Пути повышения конкурентоспособности фирмы

Содержание
Введение
Глава 1. Сущность и значение конкурентоспособности предприятия
1.1Понятие конкурентоспособности фирмы и факторы ее определяющие
1.2 Роль стратегического менеджмента в эффективности работы предприятия
1.3 Основные этапы разработки и выбор конкурентной стратегии
1.4 Выявление конкурентных преимуществ фирмы
Глава 2. Оценка конкурентного положения предприятия на рынке
2.1 Общая характеристика предприятия и специфики его деятельности
2.2 Финансовое обеспечение деятельности ООО
2.3 Оценка внешней среды ООО «Драйв Моторс»
2.4 Оценка внутренней среды ООО
Глава 3. Основные направления в усилении конкурентных преимуществ предприятия
3.1 Формирование стратегии роста ООО
3.2 Особенности выбранной конкурентной стратегии
3.3 Перспективы дальнейшего развития конкурентных преимуществ ООО
Заключение
Список использованной литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ

Крупные компании, в конечном счете, стремятся к полному охвату рынка. Например, автомобильная корпорация «Дженерал моторс» заявляет, что выпускает автомобили «для любых кошельков, любых целей, любых лиц».
Стратегии полного охвата рынка придерживается и компания «Драйв Моторс».
Изучив конъюнктуру рынка и рейтинг дефицитных моделей (представлен в таблице 8) руководство компании решило прекратить поставки и продажи автомобиля Jaguar. Обоснован этот шаг был следующим. В представленном рейтинге иномарок данная модель отсутствует, т.е. спрос на нее довольно небольшой.
Таблица 8
Автомобиль Срок ожидания, мес
(средний по автосалонм) Suzuki SX4 4WD 12-15 Nissan Qashqai 12-14 Toyota Corolla 8-10 Mazda CX-7 7-10 Toyota Auris 5-9 Honda Civic 4-10 Mitsubishi Lancer 2.0 4-10 Ford Focus 4-8 Toyota Camry 4-6 Subaru B9 Tribeca 4-5 Mazda 3 3-6 Toyota Rav 4 3-4 Peugeot 107 1-3 Изучив число продаж, причем не только в России, а в целом мире, маркетологи ООО «Драйв Моторс» отметили, что больше всего в мире продано автомобилей с названием Corolla – 32 млн.шт. Статистические данные представлены в Приложении 6.
Именно на этой модели и был остановлен выбор компании для предложения клиентам в сети своих дилерских центров.
Corolla первого поколения, появившаяся на свет в 1966г, разительно отличалась от своей «правнучки» в десятом поколении. Девять генераций этой модели прошли перед глазами клиентов за 40 лет. И почти всякий раз специалистам Toyota удавалось угадать, что именно нужно людям: размер, форма, комплектация, цена.
Глобальные итоги 2007г пока подводить рано, но в 2006г Corolla была самым продаваемым в мире автомобилем – всего реализовано 1,4 млн. шт., из них 850 тыс. – с кузовом седан.
Toyota Corolla продается более чем в 140 странах мира и производится в Японии, США, Канаде, Малайзии, Китае, Тайване, Бразилии, Таиланде. Европейские потребности удовлетворяют заводы в Великобритании и Турции. В текущем году японская компания может обогнать по числу продаж GM и стать крупнейшей в мире.
Рост продаж автомобилей Toyota в России довольно впечатляющ – 58% от общего объема продаваемых иномарок.
Среднестатистический россиянин предпочитает автомобиль сегмента «С» (малый средний класс), т.е. не слишком большой, но и не сказать что маленький. Этот момент также стал одним из факторов, чтобы фирма остановила свой выбор на данной модели.
Основные параметры автомобиля в сравнении с конкурентными моделями, также удерживающими лидирующие позиции в рейтинге продаж, представлены в таблице 9.
