Обоснование программы обеспечения конкурентноспособности предприятия по производству детских площадок

Содержание
Введение
1. Оценка конкурентоспособности предприятия по производству детских площадок на рынке г. Москвы
1.1 Общие положения
1.2 Сегментация потребителей
1.3 Анализ конкурентоспособности на выбранных сегментах
1.4 Научно-исследовательская работа: «Проведение маркетингового исследования определения предпочтений потребителей»
1.5 Анализ деятельности основных конкурентов
1.6 Формирование комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности
2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия
2.1 Анализ основных показателей деятельности предприятия
2.2 Анализ финансовых показателей
3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия
3.1. Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия
3.2 Оценка целесообразности реализации мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия
3.3 Оценка рисков и методы управления ими
Заключение
Список литературы
Приложения

Таким образом, в весеннее и летнее время реклама усиливается с помощью печатной продукции и телевидения, и в весенний период, а именно 25 мая устраивается весенний праздник, где будут раздаваться бесплатно шарики и разыгрываться подарки от ООО «Торговый дом СУ-49», в зимнее время не будет проводиться никаких рекламных акций, кроме рекламных роликов по телевидению.
Печатная продукция в виде газеты «Новости города» и «Мир детства» благодаря своей популярности, они являются наиболее доступными. Особенностью данных газет является расчет на точно определенный и заранее установленный круг потребителей, в данном случае 102000 организаций и частных лиц получают газету «Новости города», 120000 организаций получают газету «Мир детства». Таким образом, можно сделать вывод, что примерно 111000 организаций и частных лиц ознакомятся с данной рекламой. Реклама нацелена на людей, заинтересованных в покупке при выгодной цене, при минимальных затратах времени, на людей, которые не смотрят телевизор или им не хватает времени на это, на домохозяек. Остальные не получают газеты или не интересуются рекламой вообще или нет необходимости в приобретении товара.
До внедрения рекламной кампании охват составлял 88000 организаций и частных лиц, из опросов, представленных торговой сетью «Деловая книга». К ним относятся те, кто смотрит телевизор, в основном телевидение города, кто живет вблизи ООО «Торговый дом СУ-49», кто постоянно наблюдает за рекламой. Имеющиеся и прогнозируемые данные отражены в табл. 3.12.
Таблица 3.12
Факторы влияния рекламных средств
Факторы До проведения рекламной кампании После проведения рекламной кампании Охват, организаций и частных лиц 88000 90000 Частотность, число раз 12 21 Воздействие, число раз 1056000 1890000 Рентабельность, % 24,86 27,62 Рентабельность после внедрения рекламной кампании увеличивается, значит, она эффективна.
График подачи рекламы пульсирующий из-за сезонности, но при этом реклама будет меняться в связи с распродажами, в связи с товарами – новинками, в связи со скидками на определенный товар.
Важна также оценка эффективности воздействия, которую должен обеспечить контакт его рекламой. Степень привлечения внимания к предложенным вариантам рекламных объявлений в газете оценивалась по пробным рекламным объявлениям, которые напечатались в газете «Новости города».
Для этого был проведен телефонный опрос 50 человек, которые получают газету «Новости года». Опрашиваемым задавали вопросы, помнят ли они рекламу ООО «Торговый дом СУ-49» в этой газете.
Рекламное объявление припомнили 32 человека.
Оценка степени привлечения внимания рассчитывается по формуле
В = (32 / 50)*100% = 64 %
Эффективной считается рекламное сообщение, которое запоминается ( 50 % опрашиваемых, значит по привлечению внимания рекламные сообщения достаточно эффективны.
С помощью экономико-математической модели регрессии спрогнозируем товарооборот на 2006 год. Для этого необходимы данные о величине рекламы и выручке компании (табл. 3.13).
Таблица 3.13
Расходы на рекламу до и после проведение рекламной кампании
Период Расходы на рекламу, млн. руб. Выручка, млн. руб. 1 0,06 12,5 2 0,067 12,34 3 0,063 13,5 4 0,07 16,03 5 0,07 15,5 6 0,077 16,93 7 0,076 16,07 8 0,086 17,52 9 0, 09775 20,67 10 0,093 19,67 11 0,0642 13,58 12 0,07085 14,99 Уравнение регрессии рассчитан в Microsoft Excel с помощью инструмента «Анализ данных».
