Вход

Анализ экономического положения туристической отросли в Северо- Западногм территроиальном округе

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 147599
Дата создания 2007
Страниц 93
Источников 56
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 920руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Роль и место туристской отрасли в экономике Северо-Западного территориального округа
1.1. Характеристика экономики Северо-Западного территориального округа, анализ экономических показателей развития туристской отрасли
1.2. Структура туристской отрасли Северо-Западного территориального округа, анализ факторов, определяющих ее развитие
1.3 Государственное регулирование туристской отрасли Северо-Западного территориального округа, оценка ее перспектив и динамики роста
1.4. Основные проблемы развития туризма в Северо-Западном регионе: возможности и угрозы
Анализ факторов среды, влияющих на развитие туризма в Санкт-Петербурге
1.5. Выводы
Глава 2. Исследование потенциала развития туристского предприятия агентство «Транссервис-Нева»
2.1 Структура туристского предприятия, его место на рынке туристических услуг Северо-Западного региона
2.2. Оценка стратегий развития, реализуемых «Транссервис-Нева»
2.3. Сильные и слабые стороны агентства «Транссервис-Нева», прогноз конкурентных преимуществ
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию стратегии развития агентства «Транссервис-Нева»
3.1. Оценка диапазона возможных стратегий развития туристского предприятия в условиях Северо-западного региона
3.2. Разработка предложений в концепцию развития туризма в Санкт-Петербурге
3.3 Разработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития агентства «Транссервис-Нева»
Заключение
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Психографическая сегментация предполагает деление рынка на различные группы в зависимости от стиля жизни или личных характеристик потребителей.
Этот вид сегментации очень важен для турагентов Санкт-Петербурга.
В данном отношении турагенты Санкт-Петербурга могут использовать существующие методики, такие как система «Евро-стиль», система VALS (от англ. value and lifestyle - ценности и типы образа жизни) [31, c. 195].
Все больше турагентов Санкт-Петербурга используют сегментирование, как инструмент повышения эффективности своей деятельности. В настоящее время примерно 40% турагентов Санкт-Петербурга используют сегментирование, выделяя от 3 до 7 целевых сегментов [54].
В связи с указанными обстоятельствами диапазон возможных стратегий развития туристского предприятия является достаточно широким: от стратегий концентрированного роста до стратегий диверсифицированного роста. Также некоторые туристские предприятия могут выстраивать собственную стратегию развития, ориентируясь на внутренние направления и активное использование водного транспорта.
3.2. Разработка предложений в концепцию развития туризма в Санкт-Петербурге
Для дальнейшего развития туризма в Санкт-Петербурге должна быть разработана концепция развития туризма и его видов в Санкт-Петербурге, которая будет направлена на решение конкретных задач.
Задачи, которые должны быть выполнены Правительством Санкт-Петербурга и другими участниками данной сферы:
1. Разработать концепцию взаимодействия всех структур с предприятиями, занимающимися туристской деятельностью в Санкт-Петербурге:
1.1. Провести исследование существующего состояния туристской деятельности в Санкт-Петербурге;
1.2. Собрать и систематизировать информацию о:
- конгрессной деятельности в Санкт-Петербурге,
- местах проведения конгрессно-выставочных мероприятий,
- гостиницах, располагающих инфраструктурой для проведения конгрессно-выставочных мероприятий.
1.3. Провести сравнительный анализ развития туризма в Санкт-Петербурге и в зарубежных странах.
1.4. Определить перечень и информационное содержание основных перспектив развития туристской деятельности в Санкт-Петербурге с участием органов исполнительной власти Санкт-Петербурга.
2.Разработать концепцию создания Центра туризма Санкт-Петербурга.
3. Разработать и согласовать с Государственным заказчиком регламент работы Центра туризма Санкт-Петербурга:
- создание координационного совета Центра туризма Санкт-Петербурга,
- определение целей и организационной структуры координационного совета Центра туризма Санкт-Петербурга,
- разработка регламента, должностных регламентов координационного совета Центра туризма Санкт-Петербурга,
- создание реестра конгрессных возможностей Санкт-Петербурга,
- подготовка нормативно-правовой базы по вступлению в профессиональные организации для использования в работе (IACVB, UIA, ICCA),
- подготовка информационных материалов для устроителей конгрессов и конференций,
- презентация возможностей Санкт-Петербурга посредством участия в выставках, конференциях, конгрессах,
- исследование учебной базы (курсы, учебные заведения и т.д. по подготовке специалистов индустрии туризма, в том числе с приглашением специалистов международного класса), разработка плана подготовки кадров,
- подготовка информационных материалов для освещения в средствах массовой информации,
- разработка календаря событий на 2008-2009 гг.,
- проведение статистического анализа.