Таблица 9
Сравнение основных параметров автомобилей
Параметры Автомобили Toyota Corolla 1.6 Mazda Ford Макс. Мощность ,л.с 124 105 115 Макс. Момент, Нм 157 145 151 Макс. Скорость, км/ч 195 185 193 Время разгона 0-100 км/ч 10,4 11,2 11,1 Экономичность, л/100 км 6,9 6,9 6,8 Цена, долл. США 19950 17600 19299
Наиболее доступная версия авто с двигателем рабочим объемом 1,4 литра, механической коробкой передач, омывателем фар, обогревом зеркал, АБС, дисковыми тормозами с системой электронного распределения тормозного усилия и системой экстренного торможения, четырьмя подушками безопасности, кондиционером, центральным замком, иммобилайзером, аудиосистемой с четырьмя колонками и полноразмерным запасным колесом. Это будет стоить на российском рынке 18600 долларов. Это всего на 500 долларов больше, чем минимальная цена на автомобиль предыдущего поколения. А вот верхний ценовой предел поднялся на 2600 долларов. При чем если для 1,4 литровой модификации предлагается лишь один вариант комплектации, то для 1,6 литровой комплектации – три. За самую дорогую комплектацию с автоматическим сцеплением, подрулевыми переключателями передач, климат – контролем, кожаным рулем с управлением аудиосистемой, литыми дисками диаметром 16 дюймов, датчиком дождя, круиз контролем, электронным ключом и кнопкой запуска двигателя просят 24600 долларов. Мировые стандарты доступности меняются. В принципе, по своим габаритам и внутреннему объему Corolla вплотную подошла к сегменту «Д». Создатели называют этот эффект «обещаниями классом выше».
Класс выше – это и электролюминесцентная подсветка приборов с жидкокристаллическими информационным дисплеями, и электронный ключ, который не надо вынимать из кармана, и кнопчатый стартер, и добавочные материалы отделки салона, и навигационная система, и уровень обеспечении информации. Создатели не сомневаются в хороших результатах предстоящих публичных крэш – тестов. Гарантия тому – кузов с усиливающими элементами из высокопрочной стали, рассчитанный на защиту от ударных воздействий со всех мыслимых направлений. В салоне до девяти подушек безопасности. При наезде на пешехода капот специальной конструкции смещается и смягчает удар о него головой. Рычаги щеток в этом случае прячутся под край капота. Автомобиль снабжен новой основной тормозной системой с АБС и режимом экстренного торможения, «дожимающим» тормоза до максимального усилия в критической ситуации. В качестве опции доступны система стабилизации и ПБС.
Экспертные оценки, учтенные при выборе данной модели автомобиля ООО «Драйв Моторс», составлены по данным проведенных опросов и представлены в таблице 10.
Таблица 10
Система экспертных оценок
Оцениваемые
параметры Макс.
балл Автомобили Toyota
Corolla Ford Audi Дизайн 160 140 130 125 Внешность 80 70 65 60 Интерьер 80 70 65 65 Эргономика 160 130 140 135 Рабочее место водителя 80 60 75 70 Обзорность 80 70 65 65 Динамика 260 205 220 220 Разгонная динамика 80 55 60 65 Тормозная динамика 100 90 90 85 Управляемость 80 60 70 70 Ездовой комфорт 210 165 160 155 Плавность хода, виброзащита 80 55 65 60 Акустический комфорт 70 60 50 50 Микроклимат 60 50 45 45 Комфорт салона 210 175 165 175 Пассажирские места 70 60 55 55 Багажник 70 60 55 60 Трансформация салона 70 55 55 60 Суммарный балл 1000 815 815 810
Цена автомобиля является для клиента решающим мотивом покупки и основным показателем конкурентоспособности. Цена является важнейшим фактором, определяющим объем продаж и доходы от сопутствующих услуг. Поэтому планирование объема продаж включало этап планирования цены. При установлении цен предприятие стремилось к такому их уровню, который бы обеспечивал максимальный объем дохода при оптимальном объеме продаж и достигнутом уровне издержек производства.
В основе метода установления цены с ориентацией на уровень конкуренции лежит тот факт, что цена может не находится в прямой зависимости от издержек, а последние могут быть изменены в соответствии с условиями, существующими на рынке. Однако, из этого положения не вытекает, что издержки вообще игнорируются. Их уровень следует учитывать при решении вопроса об освоении нового продукта, предполагаемая продажная цена которого устанавливается исходя из условий рынка.
