки Прямая сдельная Заработок определяется по заранее установленной расценке за каждую единицу произведенной продукции соответствующего качества Наряд на сдельную работу (указывается норма выработки и факт, выполненная работа)
Сдельные расценки Сдельно-прогрессивная Выработка работника в пределах установленной исходной нормы (базы) оплачивается по основным (неизменным) расценкам, а вся выработка сверх исходной нормы - по повышенным сдельным расценкам Наряд на сдельную работу
Сдельные расценки на продукцию, произведенную в пределах нормы и сверх нормы Сдельно-премиальная Заработная плата работника складывается из заработка по основным сдельным расценкам, начисленного за фактическую выработку, и премии за выполнение и перевыполнение установленных показателей труда Наряд на сдельную работу
Распоряжение (приказ) о премировании Аккордная Размер оплаты выполненных работ устанавливается не за каждую произведенную операцию в отдельности, а за весь комплекс работ Аккордное задание
Табель учета рабочего времени за расчетный период Косвенно-сдельная Размер заработка (обычно вспомогательных работников) ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых ими основных работников Цеховой наряд (наряд подразделения) на выполнение задания
Тариф, ставка (оклад) основного работника
Табель учета рабочего времени
В настоящее время, как показывают результаты анализа (глава II данной дипломной работы), в ЗАО СУ-12 «Промстрой» все активнее внедряется сдельно-премиальная оплата труда. Но, как уже говорилось выше, такая форма оплаты оправдывает себя в отношении непосредственно производственных рабочих, в то время как для сотрудников офиса такая форма оплаты затруднена.
3.2 Автоматизация кадрового учета на предприятии
Совершенствование управления персоналом компании является одним из важнейших факторов повышения качества ее работы и улучшения удовлетворенности клиентов. К другим важным фактором, влияющим на успех компании, можно отнести использование эффективного управления движением товарно-материальных ценностей. Под управлением движением товарно-материальных ценностей в данном случае, с учетом специфики консалтинговой компании, понимается оперативный учет товаров и денежных средств, учет услуг, а также учет взаиморасчетов с клиентами и поставщиками.
С целью повышения эффективности собственной деятельности осенью 2005 г. руководством компании «Аналитика. Проекты и решения» (1С:Франчайзи, г. Екатеринбург) было принято решение о разработке и внедрении автоматизированной системы. Система должна была обеспечить поддержку процессов управления персоналом, кадровый учет и расчет заработной платы, а также отражение в оперативном учете хозяйственных операций, сопровождающих оказание консалтинговых услуг.
В результате проделанной работы в компании «Аналитика. Проекты и решения» был разработан и внедрен программный продукт «Аналитика: Управление консалтинговой компанией».
Автоматизированная система представляет собой типовое прикладное решение «1С:Зарплата и Управление персоналом 8» на платформе «1С:Предприятие 8», дополненное подсистемами, необходимыми для ведения оперативного учета. Рассмотрим далее некоторые особенности программного продукта.
Для управления персоналом, кадрового учета и расчета заработной платы в системе используются подсистемы решения «1С:Зарплата и Управление персоналом 8».
Планирование потребности в персонале реализовано с использованием кадрового плана. При подборе персонала для оказания консалтинговых услуг может быть эффективно использована подсистема «Подбор кадров». В процессе подбора решение позволяет вести всесторонний и полноценный учет кандидатов, учитывать различные характеристики кандидатов, практикантов и стажеров.
Возможности программы в части управления мотивацией позволяют разрабатывать и внедрять различные схемы финансовой мотивации работников. Управление компетенциями и аттестациями работников позволяют быстро и качественно оценивать уровень знаний персонала с применением различных шкал оценок, а так же учитывать полученные навыки и умения специалистов. Предусмотрено управление обучением работников, которое позволяет планировать обучение персонала и контролировать эффективность учебных мероприятий.
Подсистема «Планирование занятости» позволяет планировать встречи работников организации, в том числе со сторонними лицами, а также проведение мероприятий. Предусмотрено эффективное управление ресурсами организации, необходимыми для проведения семинаров и презентаций, такими как проекторы, ноутбуки и различное оборудование. В процессе планирования учитывается занятость помещений. Поддерживается планирование очередных отпусков работников предприятия с использованием системы утверждения принятых решений.
