Совершенствование маркетинговой деятельности на предприятии ООО"Катюша-сервис"(предприятие занимается производством холодильного оборудования)

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретико-методические основы маркетинговой деятельности на предприятии
1.1. Основные направления маркетинговой деятельности предприятия
1.2. Информационное обеспечение маркетинговой деятельности предприятия
1.3. Организация маркетинговой деятельности (отдел маркетинга)
1.4. Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий
Глава 2. Анализ текущей деятельности и условий функционирования предприятия
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ финансовой деятельности ООО «Катюша-сервис»
2.3. Анализ маркетинговой политики предприятия
2.4. Анализ рынка
2.5. Конкурентный анализ
2.6. SWOT-анализ предприятия
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия
3.1. Совершенствование сбытовой политики
3.2. Совершенствование политики продвижения
3.3. Определение мер противодействия конкурентам
3.4. Повышение эффективности отдела маркетинга
3.5. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Заключение
Список использованной литературы

/ час
Выбор данных показателей обусловлен тем, что для компании в настоящее время для того, чтобы упрочить свои позиции на рынке холодильного оборудования в условиях роста конкуренции. Иными словами, необходимо решать следующие две первоочередные стратегические задачи:
Обеспечение и поддержание репутации высоконадежного и профессионального бизнес-партнера и производителя высококачественного холодильного оборудования;
Инвестиции в расширение производственной инфраструктуры и ее эффективное использование.
Показатель «Доля заказов, выполненных в срок» и его целевое значение (95%) обусловлен тем, что срыв сроков исполнения заказов отрицательно влияет на деловую репутацию. Показатели 2.1.- 3.1 обеспечивают для компании репутацию производителя высококачественного холодильного оборудования. Низкое значение целевых показателей 2.1. и 3.1 свидетельствуют о том, что ситуации с несоответствием оборудования ТЗ или с возникновением гарантийного случая являются для компании не «стандартными», а единичными и «чрезвычайными». ООО «Катюша-сервис» нужно выстраивает свой производственный процесс с целью не устранения таких ситуаций, а их предупреждений.
Показатели 4.1. и 4.3. обеспечивают эффективность использования производственных ресурсов и высокую прибыльность производства оборудования, что обеспечивает возможность получения высокой прибыли и ее последующего реинвестирования в расширение производства.
Показатель 4.1. показывает важность эффективного использования дефицитных производственных площадей. Ведь ситуация, когда выполнение отдельных заказов приостановлено (например, в результате недопоставки комплектующих или возникшего дефицита монтажников), а на входе в цех сформирована очередь из полностью укомплектованных заказов говорит о том, что как складское, так и производственное пространство используется неэффективно. В отдельных случаях это способно значительно снизить производительность труда и пропускную способность цеха.
Показатели 4.2. ограничивает долю неэффективных затрат монтажников в пределах 20% (данные оперативного производственного учета в настоящее время показывают, что это показатель равен 2). Целевое снижение показателя на 80% позволит без набора дополнительных сборщиков и увеличения количества рабочих мест (опять же все ограничено рабочими площадями) справиться с увеличивающимися объемами производства и повысит рентабельность данного бизнеса. Основной акцент здесь должен быть сделан на повышении качества конструкторской документации и совершенствовании системы мотивации монтажников.
Показатель 4.3. определяет высокий уровень эффективности работы инженеров и стимулирует их на освоение новых инженерных технологий.
Кроме того, совершенствование сбытовой системы предприятия требует выполнения следующих рекомендаций:
Развитие инженерной компетенции.
На инженерный ресурс должно опираться не только производство и сервис, но и подразделения, которые осуществляют работу с клиентами. Это обуславливается тем, что качество продукции и эффективность бизнес-процессов формируется еще на этапе продаж. Поэтому инженерная компетенция является ключевой для компании. Развитие этой компетенции осуществляется посредством решения задач по следующим направлениям:
Построение эффективной системы мотивации инженеров. Выстроенная система мотивации должна обеспечить возможность компании привлекать высококвалифицированных инженеров на длительную перспективу.