Рассчитанная таким методом цена может быть ниже рыночной, на уровне или выше ее в зависимости от позиции потребителей, реакции на цену конкурентов, особенностей предоставляемого сервиса. Предприятия, придерживающиеся этого метода, изменяют цены на свою продукцию только в том случае, если изменят цены конкуренты. Обычно этот метод используется на конкурентных рынках при установлении цены на однородную продукцию. В этом случае конкретное предприятие считает, что установившаяся текущая цена является результатом совместного действия всех фирм данной отрасли и поэтому она позволяет достичь оптимального уровня окупаемости затрат.
Возможные формы реализации данного метода следующие.
Метод текущей цены. Предприятие, реализующее однородные товары на рынке с высокой степенью конкуренции, фактически имеет ограниченные возможности влиять на цены. В условиях совершенной конкуренции равновесная рыночная цена является постоянной величиной для каждого отдельно взятого предприятия. Поэтому оно может повлиять на свой доход только путем изменения объема реализации. Вследствие этого при планировании продаж предприятие может изменять любые параметры товара, влияющие на объем продаж, кроме цены. А при установлении цены оно должно ориентироваться на сложившийся на рынке их уровень.
Другой разновидностью метода установления цены с ориентацией на уровень конкуренции является тендерное ценообразование. Оно применяется в тех случаях, когда несколько фирм конкурируют друг с другом в борьбе за контракт. Тендер представляет собой цену, установленную фирмой – продавцом. При ее определении фирма исходит, прежде всего, из цен, которые могут предложить конкуренты, а не из уровня собственных издержек или величины спроса на товар. Естественно, что цена продавца в этом случае должна быть несколько ниже, чем предложенная конкурентами или равная ей. Такой метод ценообразования приемлем для уникальных товаров и контрактов на выполнение заказов.
Анализ методов планирования цен позволяет сделать вывод, что спектр факторов, определяющих уровень цен на конкретном предприятии, достаточно широк и определяется в значительной степени внешними причинами. Эти причины могут не оказывать заметного влияния на свободу ценообразования, в некоторых случаях могут уменьшать или увеличивать возможности предприятия в установлении цены.
Среди внешних ценообразующих факторов, в наибольшей мере влияющих на уровень цен, можно выделить: рыночную среду, потребителей продукции и услуг предприятия, государство, субъектов каналов товародвижения.
Для среды, в которой цены контролируются рынком, характерна высокая степень конкуренции, однородность продукции и услуг. Здесь эффективная стратегия ценообразования предприятия незамедлительно подхватывается конкурентами, что обеспечивает установление ценового равновесия.
Применение методов, ориентированных на конкуренцию, зависит от структуры рынка, от количества и особенностей фирм, выпускающих однотипную продукцию, остроты и характера конкуренции. Отличительная особенность фирм, применяющих данный метод формирования цены, заключается в том, что они стремятся сохранить постоянную зависимость между своими ценами и издержками. Как правило, эти фирмы в политике ценообразования следуют за фирмой лидером, имеющей твердые позиции на рынке. Уровень своих цен они широко рекламируют.
Данный метод используется не только на рынке с совершенной конкуренцией, но и на олигополистическом рынке, для которого характерна широкая осведомленность о ценах конкурентов. На таких рынках или отдельных его сегментах нередки соглашения между ограниченным числом крупных фирм относительно уровня цен на товары или услуги. Поэтому при выборе такого метода решающим фактором могут быть цели, установленные в стратегическом плане.
Цена на автомобиль была ориентирована на средние цены автосалонов.
Доля планируемых продаж Toyota Corolla в общем линейном ряду предлагаемых салоном автомобилей составит 30% или 7200 штук. Планомерно распределив количество продаваемых автомобилей по кварталам, руководство компании просчитало сумму предполагаемой выручки от продажи автомобиля Toyota Corolla.
В таблице 11 представлен плановый объем продаж и выручки от продаж нового для автосалона товара.
Таблица 11
Планируемый объем доходов от продажи новой модели салона
Модифи-
кация Цена, долларов Объем продаж по кварталам, шт. Выручка,
тыс.долл. I II III IV 1,4л 19220 620 850 900 830 61504 1,6л 25720 800 1000 1200 1000 102880 ИТОГО 164384
В рублевом эквиваленте по среднему курсу доллара 1 к 26, объем выручки ООО составит 4273984 тыс. руб. При сравнении с показателем предыдущего 2006г рост доходов предприятия от продажи только одной марки автомобиля составит 17786% (4273984000 / 24030000).
