Совершенствование логистической системы фирмы в условиях конкуренции на примере торгового дома "Петрострой комплект»

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты логистизации деятельности
1.1. Сущность и типология логистических систем
1.2. Построение логистической системы и организация логистического управления на предприятии
1.3. Взаимосвязь логистической и корпоративной стратегии
1.4. Особенности логистического управления в строительной отрасли
Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности ТД «Петрострой комплект»
2.1. Краткая характеристика объекта работы
2.2. Анализ экономических показателей организации
2.3. Исследование логистической системы ТД «Петрострой комплект»
Глава 3. Совершенствование логистической системы на предприятии
3.1. Выбор направлений совершенствования логистической системы
3.2. Реализация мероприятий по совершенствованию логистической системы
3.3. Оценка эффективности реализации предложенных мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения

Эффект от этого мероприятия снижается на величину затрат по выплате заработной платы вновь нанятому специалисту в размере 20 тыс. руб. в месяц, что в годовом масштабе составит 240 тыс. руб. на оплату труда и 62,4 тыс. руб. уплату ЕСН, что вместе составит 302,4 тыс. руб.
Таким образом, эффект от мероприятия составит 720,9-302,4=418,5 тыс. руб.
Единовременных затрат данное мероприятие не предполагает.
Процент возможного снижения дебиторской задолженности определен экспертным путем (по оценке специалистов предприятия, на основании данных опыта других компаний).
Оценка эффекта внедрения бизнес-процесса по управлению дебиторской задолженностью представлена в таблице 31.
Таблица 31. Прогноз результатов от внедрения системы управления дебиторской задолженностью
Показатель Индикатор До внедрения предложения После внедрения предложения Изменения Абсолютные, тыс. руб. Относительные, % Дебиторская задолженность Статья в активе баланса 3003 2282 -721 -24 Денежные средства Статья в активе баланса 2584 3305 +721 +28
Таким образом, предложенная программа управления дебиторской задолженностью позволит снизить дебиторскую задолженность на 24% и тем самым повысить денежные средства на 28%.
Изменение политики управления запасами
Произведем расчет оборачиваемости товарных запасов 2007 года, при прежней товарной политике, при рассчитанной норме товарных запасов и при формировании товарных запасов с учетом индекса сезонных колебаний (табл. 32).
Таблица 32. Средняя величина оборачиваемости с учетом сезонных колебаний
Квартал Товарная группа Товарооборот Норматив товарных запасов, тыс. руб. Коэффициент оборачиваемости, обороты Длительность одного оборота, дни Расчетный Расчетный с учетом IS Расчетный Расчетный с учетом IS Расчетный Расчетный с учетом IS I квартал А 12 197 368,1 357,1 33,1 34,2 10,9 10,5 В 24 346 581,6 544,9 41,9 44,7 8,6 8,1 С 15 311 826,3 582,2 18,5 26,3 19,4 13,7 D 16 341 1378,1 1072,8 11,9 15,2 30,4 23,6 Итого 68 195 3154,1 2557 21,6 26,7 16,7 13,5 II квартал А 16 698 15 129 488,9 1,1 34,2 326,2 10,5 В 20 570 20 570 740,8 1,0 27,8 360,0 13,0 С 24 346 8 299 926,2 2,9 26,3 122,7 13,7 D 20 586 20 586 1565,5 1,0 13,1 360,0 27,4 Итого 82 200 64584 3721,4 1,3 22,1 282,8 16,3 III квартал А 7 808 15 311 228,6 0,5 34,2 705,9 10,5 В 8 299 24 346 299,1 0,3 27,7 1056,1 13,0 С 13 226 13 226 503,6 1,0 26,3 360,0 13,7 D 21 214 33 989 1391,4 0,6 15,2 576,8 23,6 Итого 50 548 86872 2422,7 0,6 20,9 618,7 17,3 IV квартал А 13 592 16 341 397,9 0,8 34,2 432,8 10,5 В 20 586 23 861 741,5 0,9 27,8 417,3 13,0 С 33 989 21 214 1293,1 1,6 26,3 224,7 13,7 D 27 515 27 515 1806 1,0 15,2 360,0 23,6 Итого 95 683 88931 4238,5 1,1 22,6 334,6 15,9 Итого за год 285 768 243541 12939,6 1,2 22,1 306,8 16,3
Таким образом, коэффициент оборачиваемости по расчетному нормативу составит в среднем по всем товарным группам 22,1 оборота и данный коэффициент будет одинаков по всем остальным кварталам, так как в плановом нормативе не учтен индекс сезонных колебаний спроса на продукцию.