Таблица 3.14
Регрессионная статистика
Множественный R 0,881468 R-квадрат 0,976986 Нормированный R-квадрат 0,739817 Стандартная ошибка 1,021759 Наблюдения 8
Таблица 3.15
Дисперсионный анализ
  SS MS F Регрессия 21,82374293 21,82374293 20,90415332 Остаток 6,263944567 1,043990761 Итого 28,0876875     Таблица 3.16
Параметры уравнения регрессии
  Коэффициенты Стандартная ошибка t-статистика Y-пересечение 0,021207 3,306580439 0,00641353 Переменная X 1 211,2836 46,21143057 4,572106005 Таким образом, уравнение регрессии выглядит следующим образом:. Качество уравнения приемлемое, о чем свидетельствуют его характеристики.
Изменение показателей до и после проведения рекламной кампании в табл. 3.17.
Таблица 3.17
Изменение показателей до и после проведение рекламной кампании
Показатель До проведения рекламной кампании После проведения рекламной кампании Удельный вес, % Выручка, млн. руб. 100,2 105,3 104,9 Затраты, млн. руб. 71,5 73,3 102,5 Расходы на рекламу, млн. руб. 0,309 0,652 211,0 Прибыль, млн. руб. 28,4 31,3 110,4 Налог на прибыль, млн. руб. 6,8 7,5 101,5 Чистая прибыль, млн. руб. 21,6 23,8 110,2 Рентабельность, % 21,6 32,4 10,8
Рис.3.2. Показатели торговой сети ООО «Торговый дом СУ-49» до и после проведения рекламной кампании
По таблице видно, что товарооборот увеличивается на 4,9%, расходы на рекламу увеличиваются, , рентабельность увеличивается на 10,8%.
Таким образом, можно сделать вывод, что данная рекламная кампания является эффективной. Об этом говорят следующие факторы:
1) Увеличение потенциальной аудитории, так как выбраны газеты с наибольшим тиражом выпуска.
2) График подачи рекламы пульсирующий, в зависимости от спроса продукции.
3) По привлечению внимания рекламные сообщения достаточно эффективны.
4) Выручка увеличится на 4,9%.
Реклама всегда стимулирует спрос на продукцию, а эффективная реклама вдвойне.
2. Оценка эффективности создания сервисной службы.
Рассмотрим характеристику основных методов оценки эффективности реализации проекта (табл. 3.18).
Таблица 3.18
Характеристика основных методов оценки эффективности проекта [46]
Название показателя Другие его употребляемые названия Английский аналог названия Алгоритм расчета Чистый дисконтиро-ванный доход (ЧДД) Чистая текущая стоимость (ЧТС);
Чистая современная стоимость (ЧСС) Net Present Value (NPV) ,
где К – первоначальные инвестиции; R(t) – приток денег в t году; С(t) – отток денег в t году; T – продолжительность жизненного цикла; ЕS – норма дисконта. Внутренняя норма доходности (ВНД) Внутренняя норма окупаемости (ВНО);
внутренняя норма рентабельности (ВНР) Internal Rate of Return (IRR) ВНД – единственный положительный корень уравнения:
Индекс доходности (ИД) Индекс рентабельности (ИР) Profitability Index (PI) Срок окупаемости:
а) без учета дисконтирования;
б) с учетом дисконтирования Период окупаемости Pay-back period (РР) Срок окупаемости – минимальный отрезок времени, по истечении которого ЧДД становится и остается неотрицательным. Для оценки эффективности реализации стратегии в рамках данной работы рассчитаем [46]:
Чистый дисконтированный доход по формуле
,
Индекс доходности по формуле
,
где R – доходы, З – затраты, Е- норма дисконта, Т - продолжительность периода.
Проект принимается, если ЧДД>0, ИД>1.
Внутренняя норма доходности, которая представляет собой ту норму дисконта (Е), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором, вложения в данный инвестиционный проект оправданы.
Срок окупаемости - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Для каждого шага проекта необходимо определить базисный индекс инфляции по формуле Kinf (t) = Kinf (t - 1) infl (t - 1), на который следует умножить доходы и расходы в соответствующий период t. Рассчитанные индексы представлены в таблице 3.19.