Продвижение работника на предприятии, от приема на работу вплоть до увольнения, включая служебные перемещения и командировки, регистрируется в подсистеме «Кадровый учет». Поддерживается учет отпусков и контроль их фактического использования.
Расчет заработной платы персонала выполняется с использованием подсистемы «Расчет и учет заработной платы». Подсистема исчисления регламентированных законодательством налогов с фонда оплаты труда обеспечивает автоматизированный учет полученных работниками доходов для целей исчисления налога на доходы физических лиц, единого социального налога, страховых взносов в Пенсионный фонд России и в Фонд социального страхования.
Для анализа различных аспектов управления персоналом, кадрового учета и расчета заработной платы в системе предназначены более 50 отчетов типового решения «1С: Зарплата и Управление персоналом 8». Это группы отчетов о занятости персонала, об отпусках работников, об аттестации и обучении, о подборе кандидатов. Также решение содержит расчетные ведомости по заработной плате и регламентированную отчетность.
Для оценки эффективности работы компании можно использовать, например, отчет «Маржинальный доход». В данном отчете представлена информация о прибыли предприятия без учета косвенных затрат – расходов на аренду, на электроэнергию и других затрат.
Таким образом, программа «Аналитика: Управление предприятием» на платформе «1С: Предприятие 8» является комплексным решением для управления деятельностью производственных организаций.
Внедрение программного продукта «Аналитика: Управление Компанией» позволило значительно улучшить процессы управления персоналом компании, подбора и оценки кандидатов, проведения аттестаций и обучения специалистов. Кроме того, значительно упростилось составление и согласование графика занятости специалистов, графика отпусков, графика командировок, а так же доступности ресурсов и помещений.
В результате внедрения руководство предприятия имеет шанс получить не только систему управления персоналом, но и полнофункциональную систему для управления взаиморасчетами с поставщиками и учета товарно-материальных ценностей. Полученная комплексная система позволяет легко и просто вести учет деятельности консалтинговой компании, снижая трудозатраты на управление и контроль и обеспечивая руководство подробными аналитическими отчетами.

3.3 Другие системы мотивации труда на предприятии
Как уже было установлено в ходе данного исследования, вознаграждение работников можно разделить на две части:
постоянная часть: оклад, установленный в соответствии с принятой в компании системой грейдов. Он должен находиться в пределах средних значений заработной платы, представленных на рынке труда по аналогичным должностям;
переменная часть: система бонусов, социальный пакет, нематериальное стимулирование.
В данном исследовании уже была проанализирована система денежной мотивации, рассчитанная по методу коэффициентов.
В современном бизнесе используется довольно широкий спектр всевозможных вознаграждений персонала (система бонусов).
Разработка методики начисления бонусов следует осуществлять в компании пошагово. На начальных этапах необходимо разработать положения об отделах и о департаменте в целом, где описывалась организационная структура, цели и задачи. Переходим к практике
Для ежеквартального начисления бонусов можно предложить следующую методику:
Для каждой должности внутри отдела выбирается набор качественных показателей. Они разрабатываются совместно начальником отдела и руководителем департамента и согласовываются с отделом персонала.
Для каждого показателя определяется его удельный вес в общем размере бонуса с учетом важности и значимости для той или иной должности. Это делает руководитель департамента. В дальнейшем, например в случае реализации какого-либо проекта или при появлении новой задачи, процентное соотношение может меняться.
Вводится шкала оценки исполнения для каждого показателя. Она имеет единый формат для всей компании и разрабатывается отделом персонала.
Каждый сотрудник департамента до начала квартала знакомится со своей системой начисления бонусов, принятой на данный период, и понимает, что от него ожидает компания.
После завершения квартала руководитель отдела оценивает сотрудника по установленным правилам, согласовывает выставленные оценки с руководителем департамента и знакомит с результатами работника.
В случае если сотрудник не согласен с какой-либо из выставленных оценок, он вправе подать апелляцию руководителю департамента, и, если компромисс не будет достигнут, обратиться в отдел персонала.