Расчетный коэффициент оборачиваемости с учетом индекса сезонности составит в 1 квартале 21,6 оборотов, во 2 квартале 22,1 оборота, в 3 квартале 20,9 оборота, в 4 квартале 22,6 оборота, в среднем за год коэффициент оборачиваемости составит 22,1 оборота.
Данный показатель индивидуален для каждого квартала и более всего удовлетворяет требованиям предприятия, так как позволяет грамотно и рационально планировать как товарные запасы предприятия в разрезе ассортиментных групп, так и эффективно использовать финансовые ресурсы предприятия.
Так как мы уже доказали, что для увеличения эффективности управления оборотным капиталом предприятия расчет планового норматива должен проводиться с учетом индекса сезонности, то сопоставим эффективность этого метода с методом простого планового норматива.
Сопоставим плановые показатели с фактическими результатами 2007 года (табл. 33).
Таблица 33. Эффективность управления товарными запасами с учетом применения норматива и индекса сезонности товарной продукции
Товарная группа Товарные запасы, тыс. руб. Изменения факт расчетный план тыс. руб. % I квартал А 1 908 357,1 -1 550,9 -81,3 В 2 466 544,9 -1 921,1 -77,9 С 2 958 582,2 -2 375,8 -80,3 Д 2 783 1 072,8 -1 710,2 -61,4 Всего 10 115 2 557,1 -7 557,9 -74,7 II квартал А 1 908 488,9 -1 419,1 -74,4 В 2 466 740,8 -1 725,2 -70,0 С 2 958 926,2 -2 031,8 -68,7 Д 2 783 1 565,5 -1 217,5 -43,7 Всего 10 115 3 721,4 -6 393,6 -63,2 III квартал А 1 908 228,6 -1 679,4 -88,0 В 2 466 299,1 -2 166,9 -87,9 С 2 958 503,6 -2 454,4 -83,0 Д 2 783 1 391,4 -1 391,6 -50,0 Всего 10 115 2 422,6 -7 692,4 -76,0 IV квартал А 1 908 397,9 -1 510,1 -79,1 В 2 466 741,5 -1 724,5 -69,9 С 2 958 1 293,1 -1 664,9 -56,3 Д 2 783 1 806,0 -977,0 -35,1 А 10 115 4 238,5 -5 876,5 -58,1 ИТОГО 10 115 3 151,1 -6 963,9 -68,8
Из данных таблицы видно, что расчетные показатели объема запасов по всем товарным группам и периодам меньше фактических на 35-80%, а в целом на 68,8% или 6963,9 тыс. руб.
Расчеты еще раз подтвердили эффективность и своевременность нормирования запасов на предприятии, так как на сегодняшний день необоснованно отвлеченные на пополнение товарных запасов денежные средства составляют в среднем 6 963,9 тыс. руб.
Повышение качества обслуживания
В соответствии с изложенным предложением по использованию информационной системы «Галактика» предполагается снижение:
количества отказов;
нарушения сроков выполнения договоров.
Это должно привести к снижению:
штрафов и пеней;
потерь упущенных возможностей.
Следовательно, качество услуг увеличится.
Выполним прогнозные расчеты повышения качество услуг (табл. 34).
Таблица 34. Результативность мероприятия по повышению качества
Показатель Индикатор До внедрения предложения После внедрения предложения Изменения, % Отказы клиентам Упущенная выгода 192,3 96,1 -50,0 Нарушение договорных обязательств Штрафы и пени 956,9 669,8 -30,0 Итого потери 1149,2 765,9 -33,4
Таким образом, общие потери в связи с улучшением качества услуг снизятся на 33,4% или 383,3 тыс. руб.