Таблица 3.19
Расчет индексов инфляции
Период 1 2 3 4 Индекс инфляции 1,1 1,1 1,1 1,1 Базисный индекс инфляции 1,0 1,21 1,33 1,46 Для определения ставки дисконта, требуемой инвестором, можно использовать модель оценки капитальных активов. Ставка дисконта по этому методу определяется по формуле
E = R + ( (Rm - R) + x + y + f, где R - номинальная безрисковая ставка, R = r + i + ri; Rm - средняя доходность нессудных инвестиций в экономике; r - реальная безрисковая ставка ссудного процента, i - средняя инфляция за весь жизненный цикл, ( - отношение изменчивости доходности инвестиций в целом по экономике (для условий работы принимается, r = 0,1, ( = 0,95, x, y, f равными нулю, Rm - R = 0,05, средняя инфляция (i) рассчитывается как средняя геометрическая по заданным в таблице 3.19 значениям инфляции, i = 0,25. R = 0,1 + 0,25 + 0,1*0,25 = 0,375. Таким образом, Е = 0,375 + 0,95*0,05 = 0,423 (42,3%).
Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в таблице 3.20. В качестве исходных данных взяты результаты расчетов таблиц 3.11.
Таблица 3.20
Расчет эффективности проекта реализации стратегии
Из данных таблицы видно, что проект приемлем, поскольку чистый дисконтированный доход (ЧДД) больше нуля, а индекс доходности (ИД) выше единицы.
Данные таблицы 3.20 наглядно отражают, что окупаемость проекта наступает уже на втором месяце реализации. Требования к ЧДД и ИД выполняются.
Финансовые результаты компании в целом также изменятся. Представим расчеты изменения финансовых результатов в таблице 21. Расчеты показывают, каким образом изменились бы показатели эффективности компании при внедрении разработанных предложений:
Проведение рекламной кампании;
Создание сервисной службы.
Для расчета финансовых результатов использованы фактические данные 2006г. и рассчитанные показатели проекта в п. 3.1 (дополнительные доходы 2,3 млн. руб.от создания сервисной службы и 5,1 млн. от рекламной кампании, дополнительные расходы – 1,8 и 2,1 млн. руб. соответственно).
Таблица 3.12
Финансовые результаты предприятия при реализации стратегии повышения конкурентоспособности
Показатели 2006г. Прогноз Изменения Выручка, тыс. руб. 100,2 107,6 7,4 Затраты, тыс. руб. 71,5 75,4 3,9 Прибыль, тыс. руб. 28,7 32,2 3,5 Рентабельность, % 28,6 29,9 +1,3 Из данных таблицы видно, что выручка от реализации, а соответственно и прибыль увеличатся, а рентабельность составит 29,9%. Иллюстрация представлена на рис. 3.2.
Рис.3.2 Изменение основных показателей при реализации предложений по повышению конкурентоспособности
Следовательно, разработанная стратегия развития компании на рынке производства детских площадок г. Москвы экономически целесообразна для внедрения.
Конкурентоспособность компании увеличиться, что объясняется следующими факторами:
Повышение информативности по сравнению с исходным состоянием за счет проведения рекламной компании;
Усиление такого фактора конкурентоспособности, как сервисное обслуживание (табл. 3.13).
Таблица.3.13.
Качество-Сервис-Информационный образ Обозначение Фирма
Характеристика ООО «Торговый дом СУ-49» ЗАО «ПСК Ремстройкомплект» Компания «Игровой мир» Группа «Мир вашему дому» Качество К1 многофункциональность 7 5 9 9 К2 надежность 7 7 7 7 К3 эогономичность 9 7 9 9 К4 оптимальные габариты 7 9 9 7 К5 Качественные и безопасные материалы 9 7 9 9 К6 дизайн 7 9 7 9 Сервис С1 Предпродажный 9 8 9 7 С2 Продажный 9 7 9 7 С3 Послепродажный 5/9 3 7 9 Информационный образ И1 Реклама 7/9 6 9 8 Всего 76/82 68 84 81 Данные таблицы показывают изменения значения факторов, что отразилось на общей оценке – увеличение на 6 баллов и приближение к позиции основных конкурентов. Иллюстрация представлена на рис. 3.3.
Рис. 3.3 Изменение конкурентоспособности (в баллах)
3.3 Оценка рисков и методы управления ими
Риск обычно определяют как возможность наступления некоего, чаще всего неблагоприятного для рассматриваемого бизнеса, события. Это событие может быть как внешним по отношению к данному бизнесу, так и внутренним, и на практике способно принимать самые причудливые формы.
