Роль департамента по связям с общественностью в антикризисном управлении экономической деятельностью на промышленном предприятии.

Введение
Глава I. Сущность антикризисного управления на предприятии
1.1. Сущность, разновидности, особенности и причины кризиса на предприятии
1.2.Антикризисное управление и регулирование
Вывод
Глава 2. Технологии диагностики и разрешения кризисной ситуации на промышленном производстве, разработанные на примере ЗАО «ОХТАлит»
2.1. Основные направления деятельности специалиста по связям с общественностью в управлении кризисной ситуацией на производстве
2.2 Предварительная оценка масштабов возможного кризисного состояния предприятия
2.3. Разработка системы антикризисных мероприятий и их реализация в деятельности структуры по СО в ЗАО «ОХТАлит»
Вывод
Заключение
Список литературы

В 2004 году была введена в эксплуатацию установка вакуумно-пленочной формовки. Использование японской технологии позволяет изготавливать отливки самых сложных форм с высокой степенью точности.
На предприятии внедрена программа совершенствования и сертификации Системы Менеджмента Качества в соответствии с ГОСТ РВ 15.002-2003 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Имеется заключение о наличии условий, обеспечивающих выполнение государственного оборонного заказа. Специалистами фирмы изготовлены отдельные фрагменты бронзовых деталей для восстановления Храма Христа Спасителя в Москве.
В настоящее время компания «ОХТАлит» подвергается многочисленным «атакам» конкурентной разведки, которые приводят к ухудшению отношений между партнерами компаний. Также конкуренты стараются переманить наиболее профессиональных и опытных сотрудников компании.
Данные факты позволяют выделить ряд направлений работы по связям с общественностью по минимизации последствий кризиса, который возник между партнерами компаний:
внедрение информационной системы управления (SAP)
организация департаментом по связям с общественностью корпоративной экспертной системы, которая является эффективным инструментом конкурентной разведки.
2.3. Разработка системы антикризисных мероприятий и их реализация в деятельности структуры по СО в ЗАО «ОХТАлит»
Цели PR коммуникации:
- Восстановление доверия клиентов и партнеров, а также уменьшение количества шпионажа
- Увеличение объема производства
Стратегия PR коммуникации:
Стратегическое планирование в сфере паблик рилейшнз включает принятие решений по программным целям, идентификацию ключевых групп общественности, выработку регламента (правил или процедур) выбора и определения стратегий.
Важным условием стратегического планирования является согласование между собой общей программной цели, целей, выдвигаемых относительно каждой группы общественности, и выработанной стратегии. Задача заключается в том, чтобы выбрать стратегии, способные обеспечить конкретный желаемый результат (именно тот, который зафиксирован в виде цели).
Данная схема позволяет выделить действительное ядро разработки стратегии PR-кампании и определить ее ключевые элементы, стратегические цели:
определение важнейших целевых групп общественности - как основных (на которых направлена PR-кампания), так и помогающих, противодействующих, способных, так или иначе, влиять на ее ход,
определение ключевых каналов коммуникации – как внешних, так и внутренних; относящихся к СМИ и иных,
определение ограничений лимитов и на ресурсы (финансовые, организованные, технические, коммуникационные и т.д.),
определение сроков и общей последовательности действий по проведению PR-кампании,
определение рисков и угроз, прогноз возможных кризисных ситуаций,
определение основных критериев достижения цели и параметров оценки эффективности PR-кампании,
определение ключевых событий и мероприятий в ходе PR-кампании.
Ключевые сообщения PR коммуникации:
Целевые аудитории
Mass-media:
Деловые СМИ (СПб)
Специализированные СМИ (СПб)
Информационные агентства
Интернет
Busines to Busines:
Поставщики услуг
Партнеры по бизнесу,
VIP-персоны:
члены городской администрации
Управляющий банком
Председатель общественной организации.
Определение ключевых каналов коммуникации:
Mass-media:
Деловые СМИ (СПб)
Специализированные СМИ (СПб)
Информационные агентства
Интернет
План PR-активности:
1. Создание команды «быстрого реагирования» по антикризису
Распределить, кто за какую работу отвечает. От того, кто координирует действия команды, до человека, который занимается рассылкой пресс-релизов.
2. Сбор всех фактических данных информационного мониторинга
(последующий ежедневный мониторинг СМИ).
Сбор данных из различных источников информации. Систематизация данных (время, место, издание, кто говорил, что именно и т. д.). Анализ. Синтез.
Предупреждение выхода негативной информации. Инициировать информационные поводы для СМИ. Мгновенно отвечать на информацию негативного характера. После выхода таковой, переговоры вести не с журналистом, а с редактором. Если это ложная информация - требовать опровержения (соответственно предоставив свои доказательства). Если информация достоверная, но без комментариев представителей компании, то необходимо требовать предоставить возможность огласить свою версию. Ни в коем случае не отмалчиваться, так как это даст почву для дальнейшего обмусоливания проблемы в одностороннем порядке. Представителям компании необходимо давать комментарии по любому запрашиваемому вопросу, это будет способствовать тому, что в следующий раз, прежде чем выпустить в массы негативную информацию, журналист свяжется с пресс-службой компании, чтобы взять комментарии.