Рассмотрим изменение финансовых показателей и рентабельности в результате реализации стратегии на основе ССП.
При расчетах примем планируемую выручку в первый год на основе данных 2007г.
Планируемые расходы также рассчитаем с учетом уровня 2007г. (46097 тыс. руб.), затрат на оплату труда вновь принятого специалиста (302,4 тыс. руб.) и экономии затрат вследствие улучшения качества и уменьшения объема закупок. Поскольку величина закупок уменьшится на 30%, предположим уменьшение затрат на 20%. Тогда величина прогнозируемых текущих затрат составит
46097-383-14319+302=31697 тыс. руб.
Таблица 35. Оценка финансовых результатов
Показатель 2007г., тыс. руб. Прогноз, тыс. руб. Изменения абсолютные, тыс. руб. относительные, % Товарооборот, тыс. руб. 285768 285768 0 - Закупка товаров 157172 110020 -47152 -30,0 Издержки обращения, тыс. руб. 71595 57195 -14400 -20,1 Валовая прибыль, тыс. руб. 57001 118553 61552 108,0 Рентабельность, % 19,9 41,5 21,5 - Оборачиваемость запасов, оборотов 6,2 22,6 16,4 -
Таким образом, рентабельность увеличится на 21,5%, оборачиваемость на 16,4 оборота.
Для оценки целесообразности и эффективности реализации стратегии выполним инвестиционные расчеты, предполагая инвестиции в размере единовременных затрат на:
покупку системы «Галактика» стоимостью 800 тыс. руб.;
обучение специалистов и внедрение системы в размере 200 тыс. руб.
Таким образом, единовременные затраты составят 1 млн. руб.
Для оценки эффективности проекта рассчитаем:
чистый дисконтированный доход по формуле
,
индекс доходности по формуле
,
где R – доходы, З – затраты, Е- норма дисконта, Т - продолжительность периода.
Проект принимается, если ЧДД>0, ИД>1 [15].
Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в таблице 4.13.
Данные таблицы 36 наглядно отражают, что окупаемость проекта наступает уже на первом году. Требования к ЧДД и ИД выполняются.
Проект планируется реализовать за счет собственных средств
Таблица 36. Расчет эффективности проекта
Данные таблицы свидетельствуют об окупаемости проекта на первом году реализации.
Выводы
Для совершенствования деятельности объекта работы была разработана стратегия совершенствования деятельности на основе сбалансированной системы показателей и были разработаны рекомендации, касающиеся рационализации системы управления запасами, качества обслуживания потребителей и информационного обеспечения логистики.
Выполненные расчеты затрат на реализацию этих мероприятий и оценки их эффективности показали, что при их внедрении происходит снижение затрат на закупочную деятельности, снижение потерь из-за некачественного обслуживания потребителей, снижение дебиторской задолженности, что увеличит объем денежных потоков на предприятии.
Эффективность мероприятий отражается в окупаемости затрат на первом году реализации проекта, повышении оборачиваемости запасов и увеличении прибыли и рентабельности.

Заключение
В последнее время все большее количество компаний, работающих на российском рынке признают логистику и управление цепями поставок основными источниками (ресурсами) повышения эффективности и конкурентоспособности. При этом одной из актуальных задач становится задача оценки вклада логистики в конечные результаты бизнеса компании. Очевидно, что логистическая деятельность добавляет стоимость в цепи поставок, поэтому многие высшие руководители компаний рассматривают логистику как центр затрат («costs» центр). Если операционные затраты на логистику достигают больших величин, становится понятным стремление топ-менеджмента фирмы минимизировать затраты на логистическую деятельность при ограничениях на базовый уровень качества реализуемых ею услуг.