Существует множество различных классификаций видов риска, с которыми сталкивается современная компания, но чаще всего выделяют риски рыночные, финансовые (в том числе кредитные и инвестиционные), операционные и др. Классификация рисков с учетом степени значимости их последствий уникальна для каждого конкретного субъекта хозяйственной деятельности и зависит от целого ряда факторов.
Компаниям часто приходится иметь дело и со стратегическими рисками (рисками ухудшения положения компании на рынке, угрозами ее репутации), и с юридическими (возможными проблемами в связи с договорной деятельностью, контрактацией или требованиями законодательства), и экологическими (возможными санкциями в связи с нанесением ущерба окружающей среде), а также с рисками информационной, экономической или физической безопасности, рисками корпоративных транзакций, техногенными рисками и т. д. Поскольку риски возникают практически во всех сферах хозяйственной деятельности и затрагивают интересы различных подразделений и структур, управление рисками должно осуществляться комплексно и скоординированно в разрезе подразделений, функций и процессов [37, c.123].
Риском стратегии или риском стратегического решения называется возможность нежелательного развития событий (НРС), взятая в совокупности с их последствиями и рассматриваемая соотносительно с возможным ущербом от НРС. Исходя из принятого определения риска, имеют место такие понятия как факторы, причины, уровень и показатель уровня риска [16, c.256].
Факторами риска стратегического решения предприятия называются предпосылки, увеличивающие вероятность или реальность наступления событий, которые, не входя в круг планируемых, потенциально могут осуществиться и в этом случае оказать отклоняющее воздействие на ход реализации стратегического замысла (стратегии предприятия). Результатом проявления фактора риска будет нежелательное развитие событий, последствия которого приведут к отклонению от поставленной стратегической цели предприятия, т. е. к ущербу. В число таких событий входят как те, которые можно было предвидеть, но нельзя точно указать момент наступления, так и те, которые предугадать не представлялось возможным.
Причины риска (т. е. причины реализации или наступления рисковых событий) – это объективные или субъективные действия или решения, влекущие за собой нежелательное развитие дальнейших событий, неблагоприятных для реализации некоторой стратегии предприятия.
Для того чтобы судить о существенности того или иного фактора риска и о достаточности принимаемых предупредительных мер, риск должен быть выражен в сопоставимых показателях.
Уровень риска стратегии (стратегического плана) принимается в качестве общей характеристики риска. Его величина в результате соответствующего специального исследования выражается некоторым показателем уровня риска.
Определение уровня риска стратегии какого-либо вида (технико-технологической, товарно-рыночной, интеграционной, финансово-инвестиционной и т.п.) сводится к оценке возможности отклонения стратегической цели и связанных с этим хозяйственных результатов предприятия от заданных.
Показателем уровня риска, или просто показателем риска стратегии называют уровень риска, выраженный по определенному правилу в некоторой шкале.
Выбор оценочных показателей риска – сложная многоаспектная задача. В вопросах анализа риска существенным является не только и не столько получение конкретного значения оценочного показателя, сколько описание метода получения оценки, описание рассмотренных ситуаций, причин и факторов риска, а также доверительные границы практического использования полученных оценок.
Любая стратегия нацелена на изменение потенциала предприятия. Следовательно, показатель уровня риска должен характеризовать возможное отклонение от запланированного приращения потенциала предприятия, который этим отклонением обусловлен. При разработке стратегии предприятия исследование риска характеризуется двумя главными особенностями. Первая из них связана с тем, что стратегическим решениям присуща значительная отдаленность результатов реализации запланированных стратегических решений и мероприятий от момента их рассмотрения и принятия. Другая особенность заключается в опосредованном характере воздействия стратегических решений на результаты деятельности предприятия, так как стратегические решения реализуются посредством принятия и осуществления тактических и оперативных решений.
Риск присущ любому виду деятельности. И чем выше доходность финансовой операции, чем более прогрессивно внедряемое мероприятие, тем выше риск [16, c. 159]. Задача руководства – снизить риск до минимума. Для этого используются различные способы:
1. Диверсификация – распределение капитала между разными видами деятельности, результаты которых не связаны между собой.
2. Страхование – передача определенных рисков страховой компании.