Регулярное обучение и аттестация по знаниям отраслевых и внутренних стандартов, правил безопасности и иных нормативных требований.
Обучение современным инженерным технологиям, позволяющим инженерам сокращать трудозатраты на проработку решений.
Развитие знаний инженеров в смежных областях: технология сборочного производства, обслуживание оборудования.
Стажировки по обмену опытом на производственной базе партнеров компании.
Ротации инженерных сотрудников между подразделениями компании.
Перемещение акцента в управлении качеством с производственных процессов на процессы продаж.
В результате такого смещения акцента ожидается:
повышение и поддержание высокого уровня профессиональной репутации компании при осуществлении продаж;
сокращение в цеху неэффективных затрат, связанных с исправлением продукции, которая не соответствует требованиям заказчика;
сокращение сроков подготовки коммерческих предложений;
сокращение количества «холостых» расчетов коммерческих предложений в результате сокращения сроков их проработки и более профессионального обоснования предлагаемых решений.
Для достижения обозначенных результатов предлагаются решить следующие задачи:
Организационно-функциональная реорганизация. В отделе продаж открывается новая штатная позиция – коммерческий инженер. Таким образом, функция расчета коммерческих предложений перемещается из инженерно-производственного подразделения в сбытовое, и формируются устойчивые рабочие связки «менеджер по продажам – коммерческий инженер».
Изменение политики продаж. Спецификация комплектующих, входящих в состав продукции, и которая определяет надежность и безопасность изделия, не должна становиться предметом торговли. Компания должна нести для своих клиентов и просветительную миссию, обозначая те риски и дополнительные затраты, которые может нести потребитель в результате экономии на элементной базе. В случае если стоимость предлагаемого решения превышает бюджет клиента, то предметом торговли могут быть: гибкие условия оплаты, повышение срока гарантийного обслуживания, выгодное предложение по сервисному обслуживанию.
Разработка каталога типового оборудования (новые варианты, добавляемые к уже существующим).
Сокращение общего производственного цикла и гарантия исполнения взятых на себя обязательств по срокам изготовления являются важными аспектами качества. В тоже время общеизвестно, что изготовление индивидуальных заказов «с листа» требует намного больших затрат как времени так и ресурсов компании. Таким образом, изготовление только уникальной продукции ограничивает возможности компании в ходе реализации стратегии экономически эффективного качества. Разработка же каталога типовых решений холодильного оборудования (это касается преимущественно промышленного холодильного оборудования) позволит:
сократить стоимость и сроки изготовления оборудования;
значительно снизить риски срыва роков изготовления заказов за счет оптимизации закупок комплектующих по типовым изделиям;
упростить тиражирование технологий и развертывание новых производственных площадок в местах концентрации конечных потребителей;
повысить эффективность маркетинговых мероприятий.
Организация производственной логистики по принципу «Just-in-time».
Решение предыдущих трех задач, безусловно, повысит КПД производства за счет сокращения трудозатрат, в результате которых не производится создания потребительской ценности. Другим фактором повышения производительности и эффективности производства является оптимизация использования производственных площадей. Для этого следует сократить площади производственного склада до уровня, необходимого для хранения только мелких расходных материалов. Хранение остальных комплектующих осуществляется только на центральном складе. Поставка же таких комплектующих в производство должна осуществляться только к моменту начала сборки заказа.
Внедрение Web-технологий в бизнес-процессы.
Интернет-технологии в настоящее время является мощным коммуникационным каналом продаж и информационной поддержки клиентов. Очевидно, что ООО «Катюша-сервис» теряет определенную часть клиентов, которые почувствовали преимущества новых технологий при закупке оборудования. Web-технологии стремительно развиваются и компания должна внедрять их в свой бизнес. Ближайшими задачами в данном направлении является предоставление клиентам через Web-сайт компании возможностей:
получать необходимую техническую информацию о продаваемом оборудовании;
получить информацию о текущем наличии и сроках поставки оборудования;
получать информацию о состоянии исполнения ранее размещенного заказа;
рассчитать стоимость оборудования, конфигурация которого близка к типовому.