Достижение баланса «затраты/сервис» является естественной логистической стратегией и тактикой большинства компаний. Однако, зачастую, при этом остается за пределами понимания, что высокий уровень логистического сервиса (связанный, естественно, с возрастанием затрат) позволяет повысить лояльность клиентов к компании, привлечь новых клиентов и тем самым повысить объем продаж и прибыль, а повышение производительности логистической инфраструктуры (складской, транспортной) и оптимизация уровней запасов повысить доходность активов фирмы.
Правильной оценке указанных различных «рычагов» влияния логистики на эффективность бизнеса в конкретной компании часто мешает отсутствие продуманной системы достоверных показателей и методик их расчета. В связи с этим заслуживает внимания опыт применения системы сбалансированных показателей для реализации подобной задачи.
Данная система позволяет достаточно простым способом воплотить в жизнь стратегию предприятия. Не создавая ничего нового, эта система помогает выявить существующие взаимосвязи между важнейшими параметрами развития предприятия. В основу идеологии этой системы заложено мотивирование сотрудников на достижение цели, а не контроль и принуждение их к деятельности. Перевод целей, поставленных перед предприятием, на язык количественных показателей делает их ясными и понятными для каждого.
В соответствии с целями и задачами, поставленными в дипломной работе проведены исследования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, которые дали следующие результаты.
Деятельность предприятия эффективна, о чем свидетельствует наличие прибыли и рентабельности.
Вместе с тем, имеются негативные тенденции снижения товарооборота большими темпами, чем снижение затрат, что привело к некоторому снижению эффективности в 2007г.
Анализ структуры оборотных средств выявил преобладающего удельного веса запасов и затрат, а анализ динамики выявил их увеличение.
Анализ складской деятельности выявил, что на протяжении всего анализируемого периода наблюдается увеличение товарных запасов, при этом оборачиваемость снижается, длительность одного оборота в днях увеличивается.
Анализ причин негативных тенденций выявил недостаточный уровень автоматизации управления складской деятельностью.
Данная ситуация подтверждает необходимость изменения логистической стратегии предприятия.
Исследование внешней и внутренней среды и анализ стратегических альтернатив позволили сформулировать в качестве одной из стратегий предприятия – динамическую логистическую стратегию управления материальными потоками.
Для реализации стратегии предложено использование системы сбалансированных показателей. Для этого в третьей главе разработана методика ее внедрения на объекте работы.
Одним из ключевых преимуществ Balanced Scorecard является взаимодополнение финансовых показателей операционными, стратегическими, и качественными, которые определяют будущую производительность. Преимущество данной системы состоит во вводе в анализ деятельности предприятия нефинансовых показателей, которые часто оказывают на успех предприятия такое же, если не большее воздействие, чем, например, рост объема продаж или прибыльности. За счет оценки успешности предприятия с точки зрения клиентов, можно понять, какое у предприятия будущее, и решить, что именно следует изменить, например, в продуктовой палитре. За счет анализа процессов инноваций и обучения можно понять, каковы наиболее сильные стороны предприятия.
Для реализации стратегии на основе ССП построена стратегическая карта и определены цели и задачи во всех ключевых областях: финансы, потребитель, внутренняя составляющая и персонал.
В рамках предложенной стратегии разработаны рекомендации касающиеся рационализации системы управления запасами, качества обслуживания потребителей и информационного обеспечения логистики.
Выполненные расчеты затрат на реализацию этих мероприятий и оценки их эффективности показали, что при их внедрении происходит совершенствование логистической системы по следующим направлениям:
совершенствование закупочной деятельности, что связано с упорядочением закупок по их количеству и объему;
увеличение качества обслуживания потребителей, поскольку в результате внедрения информационной системы все бизнес-процессы будут прозрачными и доступными пользователям.
Оценка эффективности реализации стратегии на основе ССП показала, что в результате:
уменьшится дебиторская задолженность на 721 тыс. руб.;
повысится качество обслуживания потребителей, что снизит затраты (за счет снижения рекламаций) на 388 тыс. руб.;
в результате изменения бизнес-процесса по управлению запасами произойдет высвобождение 7 млн. руб. оборотного капитала, что позволит снизить затраты на 30% и повысить оборачиваемость капитала;
окупаемость проекта в течении первого года.