3. Лимитирование – установление лимита или определенных сумм расходов по отделам и подразделениям, продажи товаров в кредит, вложения капитала.
4. Резервирование средств предполагает установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимых для преодоления последствий этих рисков.
5. Распределение риска – между участниками проекта.
6. Получение информации – любое управленческое решение принимается в условиях, когда результаты не определены и информация ограничена. Следовательно, чем полнее информация, тем больше шансов снизить риск.
В Приложении 5 представлена классификация методов управления рисками.
Рассмотрим виды рисков и уровень их возникновения непосредственно по данному предприятию в таблице 3.14.
Таблица 3.14
Анализ рисков ООО «Торговый дом СУ-49»
Виды рисков Низкий уровень Ниже среднего Средний уровень Высокий уровень Показатели ООО «Торговый дом СУ-49» Изменение спроса Х Ниже среднего Снижение цен конкурентами Х Низкий уровень Рост налогов Х Средний уровень Платежеспособность потребителя Х Ниже среднего Инфляция Х Ниже среднего Увеличение затрат Х Средний уровень Зависимость от поставщиков Х Низкий уровень Уменьшение рынка Х Ниже среднего Низкая квалификация кадров Х Низкий уровень Недостаток рабочей силы Х Средний уровень Экологический риск X Низкий уровень Политический риск Х Средний уровень Инвестиционный риск Х Средний уровень Спрос
Изменения спроса могут быть связаны с усилением конкуренции на рынке (выход новых предприятий на рынок).
Персонал
Кадровая политика и достойная заработная плата позволят привлечь к работе высококвалифицированные кадры и повысить их ответственность за результаты работы компании.
На рынке труда города наблюдается недостаток персонала рабочих специальностей, поэтому работе планируется привлечь иностранную рабочую силу (из стран СНГ).
Проблемы с поставщиками
Они маловероятны, так как у компании имеются налаженные хозяйственные связи с несколькими крупными компаниями, с которыми она планирует сотрудничать. Кроме того, рынок поставок строительных материалов достаточно развит.
Уменьшение рынков.
Сокращение рынка, предполагаемое заранее или неожиданное, таит в себе опасность. Сокращение рынка может поставить компанию в сложные условия. В соответствии с перспективами социального развития г. Москвы в ближайшие 3 года предполагается значительный рост рынка.
Увеличение налогов
Правительственные программы, правила и нормативные акты часто оказывают влияют на ведение бизнеса. Компании, большие и малые, должны быть готовы подчиниться любым требованиям государственных организаций, игнорирование законов не прощается, а неподчинение может закончиться потерей как времени, так и денег.
Новые и агрессивные конкуренты
Хотя новые конкурирующие фирмы и сталкиваются на рынке с большими трудностями, они практически всегда имеют преимущества в энергичности, свежести идей, а также огромное желание одержать победу.
Заменители
Заменителей практически нет.
Непостоянство курсов валют.
Сейчас на любой локальный бизнес оказывают влияние глобальные экономические силы, включая и курсы валют. Изменение курсов валют может сказаться на стоимости строительных работ.
Трудовые соглашения.
Профсоюзы оказывают большое влияние на затраты на ведение бизнеса, и компании, работающие во всех отраслях, должны решать, как им взаимодействовать с профсоюзами. Хотя активность профсоюзов была низкой в течение многих лет, компании, в истории которых не было профсоюзов, должны приготовиться к встрече с организованными рабочими в будущем, особенно в сфере услуг, где длинный рабочий день и низкая зарплата стали нормой. В нашем случае нормальный рабочий день и достаточно высокая оплата труда.
От имущественных рисков ООО «Торговый дом СУ-49» застраховано в страховой компании «Ингосстрах», а помещения, в которых находится оборудование, находятся под охраной.
Таким образом, основные риски связаны с возможным ростом затрат, а соответственно со снижением прибыли и рентабельности.
Заключение
Улучшение качества жизни России, в целом, и Москвы, в частности, привело к развитию предприятий социально-экономической направленности. В данной работе рассматривается рынок производства детских площадок.
Будущее нашего общества принадлежит детям. Именно они должны будут продолжать совершенствовать отношения, сохранять исторические традиции, преумножать сделанное нами, воспитывать в нравственном, физическом и интеллектуальном направлениях следующие поколения.