Решение данных задач предполагает обязательную подготовку следующих документов:
Концепция «Создания Центра туризма в Санкт-Петербурге. Взаимодействие всех структур в сфере туристской деятельности».
Регламент Центра туризма Санкт-Петербурга, должностные регламенты координационного совета Центра туризма Санкт-Петербурга и другие виды документов.
Регламент вступления в профессиональные организации для использования в работе (IACVB, UIA, ICCA).
Календарь событий на 2008-2009 гг.
Информационные материалы для освещения в средствах массовой информации.
Как было указано в первой главе дипломной работы, развитие туризма является эффективным на основе научно-промышленного потенциала и создания технополиса, что послужит мощным импульсом для развития, прежде всего, делового туризма.
Помимо этого, концепция развития туризма в Санкт-Петербурге должна включать следующие мероприятия (см. табл. 16).
Таблица 16
Основные элементы концепции развития туризма в Санкт-Петербурге
I. Продвижение туристского продукта Санкт-Петербурга на российский и мировой рынки туристских услуг 1 Организация и проведение маркетинговой кампании по продвижению туристского продукта Петербурга и Северо-Запада России и представление Санк-Петербурга как центра познавательного, конгрессного, научного, спортивного и других видов туризма 1.1 Продвижение туристского продукта Санкт-Петербурга на европейский рынок конгрессного туризма, участие Санкт-Петербурга в качестве полноправного члена EFCT 1.2 Создание «Санкт-Петербург-конвеншн-бюро» (организация по продвижению Санкт-Птербурга на международный рынок конгрессных услуг) 1.3 Подготовка программы проведения совместных мероприятий по продвижению туристского продукта Санкт-Петербурга на мировой и российский туристские рынки 2 Развитие выставочной деятельности в Санкт-Петербурге 2.1 Ежегодное участие в международной выставке INWETEX-C.I.S. , Travel Market администрации Санкт-Петербурга и Северо-Запада России 2.2 Поддержка ежегодных международных выставок и тематических мероприятий типа «workshop», «Интурфест», «Отдых без границ» 2.3 Представление санаторно-курортных комплексов на специализированных выставках «Курорты» 2.4 Разработка единого стиля экспозиции стенда Санкт-Петербурга на выставках, изготовление передвижных рекламных блоков и стендов о санаторно-курортном комплексе Санкт-Петербурга и Северо-Запада России 3 Представление Санкт-Петербурга как центра туризма на зарубежных и региональных выставках 3.1 Разработка программы участия Санкт-Петербурга в международных выставках «ЭКСПО» 3.2 Представление Санкт-Петербурга на зарубежных международных туристских выставках-ярмарках единым стендом/блоком (MITT в Москве, WTM в Лондоне, МАТКА в Хельсинки, ITB в Берлине, EIBTM в Женеве, IT&ME в Чикаго, JATA в Токио) 3.3 Представление туристского продукта Санкт-Петербурга на международных выставках по специализированным видам туризма 3.4 Представление туристского продукта Санкт-Петербурга как центра туризма на международных туристских выставках в России, СНГ, странах Балтии 3.5 Совершенствование программы продвижения Санкт-Петербурга в приморских портовых городах Европы с использованием учебных парусников «Мир», «Юный балтиец», «Штандарт» и ледокола-музея «Красин» 3.6 Представление санаторно-курортных комплекса Санкт-Петербурга на региональных выставках (Москва, Ялта, Сочи, Казань, Ярославль, Тюмень, Екатеринбург, Калининград) 4 Создание комфортной информационной среды в целях обеспечения туристских потребностей жителей и гостей Санкт-Петербурга 4.1 Совершенствование деятельности ГУ «Городской туристско-информационный центр» 4.2 Активизация волонтерской информационной службы Невского проспекта 4.3 Организация целевых информационно-рекламных кампаний, системное включение в СМИ и электронные информационные каналы (в т.