В результате реализации стратегии ожидается повышение рентабельности предприятия на 21,5%.
Таким образом, цель работы достигнута, задачи выполнены.

Список литературы
Алейников А.Н. Предпринимательская деятельность. – Минск: ООО Новое знание, 2003.
Алесинская T.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.
Ансофф И. Стратегическое управление - СПб: Издательство Питер, 2004.
Астапов К. Условия стабильного развития экономических систем в современном мире.// Проблемы теории и практики управления. 2005. - №2. с. 90-94.
Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2005.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2005 – 300 с.
Балабанов И.Т. Риск - менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006.
Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2001. - 640 с.
Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И. П. Мерзлякова. - М.: Инфра-М, 2006.
Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. -М.: Финансы и Статистика, 2007.
Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Гардарика, 2005
Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. М.: ИВЦ “Маркетинг”. 2004. – 228 с.
Гвоздев Б.З., Зверев А.В. Экономика предприятия.- М.: «ЮРКНИТА»; 2004.
Герасимов В.В. Логистика развития строительных систем. // Экономика и предпринимательство в строительстве. – Новосибирск: НГАСУ, 2000. – 203 с.
Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Д.А. Финансово-инвестиционный анализ и аудит коммерческих организаций. Воронеж: Издательство Воронежского государственного университета, 2005.
Диколов С. Современные логистические технологии на транспорте // Международные транспортные перевозки, 2006г.
Еваленко М.А. Профессиональное обучение “малых бизнесменов”: специфика и методические проблемы / Российский экономический журнал, -2003г. - № 12
Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2006.
Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005 (Высшее образование).
Каплан Р. Система в действии.//Экономические стратегии. 2005. №1. с. 84-86.
Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭиУ, «Сибирское соглашение», 2005.
Киршина М.В. Коммерческая логистика. – М.: ООО Фирма «Благовест-В», 2003.-256с.
Кобринский Г. Расчет параметров снабжения и сбыта // Риск. - 2001. - №1. - С. 23-28.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2005.
Козловский В.А., Козловская В.А., Савруков Н.Т. Логистический менеджмент: Учебное пособие. 2-ое изд., доп. – Издательство «Лань», 2002 - 272с.
Логистика / Под ред. Аникина Б. А.: 2-е изд. перераб. и доп., М.:ИНФРА – М, 2005. – 352 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М., Новоси-бирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000.- 288с.
Методика финансового анализа: Учебное пособие/ Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Мулкидзанян. Р. Организационные принципы внедрения логистических систем в строительстве // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция». – 2007. - №2.
Неруш Ю.М. Коммерческая логистика. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2003. - 271 с.
Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузв. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 389с.
Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. - СПб: Питер, 2005. - 160 с.
Основы логистики. / Под ред. Л. Б. Миротина и В. И. Сергеева. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 200с.
Пахомов М. От метода «латания дыр» - к логистическим решениям // Риск. - 2001. - №1 - С. 17-22.
Промыслов Б.Д., Жученко И.А. Логистические системы управления материальными и денежными потоками (проблемы, поиски, решения). - М.: Нефть и газ, 2004. - 103 с.
Пылов М. Стратегия как фактор снижения риска. //Экономические стратегии. 2005. №2. с. 68.
Радионов А.Р., Радионов Р.А. Менеджмент. Нормирование и управле-ние производственными запасами и оборотными средствами предприятия. Учебное пособие. М.: Экономика, 2005. -614с.
Савицкая Г.В. Экономический анализ: учеб. 11-е изд. М.: Новое знание, 2005.
Семененко А.И. , Сергеев В.И. Логистика. Основы теории: Учебник для вузов. - СПб.: Издательство «Союз», 2005. - 544 с.
Сергеев В.И., Сергеев И.В. Система сбалансированных показателей оценки эффективности функционирования логистики компании. // Логистика и управление цепями поставок - №4-5 (5). - 2004. – С. 14-25.