Для того чтобы будущее было мирным, благополучным и привлекательным, необходимо создать для этого все условия во всех направлениях для развития, воспитания и учебы детей. Этому способствуют детские площадки, детские комплексы, горки, детские спортивные комплексы и т.д.
Рынок производства детских площадок активно развивается, что привело к росту конкуренции на этом рынке. Возрастание конкуренции заставляет предприятия разрабатывать стратегии повышения конкурентоспособности своего товара.
В соответствии с целями и задачами в дипломной работе проведены исследования и получены следующие результаты.
Исследование сегментов рынка детских площадок позволило выявить наиболее привлекательные:
Строительства жилой недвижимости различных классов;
Жилые кварталы;
Загородные зоны;
Парки и скверы;
Торговые комплексы;
Различные предприятия социального назначения (клубы, кинотеатры, образовательные учреждения т.п.)
Частные лица.
Более подробно в работе рассмотрены сегменты: строительные компании на рынке жилой недвижимости в пределах Москвы, строительные компании на загородных рынках жилой недвижимости, предприятия социального назначения.
Анализ конкурентоспособности на выбранных сегментах выявил несколько крупных предприятий, с которыми конкурирует объект работы ООО «Торговый дом СУ-49»:
ЗАО «ПСК Ремстройкомплект»,
Группа компаний «Мир вашему дому»;
«Игровой мир».
Исследование факторов конкурентоспособности основных игроков рынка методом МАИ показало, что наибольшую конкурентоспособность имеет компания «Игровой мир». Ее основными конкурентными преимуществами являются высокий уровень качества, сервиса, ассортимента (лидер в данном сегменте и информационного образа.
ООО «Торговый дом СУ-49» имеет относительно хорошие показатели по всем критериям, гарантируя своим потребителям хорошее качество по невысоким ценам, достаточный ассортимент, средний уровень сервиса.
По всем этим показателям ООО «Торговый дом СУ-49» уступает лидеру, поэтому в качестве мероприятий по повышению конкурентоспособности в определены совершенствование информационного образа и развитие сервисных услуг.
Кроме того, были проведены маркетинговые исследования по предпочтениям потребителей в выборе детских площадок, зависимость цены от комплектации и зависимость от комплектации, используемых материалов и эргономичности.
Основное слабое место «Торгового дома СУ-49», выявленное по результатам исследования – это необходимость работы над образом компании, в частности проведение рекламной компании и формирование системы технического обслуживания.
Анализ хозяйственной деятельности организации в разрезе экономических и социальных показателей выявил отрицательные тенденции, несмотря на то, что предприятие является прибыльным. Так, ряд показателей ликвидности и платежеспособности не соответствуют норме, имеется тенденция снижения показателей деловой активности и прибыли и, соответственно, рентабельности.
Таким образом, для повышения конкурентоспособности на рынке и улучшения показателей работы предприятия разработаны предложения:
Проведение рекламной кампании;
Развитие послепродажного сервиса за счет создания участка сервисного обслуживания.
Для оценки эффективности предложенных мероприятий было выполнено следующее:
рассчитаны капитальные затраты на создание участка сервисного обслуживания,
выполнены расчеты текущих затрат на рекламную кампанию, затрат на функционирование участка по оказанию сервисных услуг,
выполнен прогноз основных показателей после внедрения предложений, который показал увеличение рентабельности,
рассчитаны показатели эффективности инвестиций в развитие предприятия;
выполнена оценка изменения конкурентоспособности предприятия.
Выполненные расчеты показали целесообразность и эффективность разработанных мероприятий по повышению конкурентоспособности. Следовательно цели дипломной работы достигнуты, задачи выполнены.

Список литературы
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2003. - 248 с.
Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: Финансы и статистика, 2000. – 368с.
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. – 315с.
Арсланова З., Лившиц В. Оценка эффективности инвестиционных проектов в разных системах хозяйствования // Инвестиции в России, 1995, № 1, 2, 4, 5.
Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 1995
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.-43 с.Балабанов И.Т. Основы менеджмента – М.: Финансы и статистика, 2003
Басовский Л.Е. Менеджент. – М: ИНФРА-М, 2005
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М: Юнити, 1997
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2002
Вершигора Е.Е. Менеджент. – М: ИНФРА-М, 2005
Вигман С.Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 296с.
Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Гардарика, 2005. – 345с.
Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управление информациями на предприятии – М.: Экономика, 2000. – 254с.
Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004, - 215с.