ч. Интернет) материалов, направленных на продвижение туристского продукта Санкт-Петербурга и Северо-Запада России 4.4 Создание системы информирования о правилах потребления туристского продукта 5 Создание системы международных и межрегиональных деловых связей и кооперации в сфере туризма, направленных на увеличение туристских потоков в Санкт-Петербург 5.1 Создание в целях образования единого информационного пространства на Северо-Западе России: - единой системы туристской статистики в регионе; - туристского путеводителя по Северо-Западу России на русском и английском языках; - единого информационного бюллетеня «Туризм на Северо-Западе России» в системе Интернет; 5.2 Создание совместно с ТУ программы побратимских и партнерских отношений 5.3 Участие в работе международных туристских организаций: WTO, BTC, ASTA, PATA, FIGET, UFTAA, ICCA и др. 5.4 Участие в работе Национальной курортной ассоциации России 6 Формирование устойчивого образа Санкт-Петербурга как уникального крупнейшего научного, культурного, спортивного и туристского центра России 6.1 Организация конкурсов на лучшую туристскую эмблему Санкт-Петербурга и рекламного продвижения ее на российских и международных туристских выставках 6.2 Разработка программы по пропаганде малых музеев Санкт-Петербурга 6.3 Проведение ежегодной международной научно-практической конференции «Развитие въездного и внутреннего туризма в России» 6.4 Работа со СМИ по созданию концепции формирования образа Санкт-Петербурга как уникального центра туризма 6.5 Участие в программах развития научного туризма II. Развитие въездного, внутреннего и социального туризма в Санкт-Петербурге
1 Создание городских туристских программ и проектов, направленных на привлечение новых туристских потоков в Санкт-Петербург и наиболее полное удовлетворение туристских потребностей петербуржцев и гостей города 1.1 Реализация программы развития туризма в Пушкинском и Павловском административных районах Санкт-Петербурга 1.2 Проведение культурно-массовых и фольклорных программ («Русская зима», «Масленица», «Белые ночи», «Зимние сезоны» и др.) 1.3 Программы дисконтных систем для туристов (туристский билет, пластиковые карты, карты гостя и др.) 1.4 Реализации программы «Морской и речной туризм Санкт-Петербурга» 1.5 Проект создания и сопровождения базы данных инвестиционных проектов туристской отрасли в Санкт-Петербурге 2 Разработка и реализация целевых туристских проектов 2.1 Завершение проекта «Северная Венеция» (причальные сооружения на реках и каналах) 2.2 Реализация проекта «Туристский автобус» III. Совершенствование правового регулирования туристской и курортной деятельности в Санкт-Петербурге 1 Подготовка проектов законов Санкт-Петербурга и их совершенствование, направленных на создание экономических и организационных условий для стимулирования развития туризма в Санкт-Петербурге 1.1 «О поддержке туристской деятельности в Санкт-Петербурге» 1.2 «О курортной деятельности в Санкт-Петербурге» 1.3 «О целевой программе развития туризма в Санкт-Петербурге» 2 Заключение межрегиональных, региональных отраслевых соглашений о сотрудничестве в сфере туризма, направленных на создание цивилизованного рынка туристских услуг в Санкт-Петербурге 2.1 Заключение общерегионального соглашения о сотрудничестве и единой политике в области туризма с созданием единой базы туристских данных 2.2 Заключение соглашений с органами государственного управления в сфере туризма субъектов РФ IV. Развитие инфраструктуры туризма в Санкт-Петербурге 1 Развитие гостиничного комплекса 2 Модернизация курортного комплекса 3 Подготовка кадров для туристской индустрии 3.1 Исследования рынка кадров для отрасли туризма и ее инфраструктуры 3.2 Внесение изменений в положение об учебном заведении, осуществляющем основную подготовку кадров для деятельности в отрасли туризма, официальном представителе Администрации Санкт-Петербурга 3.3 Совершенствование системы подготовки педагогических кадров для образовательных учреждений туристской направленности на основе непрерывной модели образования с учетом стандартов образовательных программ 3.4 Совершенствование системы дистанционного обучения в сфере курортологии и оздоровительного туризма путем разработки и внедрения новых технологий 3.5 Разработка программы обучения специалистов в области спортивного туризма 3.6 Дальнейшее развитие системы повышения квалификации и переподготовки специалистов отрасли туризма, экскурсоводов и гидов-переводчиков
Таким образом, концепция развития туризма в Санкт-Петербурге должна характеризоваться комплексным характером организации конкретных мероприятий и охватывать все сферы туристской индустрии.
3.3 Разработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития агентства «Транссервис-Нева»
С учетом результатов анализа тенденций туризма на макроуровне и на уровне Северо-Западного региона а также изучения внутренней среды агентства «Транссервис-Нева», проведенных автором предлагается следующий комплекс мер, направленных на совершенствование стратегии развития (см. табл. 17).