Обеспечить такой рост доходов компании могут только крупные продажи.
Крупные продажи - самое ценное и стратегически важное, что может наработать компания даже за много лет успешного бизнеса. Благодаря крупным продажам компанию ждет успешная конкуренция и безусловная победа даже на высококонкурентном рынке.
Преимущества крупных продаж клиентам:
1.Обеспечивают значительную прибыль компании.
2.Создают положительный имидж компании на рынке.
3.Позволяют укрепиться в собственном рыночном направлении.
4.Являются важным конкурентным преимуществом.
5.Дают основу для реализации самых амбициозных планов.
6.Повышают качество клиентов.
7.Выводят уровень деятельности компании на новый, более высокий уровень.
8.Создают устойчивый иммунитет компании к внешним изменениям.
9.Создают условия для процветания компании.
На данном этапе развития конкурентной стратегии предприятия на первое место выходит кадровый потенциал компании.
Так как бизнес полностью зависит от активности продавцов, необходимо быть уверенным в их профессионализме, ведь желание клиента что-то купить или покинуть магазин полностью зависит от того, как его встретил продавец. А ведь жизнь не стоит на месте, и от персонала торговых залов сейчас требуется уже не просто информировать покупателей об ассортименте, но знать и продавать систему ценностей как торговой сети в целом, так и всех основных автомобильных линеек. Причем сделать это менеджеры должны легко и непринужденно за время короткого контакта.
Время первого контакта с покупателем ограничено. Доверие и желание купить что-то возникает у посетителя салона в первые несколько секунд и полностью зависит от заинтересованности и мастерства продавца.
Количество потраченных посетителями денег полностью зависит от того, насколько правильно продавец угадал и смог удовлетворить ожидания покупателя. Неопытному продавцу «почувствовать» покупателя очень сложно.
Один хорошо обученный продавец, заинтересованный в своем деле, заменяет 10 новичков.
В момент продажи продавец может полагаться исключительно на собственные навыки и умения.
Профессионализм продавцов первой линии:
*повышает процент крупных продаж при первом посещении магазина/салона;
*снижает необходимость в большом количестве продавцов в торговом зале;
*увеличивает лояльность и заинтересованность персонала в результате работы;
*в несколько раз повышает количество покупающих контактов;
*работает на повышение повторных посещений и рекомендаций.
При совершении крупных продаж ответственность менеджера во много раз выше, чем при обычных продажах. Эта работа требует очень высокого уровня коммуникаций - знания особых подходов и специализированных навыков, где на первый план выходит умение менеджера создать беспроигрышную стратегию работы с клиентом.
Опытный менеджер быстро среагирует на изменения в запросах клиентов и всегда будет первым на рынке. Он точно знает о простых и эффективных способах привлечения клиентов и своими действиями во много раз может увеличить объемы продаж, значительно снизив затраты на рекламу. В его компетенции сделать любого клиента постоянным покупателем салона и защитить бизнес от всех видов конкурентных атак.
Чтобы усилить свои конкурентные преимущества в данном направлении руководство ООО «Драйв Моторс» с помощью опытных специалистов регулярно проводило видеосеминары. Это компактная программа непрерывного обучения торгового персонала, представляющая собой динамичный и насыщенный тренинг. Он давал возможность салону обучать персонал непрерывно, качественно, с экономией времени и ресурсов.
Цель проводимых семинаров:
- сформировать команду высококвалифицированного торгового персонала;
- отработать навыки, необходимые каждому менеджеру торгового зала для успешных продаж: как устанавливать контакт с разными типам клиентов, грамотно и убедительно презентовать услугу, товар; как работать с возражениями и сомнениями Клиента;
- научить продавцов современным техникам психоэмоциональной саморегуляции.
Результат обучения:
1.Продавец знает, как работать с ассортиментом, как правильно презентовать товар и подвести покупателя к покупке автомобиля.
2.Умеет правильно «вести» покупателя, определить его потребности и ожидания, соотнести их с предложением салона и выбрать наиболее подходящий требованиям товар.
3.Безошибочно чувствует платежеспособный потенциал клиента, своевременно предлагая дополнительные и сопровождающие товары и услуги.
4.Персонал легко ориентируется в ассортименте и всегда уверен в своих действиях.