Тяпухин А. Логистические системы // Риск. - 2001. - № 3. - С.3 -14.
Фридаг, Хервиг Р. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению- М.: Альпина Бизнес-Букс, 2006.-317 с.
Чернова, Д.В. Потоковые характеристики объектов логистического исследования в строительстве // Проблемы развития предприятий: теория и практика. Материалы 5–й Междунар. науч.–практ. конф., 24–25 нояб. 2005 г. Ч.3. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-т, 2005 г. - С. 63–71
Щур Д.Л., Труханович Л.В. Основы торговли / розничная торговля 2е издание 2006.
Современный бизнес требует новых логистических подходов. 21 сентября 2005. www.tovary.ru.
Развитие логистики и управление цепями поставок: вызовы и ответы. ООО Издательство "Деловой мир». 2006. [Электронный ресурс]

Приложения
Приложение 1
Должностная инструкция экономиста - финансиста
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность экономиста-финансиста
1.2. Экономист-финансист назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.
1.3. Экономист-финансист подчиняется непосредственно Главному бухгалтеру предприятия.
1.4. На должность экономиста-финансиста назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области организации финансовой деятельности не менее 5 лет.
1.5. Экономист-финансист должен знать:
- законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность; нормативные и методические материалы, касающиеся финансовой деятельности предприятия; перспективы развития предприятия; состояние и перспективы развития финансовых рынков и рынков сбыта продукции (работ, услуг); основы технологии производства; организацию финансовой работы на предприятии; порядок составления финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств, планов реализации продукции (работ, услуг), планов по прибыли; систему финансовых методов и рычагов, обеспечивающих управление финансовыми потоками; порядок финансирования из государственного бюджета, краткосрочного и долгосрочного кредитования предприятия, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, начисления платежей в государственный бюджет и государственные внебюджетные социальные фонды; порядок распределения финансовых ресурсов, определения эффективности финансовых вложений; нормирование оборотных средств; порядок и формы финансовых расчетов; налоговое законодательство; стандарты финансового учета и отчетности; экономику, организацию производства, труда и управления; бухгалтерский учет; средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда.
1.6. В период временного отсутствия экономиста-финансиста его обязанности возлагаются на зам. Главного бухгалтера.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
Примечание. Функциональные обязанности экономиста-финансиста определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности экономиста-финансиста и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции, исходя из конкретных обстоятельств.
Экономист-финансист:
2.1.Участвует в управлении движением финансовых ресурсов предприятия и регулировании финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.
2.2. Участвует в разработке финансовой стратегии предприятия.
2.3. Участвует в разработке проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.
2.4. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия.
2.5. Участвует в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства.
2.6. Определяет источники финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению.
2.7. Участвует в инвестиционной политике и управлении активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений.
2.8. Участвует в разработке нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.
2.9. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.
2.10. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины.
2.11. Участвует в процессе контроля за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.
2.12. Обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям.
3. ПРАВА
Экономист-финансист имеет право:
3.1. Давать сотрудникам бухгалтерии поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.
3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий.
3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности экономиста-финансиста.
3.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию экономиста-финансиста.
3.5. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящимся к производственной деятельности предприятия.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Экономист-финансист несет ответственность за:
4.1. Результаты и эффективность деятельности по управлению дебиторской задолженностью и другими, связанными с ними обязанностями.
4.2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей.
4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения обязанностей.
4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений главного бухгалтера предприятия.
4.5. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины.
5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
5.1. Режим работы экономиста-финансиста определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.
5.2. В связи с производственной необходимостью экономист-финансист может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности экономисту-финансисту может выделяться служебный автотранспорт.
6. МАСШТАБ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ВЛИЯНИЕ РЕШЕНИЙ
6.1. Исключительной сферой деятельности экономиста-финансиста является обеспечение планирования и организация управления дебиторской задолженностью и другие связанные этой деятельностью вопросы.
6.2. Экономисту-финансисту для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.