Таблица 17
Комплекс мероприятий «Транссервис-Нева»
№ п/п Мероприятия по совершенствованию стратегии развития 1 Осуществить дополнительный набор персонала 2 Разработать и внедрить программу обучения персонала (профессиональные компетенции, видение и философия) 3 Разработать конкретные шаги в рамках стратегии усиления позиции (позиционирование, укрепление бренда) 4 Реализация действий стратегии усиления позиции 5 Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 6 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные 7 Разработать инструменты действенного контроля и их использование
В связи с внедрением новых процедур и стандартов обслуживания обязательным условием является разработка и реализация программы обучения персонала. Данная программа, помимо профессиональных компетенций, должна включать инструменты, позволяющие осознать миссию компании, видение и философию руководства. Также необходимо провести ряд тренингов, которые помогут сплотить коллектив и повысить ценность оказываемых услуг.
Стратегия усиления позиции «Транссервис-Нева» должна включать следующие моменты:
позиционирование – необходимо придать особое место «Транссервис-Нева» в сознании потребителей: лучшие мировые стандарты обслуживания; традиции;
брендинг – существующий знак обслуживания «Транссервис-Нева» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие компании в международных выставках, конференциях и участия в международных проектах.
В отношении повышения уровня удовлетворенности существующих клиентов необходимо предпринять следующие шаги:
реализация указанной выше программы образования персонала;
увеличение ценности бренда в сознании клиентов компании;
организация клиентской базы данных;
постоянный мониторинг уровня удовлетворенности клиентов с использованием таких методов, как опрос и наблюдение.
Ну и, безусловно, главную ценность для любого туристского предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов.
Успешное развитие «Транссервис-Нева» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении детальной сегментации потребителей рынка туристических услуг Санкт-Петербурга.
В качестве инструментов действенного контроля может быть предложена система сбалансированных показателей. Данная система служит действенным средством достижения согласия во взглядах на будущее компании и ее рыночной среды, а также основой организации стратегического управленческого контроля.
Когда речь идет о контроле труда персонала, руководство должно всячески вуалировать контроль, поскольку в большинстве случаев он вызывает отрицательные эмоции у персонала. Также необходимо доводить до персонала осознание того, что отсутствие контроля не позволит достичь поставленных целей и выполнения миссии.
Как было указано выше, необходимым является организация клиентской базы данных, поскольку она позволяет более полно учитывать требования и характеристики клиентов и организовывать контроль над деятельностью персонала агентства.
Одним из основных этапов оказания туристской услуги является процесс ее продажи. Понимание технологии продажи персоналом агентства «Транссервис-Нева» позволяет персоналу повышать конкурентоспособность оказываемых услуг.
В виде схемы эту технологию можно отобразить следующим образом (рис. 10).
Рис. 10. Технология продажи страховой услуги
Данный подход предусматривает использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующий перевод субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами и агентами «Транссервис-Нева» и реализацией специальных программ.
Рассмотрим четыре этапа продажи.
Обработка и проверка информации – на данном этапе проверяется любая информация, которая может привести к выявлению потенциального клиента агентства «Транссервис-Нева».
Работа с потенциальным клиентом – этап, на котором выявляется потребность клиента в услуге «Транссервис-Нева».
Продажа – собственно, продажа туристского продукта клиенту от выявленной потребности до завершения взаиморасчетов по оказанной услуге.
Работа с покупателем – этап, на котором выявляется потребность клиента, уже однажды совершившего сделку, услуге «Транссервис-Нева».
Повторная продажа – повторение процесса продажи для клиента уже однажды воспользовавшегося услугой «Транссервис-Нева».
Предложенная схема с одной стороны является общепринятой, с другой, позволяет четко определить границы этапов продажи для персонала «Транссервис-Нева» и результаты которые должны быть получены, что позволяет использовать ее при построении схем бизнес процессов в случае реинжиниринга.
Существует минимальный набор информации, который должен иметься в результате выполнения каждого этапа продажи.
Клиентская база агентства «Трансервис-Нева» должна обеспечивать следующую функциональность:
А. Информационные:
Работа с информацией для контактов.
Работа с адресной информацией о клиенте.
Работа с информацией о контактных лицах клиента.
Работа с рыночной информацией.
Информационная поддержка продаж туристских услуг.
Б. Функции поддержки при работе с клиентом:
Текущая ситуация при работе с клиентом.
Потребности клиента в услугах «Трансервис-Нева».
Работа по этапам сделки.
Обеспечение функций секретаря для агента при работе с клиентами.
В. Функции поддержки при управлении агентством:
Планирование работы агентства.