5.Покупатели часто возвращаются в автосалон, потому что они всегда находят именно то, что им нужно, и получают удовольствие от покупки.
6.Возросла стрессоустойчивость и готовность к оперативному решению конфликтных ситуаций, персонал готов к встрече с любым, даже очень капризным, покупателем.
Продажи дают максимальный результат благодаря грамотному комбинированию простых и сложных техник продаж в таких ситуациях, когда покупатель хочет «такие же, но с перламутровыми пуговицами» или не может определиться  с выбором автомобиля.
3.3 Перспективы дальнейшего развития конкурентных преимуществ ООО
Реализация стратегических планов предприятия по усилению своих конкурентных преимуществ на рынке во многом определяется полнотой, пропорциональностью и качеством методического, ресурсного, информационного и правового обеспечения стратегического менеджмента.
Необходимо учитывать прошлый опыт развития сервисных фирм.
Действующие Российские сервисные центры создавались более 10 лет назад и независимо от их типа (самостоятельные, фирменные или дилерские центры) организация и управление их деятельностью строились на традиционных, привычных принципах (рационализация и автоматизация управленческих процессов).
Рыночная конкуренция понуждает сервисы заниматься реструктуризацией. Наиболее продвинутые из них создали централизованные ремонтные подразделения, сети приемных пунктов, специализированные ремонтные подразделения (инжиниринговые подразделения, выездные службы), Call-center, внедрили IT – технологии, системы бюджетирования и т.д. Однако, традиционные структуры сервисных фирм и бизнес-процессы устаревают со скоростью сменяемости моделей и видов бытовой и офисной техники.
Автоматизация и механизация управления, использование персональных компьютеров и специального программного обеспечения позволяют создавать информационную базу сервисной фирмы, и тем самым более быстро решать задачи повышения эффективности управленческого труда, менеджеры вооруженные средствами механизации способны принимать большее количество необходимых эффективных управленческих решений на единицу времени.
Использование вычислительной техники для механизации традиционных способов управления сервисными фирмами не создает решающих рыночных преимуществ, если не использовать принципиально новых подходов к управлению, нетрадиционному построению сервисных бизнес-процессов.
Сервисные фирмы использовали сетевой принцип построения своего бизнеса, сложилась обстановка, когда лидирующие фирмы, такие как «Авилон» и «М-видео-сервис» и другие имели развитую сеть по 5-10 филиалов. Каждый из филиалов повторял в миниатюре структуру центрального подразделения, т.е. имел руководителей, приемный пункт, склады техники и запчастей, ремонтные цеха, локальную базу данных и т.д. Таблица 12 в колонке «сеть филиалов» убедительно показывает невозможность успешной работы предприятия при большом количестве недостатков в работе.
Таблица 12
Характеристика альтернативных вариантов сети филиалов
Сеть приемных пунктов Сеть филиалов Преимущества:
1.Уменьшение административного персонала (относительное уменьшение постоянных издержек).
2.Отсутствие затрат на содержание складов ЗИП,
3.Сокращение затрат на аренду помещений.
4.Улучшение управляемости и контроля деятельности.
5.Возможность внедрения более специализированного выполнения ремонтных работ при массовом оказании услуг и соответственно снижение переменных затрат.
6.Более равномерная загрузка персонала центрального ремонтного подразделения.
7.Выросла производительность труда инженеров-ремонтников в два раза.
8.Уменьшились средние сроки выполнения ремонтов.
9.Улучшился учет на складах запчастей.
10.Возможность развития сети. Количество приемок увеличилось в два раза.
Недостатки (предполагаемые):
1. Увеличение затрат на транспорт (не подтвердились).
2. Потеря связи с клиентом (задача решилась с созданием Call-центра).
Преимущества:
Оперативный ремонт.
Недостатки:
Большие затраты на содержание складов ЗИП.
Увеличение административного персонала.
Потеря управляемости.
Увеличение расходов на приобретение диагностического оборудования и стендов.
Дополнительные расходы на создание юридического лица.
Высокая вероятность снижения уровня престиж головной фирмы.
Дороговизна использования производства.
Не полная загрузка инженеров-ремонтников.
Отсутствие достаточного количества квалифицированного персонала мастеров и менеджеров.
Обновляемость информационной базы фирмы один раз в сутки.