Приложение 2
Методика нормирования запасов
Норма оборотных средств — величина, соответствующая минимальному, экономически обоснованному объему запасов. Она устанавливается, как правило, в днях.
Норма ОС (На.ос) определяется по формуле:
где Тек — текущий запас (основной вид запаса, самая значительная величина в норме ОС); Стр — страховой запас; Тран — транспортный запас; Техн — технологический запас; Пр — время, необходимое для приемки.
Текущий запас определяется по формуле
где Сп — стоимость поставки; И — интервал между поставками.
Страховой запас (второй по величине вид запаса) определяется по формуле
Транспортный запас определяется как превышение сроков грузооборота (время доставки товара от поставщика покупателю) над сроками документооборота.
Технологический запас — время, необходимое для подготовки материалов к производству.
Планирование товарных запасов по предприятию начинается с установления норм оборачиваемости в днях по каждому товару и товарной группе. Плановые запасы в сумме рассчитываются умножением однодневного планового оборота на норму оборачиваемости [22].
Время пребывания товарных запасов в пути обычно рассчитывается при поставке товаров от иногородних поставщиков в размере фактического его остатка за предыдущие 12 месяцев. Величина товарных запасов в пути определяется не по отдельным товарным группам, а по предприятию в целом.
Норматив запасов товаров по отдельным товарным группам в денежном выражении определяется умножением планового среднедневного объема работ по данной группе на установленную норму запаса в днях по этой товарной группе.
На следующем этапе эти нормативы складывают, в результате чего получают нормативную величину товарного запаса в сумме по всему предприятию.
И, наконец, в завершении рассчитывают норму товарных запасов в днях по всему предприятию. Средняя норма запаса товаров в днях по предприятию в целом исчисляется делением общей суммы товарных запасов на среднедневной оборот.
Планирование товарных запасов на начало предстоящего квартала можно осуществить следующим образом. К фактическим товарным запасам на последнюю отчетную дату прибавляют ожидаемое поступление товаров на оставшийся до конца квартала период и вычитают ожидаемый товарооборот за оставшийся до конца квартала период [22]:
32 = 31 +П-Р,
где 32 - товарные запасы на 1-е число 1-го месяца предстоящего квартала (например, на 1.04)
31 - запасы на 1-е число месяца, предшествующего будущему кварталу (например, на 1.03)
П - поступление товаров, ожидаемое в течение месяца, предшествующего будущему кварталу (за март),
Р - ожидаемый товарооборот за месяц, предшествующий будущему кварталу (за март).
Приложение 3
Характеристика системы автоматизации управления
Корпорация "Галактика" - крупнейший в СНГ разработчик комплексных решений в области автоматизации управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью предприятия. Корпорация объединяет фирмы, расположенные в Москве, Минске, Киеве, Алматы, Екатеринбурге, Иркутске, Санкт-Петербурге и Самаре. Региональная партнерская сеть включает более 200 фирм. За 20 лет работы на рынке заказчиками "Галактики" стали более 6000 компаний различных отраслей [www.galaktika.by].
Использование решений "Галактики" помогает активно развивать бизнес, добиваться серьезных успехов как на внутреннем рынке, так и за рубежом. Богатый опыт взаимодействия с предприятиями Беларуси и стран СНГ, а также передовые западные методики воплотились в разработках "Галактики", каждая из которых - гибкий и современный инструмент для решения текущих и стратегических управленческих задач отечественного предприятия.
По данным Исследовательской группы CNews Analytics (входит в холдинг "Росбизнесконсалтинг"), система "Галактика ERP" занимает первое место по количеству внедрений на отечественных промышленных предприятиях среди всех ERP-систем западных и российских разработчиков. На долю системы Галактика ERP приходится 24,6% всех внедрений в этом секторе. По количеству внедрений Галактика ERP является лидером в топливной промышленности (52% от общего количества проектов, реализованных в этой отрасли всеми вендорами), пищевой промышленности (25%), химии и нефтехимии (22%). В остальных отраслях - машиностроение (23%), цветная металлургия (18%), электроэнергетика (13%) - Галактика ERP входит в тройку лидеров.