Постановка задач менеджерам и агентам.
Контроль выполнения задач менеджерами и агентами.
Контроль текущих показателей работы агентства.
Получение фактических показателей по итогам периода.
Г. Функции анализа и прогнозирования:
Анализ продаж.
Прогнозирование динамики продаж.
Анализ результатов работы сотрудников.
Анализ рыночной ситуации.
Д. Функции обработки имеющейся информации:
Оперативная обработка имеющегося массива информации при изменении отдельных атрибутов (например при изменении территориального распределения компаний).
Оперативное создание групп клиентов для работы по специальным туристическим программам.
Другие групповые действия над записями.
Перечисленные функции являются основными, для обеспечения которых и создается клиентская база «Трансервис-Нева». Разумеется, в зависимости от уровня реализации, перечень функций может меняться – скажем, в простейшем случае БД может обеспечивать только информационные функции, а другие только частично.
Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. Как отмечалось ранее, в этом отношении агентство «Трансервис-Нева» уступает конкурентам на рынке туристических услуг Северо-Запада. Важность работы над имиджем объясняется тем, что очень многие турагенты реализуют туристсткие продукты одних и тех же туроператоров и выбор потребителя очень часто основывается на его восприятии конкретной фирмы и впечатления от общения с представителями туристского предприятия.
Первым этапом в совершенствовании имиджа агентства «Транссервис-Нева» должен быть выбор оптимального подхода к формированию имиджа. Как показал анализ, существует несколько маркетинговых подходов.
Остановимся на этих возможных подходах к имиджу:
функциональном, при котором выделяются разные его типы, исходя из разного типа функционирования;
контекстном, при котором эти типы мы находим в разных контекстах реализации;
сопоставительном, при котором имеет место сравнение близких имиджей.
Но особый интерес, в контексте нашего объекта и предмета исследования и практических задачах, поставленных перед «Транссервис-Нева», представляет функциональный подход. Современная наука выделяет несколько возможных вариантов имиджа, которые присущи функциональному подходу: зеркальный, текущий, желаемый, корпоративный и множественный. Рассмотрим их подробнее:
1.Зеркальный. Это имидж свойственный представлению компании о себе. «Транссервис-Нева» как бы смотрится в зеркало и рассуждает, какова же она. Обычно этот вариант имиджа более положителен, ибо психологически руководство и сотрудники компании всегда выдвигают на первое место позитив. Поэтому минус варианта - минимальный учет мнения со стороны. Этот имидж может определять характеристики, как лидеров, так и организаций.
2. Текущий. Этот вариант имиджа характерен для взгляда со стороны. Именно в этой области находит свое применение комплекс мер по связям с общественностью, поскольку недостаточная информированность, непонимание и предубеждение формируют имидж управляющего или организации в не меньшей степени, чем реальные поступки. Это не просто взгляд внешней публики вообще (хотя он может быть весьма существенным для данной организации или данного руководителя), это могут быть взгляды клиентов, персонала, журналистов и т. п. И самой важной задачей здесь становится получение не столько благоприятного, сколько верного, адекватного типа имиджа.
3. Желаемый. Этот тип имиджа отражает то, к чему стремимся «Транссервис-Нева». Он особенно важен для создаваемых структур. О них еще никому ничего не известно, поэтому именно этот желаемый имидж и может выступать в виде единственного возможного. Мы достаточно часто встречаемся с таким подходом в описаниях и самоописаниях новых общественных движений. Каждый приход нового лица в старую структуру тоже сразу увязывается с ее новым желаемым имиджем.
4. Корпоративный. Это имидж организации в целом, а не каких-то подразделений или результатов ее работы. Здесь и репутация организации, и ее успехи, и степень стабильности.
5. Множественный. Это имидж, который образуется при наличии ряда независимых структур вместо единой корпорации. К хорошему единому имиджу стремятся многие крупные туристские предприятия. Клиент должен узнавать символику своей компании на всем пути своего движения в каждой мелочи, а отсюда следует «золотое» правило имидж должен носить целостный, согласованный характер, отдельные черты его не должны противоречить одна другой.
На взгляд автора дипломной работы агентству «Транссервис-Нева» подходит в качестве варианта для дальнейшего совершенствования комбинация корпоративного и множественного.
Следующий шаг самый трудный - определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа «Транссервис-Нева» и выполнение его в определенные сроки.