Решение этих задач позволит сократить как транзакционные издержки клиентов, так и повысить эффективность работы менеджеров по продажам.
Развитие сервисного направления бизнеса.
К холодильному оборудованию не только предъявляются серьезные требования по надежности, но и востребованным становится эффективный сервис. В настоящее время эффективность данного направления остается достаточно низкой по той причине, что сервисные услуги не продвигаются активно отделом сбыта ООО «Катюша-сервис». Важной задачей в этом направлении становится создание эффективной системы мотивации, направленной на стимулирование продаж услуг по сервисному обслуживанию и организации взаимодействия отдела сбыта и службы сервиса.
Эти мероприятия позволят компании реализовать генеральную цель, упомянутую выше, - укрепить свое положение и оставаться в лидерах рынка холодильного оборудования.
3.2. Совершенствование политики продвижения
Коммуникационная политика ООО «Катюша-сервис» должна быть направлена на потенциальных клиентов с целью позиционирования как выбранных для продвижения видов оборудования, так и компании в целом.
При планировании комплекса мероприятий необходимо использовать все инструменты коммуникационной политики:
формирование имиджа предприятия;
реклама;
связи с общественностью;
стимулирование продаж;
участие в выставках.
Личная продажа также является элементом коммуникационной политики, но подробно была рассмотрена в сбытовой политике.
Как было сказано выше, на текущий момент деятельность компании в сфере продвижения сконцентрирована на размещении рекламы в каталогах и Интернете, а также на организации участия в выставках.
Т.к. репутация производителя играет важную роль на рынке холодильного оборудования, компании необходимо обратить особое внимание на создание и, главное, поддержание положительного образа ООО «Катюша-сервис», выгодно отличающего предприятие от конкурентов в глазах потенциальных потребителей. Наиболее перспективным является построение имиджа компании, как современной, динамичной и высокотехнологичной организации, смотрящей в будущее.
При организации рекламных кампаний должны использоваться следующие каналы ее распространения:
прямой (личная продажа);
специализированные СМИ (журналы «Складские технологии», «Торговое оборудование», «Оборудование для торговли и общепита», «Империя холода», «Холодильное дело», «Холод-консультант» и др.);
печатная реклама (проспекты, каталоги);
Интернет (сайт компании и Интернет-порталы: http://www.mediam.ru, http://www.retailer.ru, http://www.oborud.info, http://www.oborudunion.ru и др.).
Основное рекламное послание должно выгодно отражать преимущество продукции: качественный технологичный продукт по конкурентоспособной цене. Целевой группой являются соответствующие специалисты компаний–потенциальных покупателей, проектные и монтажные организации, другие участники рынка. Большое значение при планировании рекламной кампании играет изучение того, как строят свою рекламу конкуренты на конкретном рынке.
Главная задача связей с общественностью – создание положительной атмосферы вокруг предприятия и его продукции. В данном случае основным инструментом должна стать работа со специализированными СМИ в конкретном регионе и стране (с учетом того, что ООО «Катюша-сервис» работает и в странах бывшего СССР).
Поскольку компания использует в своей работе прямой канал сбыта, то особое внимание следует уделить прямому маркетингу:
Интернет-рассылка клиентам (Интернет-рассылка существующим клиентам новостей; рассылка коммерческих предложений потенциальным клиентам);
почтовая рассылка или прямая передача каталогов потенциальным клиентам;
рекламные вложения в специализированной прессе (например, в газетах «Деловая Москва» или «КоммерсантЪ»);
отраслевые выставки («Холодильное оборудование» в Москве и «Промышленный холод» в Киеве, «Торговое оборудование. Бар. Ресторан. Супермаркет» в Волгограде).
Применение всех указанных инструментов коммуникационной политики должно эффективно поддерживать все другие инструменты маркетинга, используемые компанией.
По результатам 2006 года на маркетинг и рекламу компанией было потрачено всего 2,7% от всех затрат компании. По сравнению с конкурентами, бюдже крайне мал. В среднем по отрасли компании тратят на рекламу не менее 200 тыс. у.е. в год (по данным экспертных оценок). Эта сумма может стать отправной точкой при отравлении бюджета рекламы и продвижения на 2007 год.