По данным международной консалтинговой аналитической компании IDC, "Галактика" входит в топ-5 разработчиков интегрированных управленческих систем на российском рынке.
По оценке рейтингового агентства "Эксперт РА", корпорация "Галактика" занимает 7-е место в первой сотне отечественных производителей программного обеспечения, 10-е место - в списке 100 крупнейших консалтинговых групп РФ и 3-е место - в номинации "Информационные технологии - управленческий консалтинг".
Согласно исследованиям Market-Visio (эксклюзивный дистрибьютор Gartner в России) "Галактика" имеет наиболее сильные позиции на рынке и наибольший потенциал к усилению позиций в будущем по сравнению с другими отечественными поставщиками комплексных информационных систем.
По данным агентства "Юниправекс" (исследование проводилось по заказу газеты "Известия"), корпорация "Галактика" "обладает безупречной деловой репутацией, имеет привлекательный имидж, высокий коэффициент деловой активности, перспективные точки роста, характеризуется на рынке бизнес-услуг как финансово-устойчивая компания".
Для предприятия ЗАО «Экватор» предлагается приобретение Cистемы Галактика Enterprise Resource Planning (ERP) – основы комплекса Галактика Business Suite.
Возможности системы позволяют в едином информационном пространстве оперативно решать главные управленческие задачи, обеспечить менеджеров различного уровня управления необходимой и достоверной информацией для принятия управленческих решений.
Основные возможности системы:
Построение системы учета и формирование различных видов отчетности;
Управление материальными и финансовыми потоками;
Финансовое планирование и оперативный финансовый менеджмент;
Производственное планирование и управление, контроллинг;
Управление полным жизненным циклом заказа (на предприятиях приборо- и машиностроения с позаказным типом организации производства);
Управление качеством продукции;
Управление персоналом и реализация кадровой политики;
Управление взаимоотношениями с клиентами.
Особенности и преимущества системы «Галактика»
1. Соответствие концепции ERP и стандарту MRP-II
Развитый функционал системы служит гарантией того, что все учетно-управленческие задачи заказчиков будут успешно решены.
2. Современные методики управления и учет отечественной специфики
Сочетание в системе «Галактика» прогрессивных западных методик и лучшей отечественной бизнес-практики, быстрая адаптация к изменениям условий бизнеса дают предприятиям-заказчикам гибкий инструмент для решения текущих и стратегических управленческих задач.
3. Поддержка национальных и международных стандартов финансовой отчетности
Система «Галактика»» позволяет вести бухгалтерский учет и формировать финансовую отчетность, соответствующую требованиям: Российского законодательства, Международных стандартов финансовой отчетности – International Accounting Standard (МСФО - IAS) и Общепринятых учетных принципов - General Accepted Accounting Principles (US GAAP).
4. Масштабируемость
Благодаря модульной структуре системы «Галактика» предприятие-заказчик приобретает только нужные ему компоненты системы. При этом с развитием бизнеса и появлением новых учетно-управленческих задач, предприятие имеет возможность последовательно производить закупку необходимых компонент системы.
5. Возможность быстрого внедрения
Апробированные технологии развертывания проектов автоматизации способствуют тому, что внедрение системы проходит в сжатые сроки, с фиксированным бюджетом и минимальными для предприятия рисками. Это позволяет предприятиям-заказчикам быстро окупить затраты на ИТ.
6. Стоимость решений «Галактики» соответствует возможностям предприятий-заказчиков
Решения на базе системы «Галактика», адресованные крупным и средним по масштабам бизнеса компаниям, имеют разную стоимость и соответствуют возможностям разных категорий предприятий.
7. Простота и надежность
Предприятие не тратит серьезных ресурсов на освоение, эксплуатацию и развитие информационной системы. Заказчики гарантированы от сбоев, которые могут привести к значительным финансовым потерям
Галактика ERP включает следующие контуры:
Контур бухгалтерского учета
Контур логистики
Финансовый контур
Контур управления произв