Руководители многих компаний задают вопрос: "А действительно ли необходим план по созданию имиджа?" Многие компании создали свой имидж, придумав удачное название и девиз, проведя соответствующую рекламную кампанию или ещё что-нибудь подобное. Некоторые корпорации развивают имидж в 4-5 областях (например, "Дэу", многие до сих пор никак не могут понять, что же всё-таки выпускает компания: сковородки, домашнюю технику, электронику или автомобили). Поэтому, можно, как нам кажется, смело утверждать, что слишком много элементов имиджа могут принести больше вреда, чем полное их отсутствие. Хаотичная кампания по формированию имиджа создает у публики противоречивое представление о фирме, когда менеджеры утверждают одно, а люди видят совершенно другое. В результате компания рискует надолго потерять доверие клиентов.
Предположим, что гипотетическая турфирма только что вложила огромную сумму денег в рекламную кампанию, основанную на девизе: "Мы - ваши друзья в отдыхе". Но никто из руководства не озаботился ознакомлением сотрудников с новой корпоративной философией, между рекламным лозунгом и тем, как на самом деле обслуживаются клиенты, образовывается разрыв. В конце концов, клиенты турфирмы приходят к выводу, что их попросту надули и отвернутся от этой компании.
Результатом реализации недоработанного плана по созданию имиджа может стать негативное отношение клиентов к «Транссервис-Нева». Для того чтобы застраховать себя от подобного развития событий, «Транссервис-Нева» должна включить в процесс построения имиджа все компоненты плана по имиджу, а не просто 2-3 его элемента, которые больше всех понравились руководству агентства, или на которые есть деньги.
План по созданию имиджа «Транссервис-Нева» должен состоять из четырех основных частей:
• создания фундамента;
• внешнего имиджа;
• внутреннего имиджа;
• неосязаемого имиджа.
Осязаемый имидж: то, что клиенты могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (билеты, стулья и т.д.).
Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников агентства, сервис.
Внутренний имидж: атмосфера внутри компании, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике компании, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме.
Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о компании «Транссервис-Нева», формируемое рекламной кампанией, качеством услуг, связями со средствами массовой информации.
Каждая из частей направлена на достижение трех главных задач:
1. Достижение высокого уровня компетенции и эффективная работа с клиентами.
2. Поддержание имиджа успешной компании, который заставляет клиента поверить в «Транссервис-Нева».
3. Установление эмоциональной связи с клиентами и обществом.
Для каждого элемента плана по созданию имиджа можно выделить свои ключевые моменты.
1.Закладка фундамента: определение ценностей, целей, принципов и философии, на которых будет покоиться все здание плана. Без поддержки прочными балками, закрепленными в надежном фундаменте, план обречен на неудачу. Без фундамента все остальное не имеет смысла. Чтобы здание выдержало сильное землетрясение, оно должно составлять неразрывное целое с прочным фундаментом. Чтобы выжить в самых трудных ситуациях, бизнес, корпорация, страна должны покоиться на надежном основании. Так что же такое "составлять неразрывное целое с прочным фундаментом"? Это значит, что, когда в «Транссервис-Нева» настанет черная полоса или она получит негативные отзывы о себе в прессе, у «Транссервис-Нева» останутся шансы на выживание. Так же как для фундамента здания существуют свои специфические требования, так и для построения фундамента успешного бизнеса требуются особые ингредиенты. Вот они:
- Принципы;
- Положение о цели создания компании;
- Корпоративная философия;
- Долгосрочные цели компании;
- Стандарты.
Пренебрежение этими пятью составляющими означает только одно - неизбежное крушение. Если «Транссервис-Нева» действительно хочет построить положительный имидж, она должна осознать свойства строительных материалов, используемых при закладке фундамента, развить их, использовать и хранить им верность, хотя можно со временем их несколько модифицировать.
Поэтому, руководство «Транссервис-Нева» должно сформулировать принципы деятельности, корпоративную философию, включая миссию и программное заявление, которые в настоящее время отсутствуют у компании и стандарты обслуживания, которые должны постоянно совершенствоваться. Необходимо данные положения донести до сознания каждого сотрудника, используя обучающие и мотивационные тренинги, групповую работу и аттестационные методики.
2. Внешний имидж:
• Качество услуг (в данном отношении компания не уступает основным конкурентам);
• Осязаемый имидж - воздействие на пять чувств (необходимо уделить внимание на одежду персонала, оформление билетов и других документов (внешних и внутренних характеристик) и т.д.;
• Реклама (необходимо более активно использовать рекламный ресурс сети интернет, печатных СМИ);
• Общественная деятельность «Транссервис-Нева» должна участвовать в различных мероприятиях общественного характера и может выступать организатором; при финансовых возможностях заниматься благотворительной деятельностью);
• Связи со средствами массовой информации в случае возникновения непредвиденных событий и новостных объявлений;
• Отношение персонала к работе и его внешний вид.