После утверждения параметров оценки происходит начисление бонуса – как правило, он включается в зарплату за месяц, следующий за окончанием квартала. Например, бонус I квартала добавляется к заработной плате за апрель.
Исходя из приведенного примера расчета бонуса видно, что такая методика оценки и начисления позволяет:
показать сотруднику, в чем его сильные стороны, а над чем ему еще надо работать;
поощрить за выполнение задач или, наоборот, наказать за ошибки;
распределить бонусы в зависимости от того, что является наиболее приоритетным для компании на определенном этапе развития. Например, при внедрении новой ERP-системы можно увеличить процент участия в процессе автоматизации, а по завершении этого проекта снизить вес данного показателя;
сформировать для каждого сотрудника индивидуальную витрину бонусов в зависимости от участка работы и его личной квалификации.
Понятно, что с помощью данной системы вознаграждения можно стимулировать только выполнение текущих задач, она имеет некое ограничение в виде максимального размера бонуса. Поэтому для того, чтобы программа мотивации не стала тормозящим фактором для развития сотрудника, предлагается иметь еще и дополнительную систему бонусов. Например, это может быть поощрение за реализацию каких-то значимых проектов или за рационализаторские предложения, существенно облегчающие работу как отдельного сотрудника, так и всего отдела (департамента) в целом. Хотя в витрине бонусов есть мотивация такого рода, ее доля невелика и она может «размыться» в общем объеме вознаграждения. Важно не забывать о том, что сотрудник должен заранее узнать о дополнительной мотивации, только тогда проявится ее стимулирующий эффект.
Очевидно, что любое изменение системы заработной платы является весьма болезненным для персонала. Людям свойственно опасаться всего нового и неизведанного. Даже если сотрудник понимает, что после внедрения системы мотивации его доход возрастет, на первоначальном этапе это изменение его пугает. Кроме того, работники осознают, что введение такой системы мотивации уже не позволит никому прятаться за чужими спинами и доход каждого сотрудника будет зависеть только от него самого.
Для того чтобы процесс перехода на новую систему работы прошел безболезненно, необходимо подготовиться к нему должным образом.
Сначала надо пересмотреть внутрикорпоративную нормативную базу, методики расчета и т. д. Желательно, чтобы над этим проектом работал узкий круг специалистов и информация не распространялась по компании. Это позволит избежать возникновения в коллективе нервозной атмосферы ожидания изменений.
После того как система разработана, а экономическая база просчитана, можно начинать знакомить персонал с нововведениями. При этом нужно подготовиться к тому, что первоначально коллектив может негативно воспринять новые правила. В этом случае руководству и топ-менеджменту компании придется проводить индивидуальные беседы с сотрудниками. Практический опыт показывает, что после двух-трех начислений бонусов сотрудники начинают понимать преимущества новой системы.
Прежде мы говорили о «пряниках» — поощрениях, но ведь бывают и «кнуты». Отметим, что создатели рассматриваемой программы мотивации являются принципиальными противниками штрафов. Да и сама система штрафов противоречит Трудовому кодексу. Однако что делать, если надо каким-то образом наказать нерадивого сотрудника?
В этом случае поможет оценка «Д», равная нулю, предусмотренная в витрине бонусов. Она может быть поставлена за все качественные показатели или только один. Сотрудник почувствует, как невыполнение должным образом поставленных перед ним задач отражается на его кошельке. Не следует забывать, что выставленные оценки обсуждаются руководителем и сотрудником, поэтому есть возможность усилить эффект мотивации, показав на конкретных примерах, где возникли недоработки. Таким образом, до сотрудника доводится информация о том, что именно не устраивает компанию в его деятельности. При этом человек в силах исправить ситуацию, улучшив свою работу. Если же и это не помогает, сотрудник неоднократно получает нулевые оценки и ситуация не меняется, то, скорее всего, он просто не соответствует занимаемой должности или не имеет нужной квалификации. Вероятнее всего, нужно предложить ему другое место в компании, которое будет соответствовать его знаниям и умениям.
Согласно статье 135 Трудового кодекса, все премии и выплаты стимулирующего характера должны быть закреплены в коллективных договорах и других локальных нормативных актах компании. Не стоит забывать об этом условии, иначе вся система мотивации будет считаться незаконной.