Заключение
В ходе проведенного исследования конкурентного положения ООО «Драйв Моторс» на рынке автосервисных услуг было отмечено, что основной задачей дилерского центра является обеспечение самого качественного обслуживания клиентов и поддержание имиджа компании как надежного, доступного и конкурентоспособного бренда, расширяющего сферу услуг при продаже и обслуживании автомобилей. Главная цель компании – это достижение стопроцентного результата по качеству удовлетворенности клиента.
В развитии портфеля брендов компания точно не остановится. Конкурентная стратегия предполагает работу по всем массовым автомобильным маркам. Компания активно занимается вопросом получения прав на лидерство Toyota Corolla. Конечно, сегодня с учетом того, что свободных зон в столице практически не осталось, сделать это сложно. Возможно, компания начнет работать с этой маркой в регионах. Ничто не стоит на месте. Кроме хорошо известных брендов на рынке появляются новые игроки. В России могут появиться новые, массовые бренды. В ближайшие годы китайские автомобили могут войти в десятку наиболее популярных. Компания очень внимательно следит за всеми новыми перспективными марками. Что касается премиум – сегмента, то сейчас стратегия компании не предполагает каких – либо существенных усилий по расширению марочного портфеля именно в этом направлении.
Конкуренция среди дилеров в пору галопирющего роста продаж переместилась из области качества обслуживания в другие сферы. Сегодня выиграет тот, у кого есть автомобили в наличии и кто может продать их быстро и без лишних хлопот для покупателя. За счет чего дилеры смогут выигрывать в конкурентной борьбе, когда рынок успокоится? По каким критериям люди будут выбирать дилерский центр?
Одним из важнейших факторов выбора будет являться место расположения салона, его доступность. Автомобиль – покупка дорогая и серьезная. Ради нужного цвета, комплектации или цены можно поехать и на другой конец города. Но опросы показывают, что территориальный фактор при определении места покупки и обслуживании автомобиля очень значимый. Человек, живущий на западе Москвы, даже и не рассматривает дилерские предприятия, расположенные в другой части города. В этом случае на выбор автосалона влияет такой немаловажный фактор, как удобство обслуживания. Что касается цен, набора услуг, то здесь ситуация будет выравниваться. Единую ценовую политику жестко контролируют автопроизводители. По набору услуг дилеры также выравниваются между собой. Здесь объяснение простое: тот, кто не успевает за рынком, не успевает быстро внедрять услуги, того постепенно вытесняют. Остаются компании динамичные, оперативные.
Получается, что основным критерием при выборе автосалона является вопрос качества обслуживания и объем продаж. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, нужно больше продавать. Чтобы больше продавать, нужно угодить вкусам большинства. Чтобы угодить большинству, нужно четко отслеживать меняющуюся конъюнктуру автосервисного рынка.
Список использованной литературы
Абрамов А.П, Галабурда В.Г, Иванова Е.А. «Маркетинг на транспорте»,изд. «Желдориздат», М.; 2001г. - 330с;
Алексеева И.М., Ганченко О.И., Петрова Е.В. Статистика автомобильного транспорта: Учебник. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 352с;
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика,2001. – 248с;
4. Балашов В.Г., Ирикова В.А. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. – М.: МЦФЭР, 2006. – 672с;
5. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 210 с;
Бережной В.И. Методы и модели логистического подхода к управлению автотранспортным предприятием. - Ставрополь.: Ставроп. Гос. Тех. Ун-т, «Интеллект-сервис», 1997. - 388 с;
7. Большая энциклопедия транспорта под редакцией Конарева Н.С., изд. «Большая российская энциклопедия», Москва, 2003г. – 687с;
8. Витченко М.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий, изд. «Маршрут», М; 2003. - 240с;
9. Громов Н.Н, Персианов В.А, Усков Н.С. Менеджмент на транспорте, Москва, изд. Центр «Академия», 2003. – 528с;
Громов Н.Н., Персианов В.А. Управление на транспорте. - М.: Транспорт, 2000. - 336 с.
Крылов Э.И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 720 с;
12. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы мененджмента, Москва,изд.Дело,2001. - 704с;
13. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. - М.: Экономика, 2003. - 224 с.
14. Миротин Л.Б., Николин В.И., Ташбаев И.Э. Транспортная логистика: Учебник для автотранспортных вузов. – Омск, 1994. – 236 с.