Голубков Е. П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2004. - 222 с.
Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятие: Учебник. - 2-е изд., стерео-типное. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000. - 328с.
Драккер Питер Ф. Управление нацеленное на результаты Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1992. - 192 с.
Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2003, -278с.
Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебник – М.: Инфра – М, 2005. – 490 с.
Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 1997.
Каплан Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 512с.
Кемпбелл Э. Стратегический синергизм: пер. с англ. Е. Ковачева и др. - 2-е изд. - СПб.: Питер : Питер принт, 2004, - 546с.
Киселев А. Стимулирование инновационной деятельности как необходимое условие обеспечения конкурентоспособности. Социологическая перспектива инновационного общества. Научно-практическое пособие. 25.04.2007. [Электронный ресурс].
Конкурентоспособность России в условиях глобализации. Материалы Международной научно-практической конференции. / Под общ. Ред. В.К. Егорова, С.В. Степашина. – М.: Изд-во РАГС, 2006. – 446с.
Ковалёв А. И. Анализ финансового состояния предприятия. – М. «Дашков и К», 2000г. - 192с.
Ковалев В. В., Волкова О, Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник – М.: Проспект, 2004. – 589c.
Ковалева А.М. Финансы в управлении предприятием - М. Финансы и статистика, 2002
Корнева А. Шаговая доступность игровых площадок для малышей. Вести. Москва. 27.09.07.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Деко, 1997. - 304 с.
Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга, 9-е издание. : Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2003. - 1200 с.
Кравченко К.А.Маркетинг: история и современность // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 5. - С. 22 – 29.Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг – М.: Наука, 2003. - 488 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией - М – ИНФРА-М, 1998. – 356с.
Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент : Учеб. - М.: РДЛ, 2003, -287с.
Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство - М.: ИНФРА-М., 2002. – 254с.
Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учеб. пособ./ Под ред. д-ра экон. наук, проф. О.Т. Лебедева. Изд. 2-е, доп.- СПб.: ИД «МиМ», 1997.– 192 с.
Ляпоров В. Маркетинговые стратегии // Бизнес-журнал, 2004, № 17. - 49 - 53 С.
Малышев Ю. Управление рисками бизнеса. / Управление компанией. №5. 2004.
Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: ЮНИТИ, 2003. - 536 с.
Маркетинг / Под ред. Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ, 2004. - 498 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М., Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 288с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2005. – 781с.
Очень большие игрушки. // Загородная жизнь. Июнь, 2003 год. [Электронный ресурс]
Панов А. И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие - 2. изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2004. – 285с.
Переверзев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard. http:www.intalev.com.ua.
Портер Е.М. Международная конкуренция / пер. с англ. Под ред. В.Д. Щетинина. М.: международные отношения, 1993.
Практикум по финансово – инвестиционному анализу. Ситуации, Методики. Решения.: Учебное пособие / Под ред. д. э. н., профессора Д.А. Ендовицкого – М.: КНОРУС, 2006. – 432 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО Новое знание, 2004. - 688 с.
Сафонов Е.Н. и др. Современный механизм формирования инновационной стратегии предприятия. – Монография. М.: МПА – Пресс, 2007. – 14 п.л. (авторских - 4 п. л.)
Стратегии бизнеса: аналитический справочник. / Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клей-нера. Москва, «КОНСЭКО»,1998. www.aup.ru.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.: Банки и биржи, 1998, - 458с.
Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт Таганрог: ТРТУ, 2006.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. 7-е изд. М.: Дело, 2005. – 448с.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: Россия и мир1992-20015. М.: Экономика, 2005. – 589с.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность. учебник. М.: Экономика, 2005. – 523с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Дело, 2005, - 448с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Дело, 2005, - 448с.
Чернышева Ю.Г., Чернышев Ю.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИКЦ «МарТ», 2003, 304 с.
Экономика предприятия: Учебник. 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. - 312 с.
Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. - 3-е изд., испр. - СПб.: Спец. Лит., 2000, - 241с.
Официальный сайт ООО «Торговый дом СУ-49». www.tdsy-49.ru
Официальный сайт компании «Игровой мир». www.playworld.ru.