3.3. Определение мер противодействия конкурентам
В основу разработки мер по противодействию конкурентам положен анализ результатов опроса клиентов (рис. 17).
Рис. 17. Критерии выбора поставщика холодильного оборудования
Как видно, наибольшее значение для клиентов имеет стоимость оборудования с наличие сервисного обслуживания. Эти факторы являются на текущий момент конкурентными преимуществами ООО «Катюша-сервис». Это достигается высокой технологичностью производства, высокой квалификацией персонала и ориентированностью на клиента в работе.
В качестве недостатков работы компании клиенты выделили слабую проработку выставляемых коммерческих предложений по выполнению индивидуальных заказов (конструкторские решения не оптимизированы). В результате – выставляется высокая цена и клиенты вынуждены тратить время на переговорный процесс. Клиенты, долгое время сотрудничающие с компанией, указали на следующую проблему – низкий уровень технической компетенции части инженеров.
Ключевые факторы успеха (КФУ) компании приведены таблице 10. В этой же таблице показано соответствие КФУ критериям, с помощью которых они были выделены (1 – слабо соответствует критерию, 2 – умеренно соответствует критерию, 3 – полностью соответствует критерию).
Выделение ряда критериев обусловлено рядом особенностей рынка, на котором работает компания, а именно:
- быстрый рост рынка, обусловленный ростом инвестиций в розничную торговлю и промышленность;
- высокий уровень конкуренции на рынке.
Таблица 10
Оценка конкурентного положения компании с помощью КФУ
КФУ \ Критерии Выделение потребителем Обеспечение максимальной прибыльности, объема продаж доли рынка Устойчивость к внешним угрозам Максимально быстро продвигает к желаемому видению будущего Способность реализовывать и предлагать интегрированные решения 3 3 2 2 Качество готовой продукции 2 2 3 2 Гарантия соблюдения сроков исполнения заказов 3 3 1 - Короткий цикл выполнения заказа 3 2 - 1 PR и тесные связи с бизнес-партнерами 1 2 2 1 Быстрое разворачивание новых производственных мощностей и тиражирование инженерных и производственных технологий - 3 1 1 Эффективный сервис 2 1 - 2 Высокий уровень информационной поддержки и технического консалтинга в процессе продаж и выполнения заказов 2 2 - 1
Обобщая данные, можно выделить основные направления конкурентной борьбы:
обучение и повышение квалификации персонала;
разработка системы мотивации торгового персонала;
внедрение политики активных продаж;
реорганизация отдела маркетинга;
совершенствование системы сбыта;
повышение удовлетворенности клиентов;
разработка и проведение рекламной кампании;
гибкая ценовая политика;
снижение сроков выставления коммерческого предложения;
внедрение института проект-менеджера;
проведение внутреннего тестирования продукции;
проведение технического контроля конструкторской документации квалифицированным инженером перед передачей в производство.
3.4. Повышение эффективности отдела маркетинга
У ООО «Катюша-сервис» на текущий момент, несмотря на развитый сбыт, нет эффективного отдела маркетинга. Основной груз маркетинговых проблем и решений ложится на менеджеров по продажам.
Сформулируем задачи, которые будут стоять перед реорганизуемым отделом маркетинга:
анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность компании;
анализ российского рынка, рынка Москвы и основных регионов из географии продаж компании;
конкурентный анализ;
сегментация рынка (не укрупненно, как на текущий момент, а детально);
определение позиции компании на рынке;
организация и проведение маркетинговых исследований;
анализ текущей товарной политики компании (в том числе ассортиментный конкурентный анализ);
анализ текущей ценовой политики предприятия: калькуляция себестоимости, рекомендации по установлению наценок и скидок, конкурентный ценовой анализ;
анализ текущей сбытовой политики: анализ динамики продаж, география рынков, анализ клиентской базы;
анализ текущей коммуникационной политики: анализ существующей коммуникационной политики; разработка новой стратегии продвижения и оценка ее эффективности;
разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством ООО «Катюша-сервис» целей;
разработка рекомендаций в области цен, сбыта, ассортимента;
разработка стратегий продвижения;
привлечение новых клиентов;
организация участия в выставках.
Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга также может выполнять следующие функции:
разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;
поддержание работы сайта;
анализ смежных сфер, с помощью которых предприятие может диверсифицировать свою деятельность (например, интересным может быть развитие направления по оснащению предприятий розничной торговли не только холодильным оборудованием, но и витринами, стеллажами, «горками» и др.);
участие в подготовке бизнес-планов (как внешних, так и внутренних) при содействии финансового отдела.
Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. На мой взгляд, их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя штатными единицами: начальник отдела и 3 маркетолога.
Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Начальник отдела:
контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.);
обучение персонала;
взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;
выдача заданий отделу;
подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетологов и от сотрудников других отделов;
разработка стратегии позиционирования компании;
портфельный анализ стратегических единиц бизнеса;
разработка стандартов обслуживания клиентов.
При этом учитывается, руководитель при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога.
Маркетолог 1:
анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынке холодильного оборудования;
конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО «Катюша-сервис», так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.
Замечание: на первоначальном этапе у Маркетолога 1 будет необходимость обрабатывать большой объем информации, поэтому к анализу может подключиться начальника отдела или маркетолог 2. В дальнейшем после предварительного анализа количество анализируемых материалов сократится и будет необходимость лишь в постоянном мониторинге.
Маркетолог 2:
анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности потребителей по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей; построение модели потребительского поведения при выборе продукции предприятия;
ценовая политика – формирование рекомендаций по ценам на основе данных, полученных от Маркетолога 1 (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;
сбытовая политика – анализ существующих методов привлечения потребителей и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам;
коммуникационная политика – эта задача, на мой взгляд, может быть делегирована Маркетологу 3;
процесс – анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;
физическое окружение – анализ предполагает оценку визуального имиджа компании (можно делегировать Маркетологу 3);
персонал – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);
статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
тесное взаимодействие с заместителем начальника отдела;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
Маркетолог 3 (реализация коммуникационных задач):
анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики ООО «Катюша-сервис»;
определение целей и задач коммуникационной политики на каждом рынке;
выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке;
разработка текущей и перспективной рекламной концепции;
оценка уровня рекламного бюджета;
участие в выставках;
внешний и внутрифирменный PR;
взаимодействие с подразделением, выполняющим специализированные функции в области рекламы и продвижения;
анализ и формирование имиджа предприятия по всем показателям, формирующим имидж;
контроль реализации рекламной кампании;
оценка эффективности рекламных компаний.
Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу.
Основные задачи сотрудников представлены выше. Для их выполнения необходим подбор соответствующего персонала. На мой взгляд, при отборе сотрудников следует руководствоваться следующими критериями.
Начальник отдела: высшее образование (техническое + маркетинг, экономическое или торговое); опыт работы маркетологом и в последствии начальником (заместителем начальника отдела маркетинга); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет.
Маркетологи 1 и 2: возраст - от 21 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.
Маркетолог 3: возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.
Выявленные требования и поставленные задачи позволяют разработать должностные инструкции для персонала отдела маркетинга.
Таким образом, взаимодействие между персоналом отдела можно представить следующим образом (все взаимодействие целесообразно разделить на 2 блока, чтобы не перегружать схему линиями взаимосвязи).
1. Взаимодействие между маркетологами (прямые и обратные связи) (рис. 18):
Рис. 18. Взаимодействие между маркетологами
Маркетолог 1 (М1) собирает и анализирует информацию по рынкам и конкурентам и передает ее Маркетологу (М2) и при необходимости Маркетологу 3 (М3). В свою очередь, все маркетологи могут дать запрос Маркетологу 1 на поиск конкретной информации о рынке и конкурентах.
Маркетологи 1 и 2 передают Маркетологу 3 информацию, необходимую для разработки коммуникационной политики. Маркетолог 3, в свою очередь, может дать запрос всем маркетологам на поиск необходимой ему информации и на выдачу рекомендации, касающихся конкретных аспектов коммуникационной политики.