15. Менеджмент на транспорте: Учебное пособие под общей ред. Н.Н.Громова, В.А. Персианова, Москва, «Академия», 2003.-528с;
16.Лапидус Б.М. Экономические проблемы транспорта, изд. «Желдориздат», М; 2002. - 112 с;
17. Организация коммерческой работы на автомобильном транспорте: Учебник для вузов/Л.Б Миротин, А.В Колик – М.: Брандес, 2007. – 311 с.
18. Плоткин Б.К. Эконометрические основы коммерческой логистики и маркетинга: Учебное пособие. – СПб.: СПбУЭиФ, 1992. – 64 с.
19. Румянцева З.П, Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Москва, ИНФРА-М, 1996. – 432с;
20.Спирин И.В., Шегай Э.В. Антимонопольное регулирование транспортной деятельности. Учебное пособие. - М.: Издательство «Ось-89», 2000. - 128 с.
21. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний,2005. – 480с.
22. Свириденко Е. Автомобильный транспорт в 21 веке.// Автомобильный транспорт. – 2004. - №1. – 14с.
23. Сервис на транспорте: Учебное пособие/ под ред. В.М. Николашина, Н.А.Зудилина, Москва, изд. «Академия»,2004. – 272с;
24. Ховард К, Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства, Москва, ИНФРА-М, 1996. – 224с.
25. Чистов Л.М. Совершенствование управления транспортной отраслью. – Л.: ЛИЭИ, 2005. – 80 с.
26. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: Инфра – М, 1998. – 450с.
27. Учредительный пакет документов ООО «Драйв Моторс»
- решения об организации ООО «Драйв Моторс»,
перечень состава имущества и обязательств организуемой фирмы,
первичные документы по материальным ценностям, перечень иного имущества, передаваемого в качестве вклада в уставный фонд предприятия;
документы, подтверждающие, что в Единый государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ) внесены записи об организации фирмы.
28. Устав предприятия,
29. Учетная политика фирмы;
30. Штатное расписание фирмы;
31. Должностные инструкции сотрудников компании;
32. Федеральный закон №128-ФЗ от 08.08.2001 г. « О лицензировании отдельных видов деятельности»;
33. Федеральный закон №80-ФЗ от 02.07.2005 г.
34. Постановление Правительства РФ №637 от 30.10.2006 г
35. Постановление Правительства РФ №45 от 26.01.2006 г. «Об организации лицензирования отдельных видов деятельности»;
36. Журналы «Автопанорама» за 2006, 2007г;
37. Журналы «Авторевю» за 2006, 2007;
38. Журналы «Авторынок» за 2006, 2007 г.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Рис. 1. Схема процесса разработки стратегии
Приложение 2
Специализация основных конкурирующих салонов-дилеров
Продавец Марка Специализация Автомир любые Весь комплекс услуг Авилон Hummer, Infiniti, Nissan Внешний обвес, компрессоры, глушители, диски, лебедки, спортивные КП, запчасти Гарант сервис Любые Тюнинг джипов, кунги для пикапов, дефлекторы Рольф- Лахта VW, Audi, Seat, Skoda Тюнинг автомобилей Ford, ВАЗ Auto Tuning Team
Любые (в том числе ВАЗ) Глушители, насадки, внешний обвес, диски, аксессуары Arden Jaguar, Range Rower Подвеска, салон, кузов, диски, глушители SoundDesign Любые Ксенон, тюнинг, дизайн салона, обвес, сигнализация, музыка, аэрография 9000 RPM MotorSport Honda Комплексная спортивная подготовка и техобслуживание Урарту Моторс Любые Весь комплекс услуг Наука-авто BMW Двигатель, подвеска, обвес
Приложение 3
Стоимость регламентного техобслуживания с расходными материалами и запчастями, руб.
Плановое обслуживание Автосалоны Стоимость нормо-часа ООО «Драйв Моторс» ЗАО «Автомир» ООО «Авилон» Стоимость нормо-часа 1200 1290 1568 Пробег авто,
км 15000 4200 4400 4800 20000 4300 4500 4800 30000 4500 5000 10500 40000 5000 7290 12000 45000 7700 7500 12000 60000 5190 5200 10500 75000 4200 5000 5800 80000 3500 3530 4800 90000 1650 3100 3050 Цены номинированы в евро и пересчитаны по курсу ЦБ РФ на 17.09.07
Приложение 4
Средние ориентировочные цены на оригинальные запчасти иномарок по автосалонам, руб.