Приложения
Приложение 1
Требования к детским площадкам
Уличное игровое оборудование в первую очередь знакомит ребенка с окружающим миром, дает ему представление о свойствах материалов, помогает понять возможности своего тела. Самые активные исследователи — это малыши до трех лет. Для них все внове. Давно установлено, что чем больше в ребенка заложено в первые годы жизни, тем проще и интереснее ему потом учиться. Поэтому столь важно, чтобы на площадке соседствовали абсолютно разные вещи: детали с всевозможными физическими свойствами, игровые элементы стационарные и подвижные, игровые поверхности на одном и нескольких уровнях и т.д.
Каждый элемент игрового комплекса предназначен для целенаправленного развития одного или нескольких физических навыков. Качели и пружинные качалки знакомят с чувством ритма, вертикальная сетка для лазания способствует развитию физической силы кистей рук и координации движений, качающийся мостик совершенствует чувство равновесия.
Игровая площадка дает детям возможность играть вместе. Именно здесь ребенок впервые попадает в общество сверстников, пробует и начинает понимать правила поведения в коллективе. Через ролевые игры с друзьями он проявляет себя в разных ипостасях — пирата и доброго волшебника, капитана корабля и водителя автомобиля. Иногда мы видим в своем ребенке себя — в какой-то из выбранных им ролей он копирует поведение родителей. Порой это даже заставляет взрослых отказаться от употребления некоторых привычных оборотов речи, жестов и интонаций.
Игровые элементы должны быть созданы с учетом физических возможностей детей, для которых они предназначены. Например, во многих дворах до сих пор можно увидеть два хорошо знакомых всем сооружения: сферу (высотой 2—2,5 м), собранную из стальных труб, и «черепаху» — маленькую металлическую конструкцию диаметром метра полтора. Обе они созданы для того, чтобы дети по ним лазили, только первая — для детей пяти лет и старше, а вторая — лет до трех. Большая сфера очень популярна у детей, на ней всегда кто-то играет. Дети этого возраста очень любят лазить, им это интересно. А на маленькой «черепахе» в лучшем случае сидит кто-нибудь из родителей. Чаще всего она уже вросла в землю и совершенно не нужна на площадке. Причина проста — дети до трех лет не получают удовольствия от лазания. Их координация движений не настолько развита, чтобы лазить по такой достаточно сложной конструкции. Еще один пример — лесенка для самой обычной горки. Вспомните, как маленький ребенок, стоя на предпоследней ступеньке перед площадкой, ищет руками, за что бы уцепиться. Ему не хватает правильно поставленных поручней: для маленьких — ниже и ближе к лесенке, для детей постарше — дальше.
Знание эргономики игровой среды — результат наблюдений и опыта эксплуатации, а также специальных научных исследований. Например, датская фирма KOMPAN своим местом лидера среди разработчиков и производителей игрового оборудования обязана не только мастерству и высокому профессионализму дизайнеров, но и инвестициям в соответствующие исследования. Результаты этих исследований вполне реальны. Специалисты могут с уверенностью сказать, как влияет на физическое развитие ребенка тот или иной игровой элемент, как он должен быть установлен и из чего сделан для максимальной эффективности и безопасности.
Каждый игровой элемент по отдельности и игровая площадка в целом обязаны быть безопасными для играющих детей. Во-первых, любой игровой элемент должен быть недоступен для детей младше того возраста, для которого он предназначен. Проще говоря, комплекс следует делать так, чтобы дети трех лет не могли добраться до площадки, расположенной на высоте более 60 см. Во-вторых, необходимо наличие пространства для активного движения детей в процессе игры — так называемых зон безопасности. Все производители игрового оборудования указывают это пространство для каждого игрового элемента в отдельности. В-третьих, поверхность самой площадки должна быть травмобезопасной. Дети имеют обыкновение падать. Газон обеспечивает безопасность падения с высоты до 1 м, слой песка в 40 см толщиной спасет от серьезных травм при падении с высоты до 3 м. Кстати, все солидные производители в технических характеристиках своих изделий указывают высоту, с которой ребенок может упасть, это очень важно.
В соответствии со СНиП III-10-75 «Благоустройство территорий», «Элементы оборудования мест отдыха (скамейки, песочницы, грибки и т. д.) должны быть выполнены в соответствии с проектом, надежно закреплены, окрашены влагостойкими красками, и отвечать следующим дополнительным требованиям:
деревянные — предохранены от загнивания, выполнены из древесины хвойных пород не ниже 2-го сорта, гладко остроганы; бетонные и железобетонные