3.Внутренний имидж:
• Финансовое планирование;
• Кадровая политика компании;
• Ориентация и тренинги сотрудников;
• Программа поощрения сотрудников.
Неосязаемый имидж:
• Воздействие на "Я" клиента;
• Самоимидж клиента.
Некоторые из элементов плана достаточно очевидны - например, осязаемый имидж компании или товара: название, девиз и знак, что у «Транссервис-Нева» присутствует. Однако не менее важны другие факторы, которые часто упускаются из виду. К примеру, разработка философии компании. Бытует мнение, что философия и политика компании придут как бы сами собой в течение времени. Но данное утверждение вряд ли работает в современных условиях. Это купцы Строгановы могли себе позволить не обращать внимания на создание какой-либо эффективной философии функционирования своего бизнеса. В современных же условиях, по нашему мнению, первым делом предприниматель должен уделять внимание разработке политики поведения компании на рынке, создавать и поддерживать миссию своего предприятия. Более того, это необходимо делать не только потому, что имидж вытекает из принципов внутриорганизационной культуры и философии, но и потому что от последней зависят такие жизненно важные процессы развития компании как стратегия, направления развития и совершенствования. Итак, философия и девиз, который рождается из нее, служат основой построения плана формирования имиджа.
Девиз "Медком" - "Время - деньги" послужил основой для разработки таких положений корпоративной политики, как необходимости обслуживания клиентов в кратчайшие сроки, постоянное стремление оптимизации рабочего времени, уменьшение продолжительности разработки проектов и т.д. Из всех этих элементов, камушек за камушком в дальнейшем и складывался имидж компании.
К другим важным частям плана по имиджу, которыми часто пренебрегают, относятся элементы внутреннего имиджа, и прежде всего поведение персонала и его отношение к работе. Характерным примером здесь является обслуживание клиентов в постсоветских организациях (например, магазинах), которые ещё не полностью перешли на рыночные рельсы. Руководители таких организаций не смогли понять, что они должны поменять не только название, но и всю систему работы, когда именно клиент и его желания должны выйти на первый ряд. Выполнение этой части плана по созданию имиджа должно предусматривать повышение морального настроя сотрудников. При создании внутреннего имиджа компании нет мелочей, существенно важно все, начиная от возможностей карьерного роста сотрудников и заканчивая программами их поощрения.
Необходимо констатировать, что у «Транссервис-Нева» отсутствует фундаментальная основа имиджа и его внутренняя сторона. Предлагаемые рекомендации направлены, прежде всего, на устранение данных недостатков. Только решив эти проблемы, компания «Транссервис-Нева» может сформировать эффективный и сильный имидж, который является одним из обязательных условий конкурентоспособности на рынке туристических услуг.
Кроме этого, нельзя забывать о подготовке персонала к планируемым изменениям.
Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.
Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.
Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать совершенствованию ее стратегии. Майкл Коленсо в книге подчеркивает: «Долговременное выживание организации базируется на качестве ее стратегии… Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности» [20].
Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.
Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и задач, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.
Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.
Еще одним направлением совершенствования стратегии развития агентства «Транссервис-Нева» является активизация усилий в отношении деловых туристов. Так, в перечень предложений для корпоративных клиентов можно порекомендовать включать:
организацию деловых поездок топ-менеджеров и сотрудников российских компаний, обслуживание иностранных партнеров в России,
организацию деловых встреч и проведение бизнес-мероприятий,
участие в российских и зарубежных выставках,
выездные тренинги и обучение за рубежом,
поощрительные коллективные поездки.
организация поездок "под ключ": визы, билеты, бронирование, трансферы и др. услуги;
подбор маршрута поездки с учетом бюджета клиента, его пожеланий и принципов корпоративной политики (особенно актуально для инсентив-туров);
прием оплаты за услуги в удобной для клиента форме: наличный, безналичный расчёт;
бесплатные консультации специалистов по любым вопросам в сфере туризма;
бесплатные услуги курьера;
предоставление отчетности по поездкам.
Необходимо заметить, что совершенствование стратегии развития агентства «Транссервис-Нева» должно происходить на системной основе с учетом результатов анализа развития туристской отрасли и ее специфики и характеристик в Северо-Западном территориальном округе.
Заключение
Возрастание конкуренции на рынках туристических услуг приводит к тому, что собственники и менеджмент компаний прилагают усилия к поиску новых методов и инструментов конкурентной борьбы, позволяющих не только закрепиться на рынке, но и развивать туристское предприятие.