2. Взаимодействие между начальником отдела, заместителем начальника и маркетологами (рис. 19):
Начальник взаимодействует со всеми маркетологами, получая от них необходимую информацию для разработки планов и согласования направлений развития, а также информацию по конкретным вопросам. При этом он выдает задания по мере необходимости всем маркетологам, контролирует процесс их выполнения и обучает.
Рис. 19. Взаимодействие между руководством отдела и маркетологами
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 11). При этом необходимо учесть, что начальник отдела маркетинга сохранит свою должность, существующий маркетолог и менеджер по рекламе будут сохранены в штате, к ним добавится еще один маркетолог.
Таблица 11
План внедрения маркетингового отдела
№ Мероприятие Затраты, у.е. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (начальник отдела и маркетолог) - Возложить на менеджера по персоналу 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (1 новое место) 1000 3. Повышение квалификации существующих маркетолога и менеджера по рекламе 500 Посещение двухдневного семинара-тренинга по маркетингу Итого 1500 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела 1400 3. Заработная плата маркетологов 2400 Заработная плата каждого маркетолога составляет 450 у.е. 4. Затраты на расходные материалы 100 Усредненно Итого 2450
Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 1500 + 3900 х 12 = 48300 у.е.
Также необходимо учесть годовые затраты на продвижение в рознице в размере около 200 000 у.е.
Оценить эффективность планируемых затрат на данный момент практически невозможно. В предыдущий период деятельность отдела маркетинга была практически неэффективной, основным его смыслом было составление аналитических отчетов, которые не принимались всерьез. Поэтому оценить эффективность будет возможно только после хотя бы полугода функционирования отдела, т.к. сравнивать придется практически с нулевой отдачей от работы отдела.
Однако, предполагается, что совершенствование маркетинговой деятельности приведет к росту продаж на 21%. Рассмотрим изменение технико-экономических показателей ООО «Катюша-сервис» при этих условиях.
Таблица 20
Технико-экономические показатели ООО «Катюша-сервис»
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2007
2008 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 64 800,00 78 408,00 13 608,00 21,00 2 Себестоимость Тыс. руб 39 528,00 50 876,64 11 348,64 28,71 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 43 567,00 43 567,00 0,00 0,00 4 Численность работающих Чел. 98,00 100,00 2,00 2,04 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 18 168,00 19 789,00 1 621,00 8,92 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб 25 272,00 27 531,36 2 259,36 8,94 7 Рентабельность производства (с.5/с.2)х100 % 45,96 38,90 -7,07 -15,37 8 Рентабельность продаж (с.5/c.1)х100% % 28,04 25,24 -2,80 -9,98 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 661,22 784,08 122,86 18,58 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 1,49 1,80 0,31 21,00 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 185,39 197,89 12,50 6,74 12 Рентабельность общая (с.6/с.3)х100 % 58,01 63,19 5,19 8,94 13 Рентабельность (с.6/с.2)х100 % 63,93 54,11 -9,82 -15,36
Как видно, прирост выручки на 21% приведет к росту балансовой прибыли на 8,94%. При расчетах затраты на рекламу отнесены на себестоимость и предполагается наем 2 сотрудников – одного в отдел маркетинга и коммерческого инженера. При этом отмечается снижение рентабельности производства, продаж и рентабельности, то обусловлено меньшим ростом фонда оплаты труда, чем выручки и себестоимости, а также ростом себестоимости в большем в процентном соотношении, чем выручки (за счет расходов на рекламу).
Таким образом, предложенные мероприятия могут считаться эффективными и будут иметь не только эффект в следующем году, но и в долгосрочной перспективе.
Заключение
Необходимыми условиями конкурентоспособности компании в условиях рынка являются ориентация производства и сбыта на потребителей и конкурентов и приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре. Каждой компании нужно знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам она будет продавать. Для этого нужно изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, их емкость, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство и сбыт по конкурентной цене, доступность необходимых ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т.д.