Для того чтобы учесть начисленные бонусы при расчете налога на прибыль, нужно обратиться к положениям статьи 252 Налогового кодекса, которая указывает на необходимость экономического обоснования и документального подтверждения премии.
В статье 255 Налогового кодекса говорится о том, что в состав расходов на оплату труда компания вправе включать стимулирующие начисления, премии за производственные результаты и единовременные поощрительные выплаты.
То есть для того, чтобы организация могла включить начисленные бонусы в состав расходов, учитываемых при расчете налогооблагаемой прибыли, необходимо четко указать связь бонуса с производственной деятельностью компании. При составлении трудового или коллективного договора следует предусмотреть возможность выплаты премии за производственные результаты, а также желательно иметь такой утвержденный внутренний документ, как «Положение о премировании».
При выплате бонуса организация, выступая в качестве налогового агента, должна удержать с работника НДФЛ, так как сумма бонуса полностью включается в состав налоговой базы.
В случае если компания смогла обосновать производственный характер начисленных бонусов и включила их в состав расходов, учитываемых при расчете налога на прибыль, на суммы вознаграждения также необходимо начислить ЕСН. Такое указание содержится в статье 236 Налогового кодекса, где объектом обложения социальным налогом признаются все выплаты и другие вознаграждения, выдаваемые физическим лицам по трудовым договорам и соглашениям гражданско-правового характера.
И в заключение хотелось бы отметить, что совершенствование системы мотивации – процесс бесконечный. Меняется рынок труда, и должна модифицироваться система стимулирования сотрудников, иначе она просто превратится в систему демотивации.
Заключение
Мотивация – механизм, который побуждает персонал работать более эффективно и направлять свои силы на достижение конкретных целей, согласованных со стратегией компании.
Система мотивации является составляющей общей программы достижения целей компании и реализации ее стратегии. Для того чтобы результат внедрения системы был действительно ощутим, необходимо четко определить, что именно мы ожидаем от сотрудника и как это связано с задачами организации. Если подобного понимания нет, то даже идеально выверенная математическая модель системы мотивации не даст ожидаемого результата или, что еще хуже, вызовет негативное отношение персонала.
Ясно, что заработная плата является главным стимулом труда персонала в компании. Задача руководства компании состоит в том, чтобы как можно тоньше настроить механизм денежной мотивации труда в организации с тем, чтобы работник был действительно заинтересован в результатах своей трудовой деятельности.
Качество и уровень кадровой политики влияет на эффективность труда персонала, которая, в свою очередь, оказывает прямое воздействие на прибыль предприятия. Чем больше прибыль предприятия, тем больше резервов для формирования фонда оплаты труда. В этом и заключается главная зависимость фонда оплаты труда от кадровой политики на предприятии.
Итак, цель данной дипломной работы состоит в том, чтобы определить степень и схему воздействия элементов кадровой политики организации на состояние фонда оплаты труда и прочих социальных выплат на примере ЗАО «СУ-12 Промстрой».
Для достижения поставленной цели в ходе выполнения исследования решались следующие задачи:
- изучены предмет, сущность и задачи кадровой политики предприятия;
- проанализировано российское законодательство по вопросам кадровой политики и политики оплаты труда персонала организации;
- рассмотрено место кадровой политики организации в рамках общей экономической стратегии организации;
- изучен порядок организации и начисления заработной платы в организации;
- определить систему аналитических показателей в рамках настоящего исследования;
- произведен расчет аналитических показателей;
- разработаны мероприятия по стимулированию заинтересованности работников предприятия в результатах труда;
- даны рекомендации по автоматизации кадрового учета на предприятии;
- сделаны выводы по работе;
В ходе исследования были сделаны следующие выводы, что кадровая политика на предприятии оказывает все большее влияние на ФОТ посредством воздействия на основные экономические показатели деятельности хозяйствующего субъекта, в первую очередь, на прибыль коммерческой организации.
В этой связи необходимо совершенствовать кадровую политику в части выработки стимулирующих механизмов для воздействия на персонал организации с тем, ч