Большое значение п

Список литературы [ всего 56]

1. Федеральный закон РФ № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24 ноября 1996 года.
2. Акуленок Д. Н., Юбуров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план фирмы: Комментарий к методике составления. Реальный пример. – М.: ООО “ГНОМ – ПРЕСС”, 2002.
3. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
4. Архипов В.М., Верховская О.Р. Стратегический менеджмент в децентрализованных фирмах. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
5. А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
6. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Финансы и стастика, 2001.
7. Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2006.
8. Бизнес – план. / Методические материалы. /Под ред.: Р.Г. Маниловского – М.: Финансы и статистика, 2000.
9. Блеквелл Э. «Как составить бизнес-план».- М: “ИНФРА-М”, 1999.
10. Бянкин М.В., Поделинская И.А. Стратегическое планирование – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005.
11. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. – М.: ТООО «Филинъ», 1999.
12. Введение в специальность «Туризм»: Учебное пособие/ Н. А. Гулиев, Е. В. Кулагина . – Омский государственный институт сервиса, 2002.
13. Волков В. Правила игры для бизнеса: региональные различия //Top-Manager, № 68, 2007. Стр. 44-49.
14. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006. Стр. 59-62.
15. Грачева А. Гостиничный бизнес: новые товары и тенденции / Статья опубликована на www.rbk.ru
16. Горохов М.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ: Как привлечь деньги. – М.: Филинъ, 1999.
17. Дурович А.П. и др. Маркетинговые исследования в туризме.- М: Юнити, 2002.
18. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
19. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
20. Коленсо М. Стратегия кайдзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.
21. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
22. Котлер Ф., Боуэен Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для ВУЗов/ Пер. с англ. под ред. Ноздревой Р.Б. – М.,ЮНИТИ, 1998.
23. Ляпина И.Ю. Организация и технологии гостиничного обслуживания. – М.: Юнити, 2002.
24. Мартынова Т.А. Стратегическое планирование социально-экономи-ческого развития района//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 96-100.
25. Медлик С. Гостиничный бизнес. – М.: Проспект, 1999.
26. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
27. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
28. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 48-56.
29. Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию/Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2006.
30. Осипенко Е.Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-Отеля «Европа» в 2005г.// Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 219-225.
31. Осипенко Е.Г. Исследование удовлетворенности «Гранд-отеля «Европа» за 2004-2005 гг.//Современные аспекты экономики, №4 (97), 2006. Стр. 193-200.
32. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – СПб: Питер, 2000.
33. Петрова Т.В. Актуальность развития делового туризма // Актуальные проблемы развития сферы услуг. Вып.III. Сборник научных трудов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.
34. Петрова Т.В. Роль и тенденции развития делового туризма в мире // Современные аспекты экономики. - №26(93), - СПб: Инфо-да, 2005.
35. Петрова Т.В. Влияние делового туризма на инвестиционную привлекательность региона // Современные аспекты экономики. - №1(94), - СПб: Инфо-да, 2006.
36. Петрова Т.В. Влияние культурной политики на развитие делового туризма в регионе // Современные аспекты экономики, №4 (97), 2006. Стр. 205-209.
37. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
38. Россия в цифрах.2005: Крат. стат.сб./Росстат-М., 2005.
39. Россия в цифрах.2006: Крат. стат.сб./Росстат-М., 2006.
40. Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. – 1998. – № 19. Стр. 33-37.
41. Сенин В. С. Организация международного туризма: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2003.
42. Смагулов Б.К. История гостиничного сервиса.- Омск: 2003.
43. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
44. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
45. Технополисы — города будущего // www. novo-sibirsk.ru
46. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: Юрайт, 2000.
47. Хасси Д. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера. – СПб.: Питер, 2000.
48. Чудновский В.Г. Туризм и гостиничное хозяйство. – М.: Фаир, 2000.
49. Шматько Л.П. и др. Туризм и гостиничное хозяйство.- М: Фаир-Пресс, 2003.
50. Itami, H., T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987.
51. «Saint-Petersburg Tourism, Hotels. Statistical Bulletin», Издательский Дом СПН, 2006.
52. Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Стр. 21-26.
53. Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990.
54. www.rbc.ru (данные результатов исследования, проведенного маркетинговым агентством Promaco (Татьяна Пышкина – руководитель отдела исследований).
55. http://doska6.com
56. http://businessrest.ru
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00529
© Рефератбанк, 2002 - 2024