В этих условиях с помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции, способных обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли. Таким образом, маркетинг выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, ориентируя производственную деятельность предприятия, его структурную политику на рыночный спрос.
Для российских организаций в конкурентных условиях управление маркетингом особенно актуально, - изменение ситуации на рынке вынуждает все большее число компаний осознавать необходимость достижения не только сиюминутных (получение немедленной прибыли), но и долговременных целей. Более того, опыт успешно функционирующих предприятий убедительно свидетельствует, что маркетинг должен рассматриваться не как разовое мероприятие, а как элемент тщательно продуманной долгосрочной стратегии предприятия.
Смысл основных принципов маркетинга сводится к следующему:
к производству и реализации продукции в соответствии с потребностями покупателей;
к знанию рыночной ситуации и действительных возможностей компании;
к реализации продукции и услуг на определенных рынках в предусмотренных объемах и в установленные сроки;
к обеспечению долговременной рентабельности (прибыльности) деятельности на основе выбора наиболее эффективной стратегии ценообразования;
к строгому соблюдению выбранных маркетинговых стратегии и тактики;
к активной адаптации к постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре;
к определению критериев сегментации рынка и выбору стратегии сегментации;
к определению своей позиции на рынке (позиционирование);
к выбору и обоснованию сбытовой стратегии, позволяющей максимально приблизить продукцию к потребителю.
Проведенный в работе комплексный анализ маркетинговой деятельности компании ООО «Катюша-сервис», позволил выявить существующие проблемы и предложить мероприятия по совершенствования деятельности компании. Маркетинговая стратегия предприятия направлена на развитие компании, завоевание новых клиентов, расширение географии рынка. При этом базой для разработки рекомендаций выступили сравнительный анализ компании с конкурентами, анализ рынка, а также анализ процессов сбыта на предприятии.
Список использованной литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007.
Багиев Г. Л. , Тарасевич В.М. , Анн Х. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2005.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Голубков Е. П. Основы маркетинга( Учебник. - М.( Изд-во «Финпресс», 2006.
Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах( Учебное пособие. – М.( ИНФРА-М, 2006.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб( Питер, 2007.
Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004.
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.( Питер, 2006.
Макдональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000.
Обзор рынка торгово-холодильного оборудования», представленный на сайте http://www.holodilshchik.ru/index_holodilshchik_issue_5_2006_Study_Trade_equipment.htm
Обзор рыка торгово-холодильного оборудования http://www.holodilshchik.ru/index_holodilshchik_issue_5_2006_Study_Trade_equipment.htm
Панкрухин А. П. Маркетинг. - М.: ОМЕГА-Л, 2006.
Пономарева Е.В. Основы маркетинга. – СПб.: БГТУ, 2005.
Пономарева Е.В. Стратегический менеджмент. – СПб., 2002.
Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. – СПб., 2006.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005.
Рынок холодильного оборудования в России http://www.holod-konsultant.ru/news/2006/06/13/press-reliz-o-provedennom-issledovanii-rynok-xolodilnogo-oborudovaniya-rossii.html
Рынок холодильного оборудования России http://www.griffoncom.ru/
Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер. 2006.
Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю.А. Маркетинг. – М.: ЮНИТИ, 2005.
Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2005 г.
http://www.foodmedia.ru/printversion.php?article=457&PHPSESSID=411610d04f5d5ffd144243d78ff28ca7
http://research.rbc.ru/
http://www.foodmedia.ru
Голубков Е. П. Основы маркетинга( Учебник. - М.( Изд-во «Финпресс», 2006.
Багиев Г. Л. , Тарасевич В.М. , Анн Х. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2005.
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.( Питер, 2006.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер. 2006.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб( Питер, 2007.
Макдональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000.
Панкрухин А. П. Маркетинг. - М.: ОМЕГА-Л, 2006.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб., Питер, 2006.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007
Пономарева Е.В. Стратегический менеджмент. – СПб., 2002.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004.
Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2005 г.
Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах( Учебное пособие. – М.( ИНФРА-М, 2006.
Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. – СПб., 2006.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Управление