Запчасти Дилеры ООО «Драйв
Моторс» ООО
«Рольф
Лахта» ООО
«Авилон» Фильтр масляный 338 442 728 Фильтр топливный 316 364 1534 Фильтр воздушный 546 624 1170 Фильтр салонный 598 806 806 Свеча зажигания 338 338 780 Колодки передние 2184 3146 5356 Колодки задние 2028 3146 3042 Амортизатор передний 2028 4238 5694 Амортизатор задний 2470 4056 4784 Фара передняя 10634 20930 16562 Фонарь задний 2000 11648 3094 Крыло переднее 5330 9048 6292 Бампер передний 8164 14066 13442 Капот 10348 13260 12272 Лобовое стекло 8684 18408 16198 Цены номинированы в евро и пересчитаны по курсу ЦБ РФ на 17.09.07
Приложение 5
ВОЗМОЖНОСТИ
Государственная налоговая политика направлена на снижение налогового бремени
Увеличение темпов роста отрасли
Увеличение спроса
Рост цен на продукцию УГРОЗЫ
Усиление конкуренции
Повышение цен на материалы и комплектующие
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Широкий ассортимент предлагаемых работ
Опытный и квалифицированный персонал организации
Устойчивое финансовое состояние
Высокое качество выполнения работ
Наличие опыта работы с передовыми технологиями
Расширение масштабов деятельности
Использование в производстве материалов с лучшими характеристиками

Расширение круга постоянных клиентов за счет эффективного стимулирования сбыта
Использование в производстве экологически безопасных материалов
Заключение долгосрочных договоров на поставку материалов
Усиление организацией контроля за соблюдением правил охраны окружающей среды в ходе работ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Относительно высокая себестоимость выполняемых работ
Низкая величина уставного капитала
Снижение рентабельности собственного капитала

Эффективная маркетинговая политика
Постоянные мониторинг рынка
Эффективная рекламная деятельность
Создание резервного капитала
Расширение доли занимаемого рынка, выход на новые рыночные сегменты
Проведение интенсивной рекламной кампании
Принятие мер по снижению себестоимости услуг

Рис.1. Матрица SWOT - анализа
Приложение 6
Продажи автомобилей Toyota в России за I полугодие 2007г
Всего шт % С атмосферными моторами 1195 85,8 С турбомоторами 198 14,2 Всего с автоматами 503 36,1 По данным ассоциации Европейского бизнеса
Объем производства и продаж фирмы Toyota за 2006г
Производство 592656 Мировые продажи 601773 Продажи в Европе 57572 Произведено автомобилей 114927 Объем продаж автомобилей Toyota Corolla В Европе 12704 В Америке 47325 В Японии 26039 По данным ассоциации Европейского бизнеса

72
Стиль руководства
Качество персонала
Разделяемые ценности
Стратегия
Зависимость
от поставщиков
ПОСТАВЩИКИ
Зависимость
от покупателей
ПОКУПАТЕЛИ
ОТРАСЛЬ
Борьба
с существующими
конкурентами
за место на рынке
Возможности рынка
Цели компании

Ресурсы компании
Физические активы Финансовые активы
Репутация Ноу-хау Персонал
Осязаемые
неосязаемые
Ресурсы предприятия
Структура
организации
Процессы
организации
Штат
Характеристика внутренней среды компании
Сильные и слабые стороны компании с точки зрения ее управленческих, функциональных, организационных, финансовых, кадровых и т.д. возможностей
Характеристика внешней среды компании
Политические факторы
Экономические факторы
Социальные факторы
Технологические факторы
Демографические факторы
Правовые факторы
Природные факторы
Культурные факторы
Ресурсы компании
Собственные ресурсы компании
Мобилизационные ресурсы (внутренние)
Доступные ресурсы (внешние)
Рыночные возможности компании и угрозы
Совокупность факторов макро- и микроокружения компании, положительно или отрицательно влияющих на ее развитие
Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды
Оценка всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды
Определение одной или нескольких наилучших альтернатив из всех возможных