3. Наладить сотрудничество со СМИ
Во время кризиса журналисты ведут себя вызывающе, становятся настырными. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить информацию. Но это не следует переносить на конкретных работников средств коммуникации. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса.
4. Постоянная рассылка пресс-релизов с информационными поводами
Распространяя среди средств массовой информации пресс-релизы и официальные заявления, разработанные пресс-службой.
5. Разработка дополнительных методов работы с общественным мнением
а) Пресс-конференция (в случае необходимости)
б) Создание имиджевых короткометражек о работе компании.
Метод заключается в следующем: Короткометражные фильмы (на правах рекламы) о работе компании. О том, какие замечательные люди работают там. Все это действо сопровождалось грамотно подобранным закадровым текстом.
В настоящее время происходит реструктуризация предприятия с целью укрепления конкурентных качеств и внедрения новых технологий производства
Предлагается использовать PR –департаментом корпоративной экспертной системы «Айкумена», которая позволит:
Своевременно выявить возможности и угрозы для компаний, управление развитием бизнеса. Эта задача решается за счет полного информационного обеспечения всех сотрудников в соответствии с их потребностями и задачами.
Развить и реализовать интеллектуальный потенциал компании за счет мотивации всего творческого персонала к самореализации, развитию и активному участию в деятельности организации.
Обеспечить согласованные действия на всех уровнях компании с помощью использования единой для всех платформы корпоративных коммуникаций и управления накопленными знаниями
АЙКУМЕНА представляет собой решение, которое содержит:
Средства поиска, мониторинга и выявления фактов, данных, персон и различных иных признаков из гигантского массива неструктурированной информации, находящейся в Интернет.
Средства хранения, поиска, анализа и оценки обработанной структурированной информации персоналом.
Средства обмена фактами, идеями и знаниями между сотрудниками в форме коллективных дискуссий.
Средства мотивации, развития, самореализации и оценки персонала, его профессиональных и личностных качеств.
В основе этой системы лежат многолетние разработки ученых в области машинного обучения. Это позволяет сегодня эффективно пользоваться такими нетривиальными инструментами, как контекстный поиск, выделение образов и атрибутов, построение смысловых связей, поиск похожего, автоаннотирование, автокластеризация и многое, многое другое. АЙКУМЕНА позволяет обрабатывать документы на любом языке, что особенно важно для компаний, сферы интересов которых лежат за пределами только одного языкового пространства.
Внедрение информационной системы управления (SAP) розволит:
• обеспечивать создание корпоративной ИС, отвечающей предъявляемым к ней требованиям по автоматизации бизнес процессов управления проектами;
• гарантировать создание системы с заданным качеством в заданные сроки и в рамках бюджета;
• поддерживать удобную дисциплину сопровождения, модификации и наращивания системы, чтобы ИС могла отвечать быстро изменяющимся требованиям работы Общества;
• обеспечивать создание корпоративной ИС, отвечающей требованиям открытости, переносимости и масштабируемости;
• обеспечивать использование в разрабатываемой ИС опыта в области информационных технологий, существующего в организации (ПО, баз данных, средств вычислительной техники, телекоммуникаций, технологий).
Современные корпоративные ИС становятся основным фактором успешной работы Общества на рынке.
Для выполнения своего назначения они должны решать значительно более сложные задачи, чем раньше. В соответствии с высокой динамикой изменения ситуации на рынке становятся очень жесткими требования как к функциям, выполняемым ИС, так и к процессу создания ИС.
В результате создания ИС должна обеспечить:
• Информационную поддержку процедур анализа и принятия решений по структуре, объемам работ и
директивным срокам достижения промежуточных результатов проекта;
• Определение необходимого времени и затрат на реализацию проекта и его отдельных фаз, а также
распределение во времени финансовых потребностей проекта;
• Формирование схемы финансирования работ и привлечение ресурсов;
• Информационную поддержку процедур разработки Плана проекта и согласование решений по времени, объему, стоимости и другим параметрам с основными участниками проекта.
Также для разрешения кризиса с внутренней аудиторией предлагается в практику деятельности PR –департамента внедрить 4-х шаговый метод
Описание 4-шагового метода разрешения кризисной ситуации с внутренней аудиторией.
Первый шаг 4 –х шагового метода преодоления разногласий
«Необходимость поиска времени для беседы»
Одной из причин кризиса является уход от общения. Избегание кризиса подтверждает, что кризис остался неразрешенным. Разумеется, без общения нельзя прийти ни к какому соглашению. Поэтому первым и наиболее важным требованием является определение времени для разговора.
Открытость в современном бизнесе , а также своевременное предоставление информации может помочь избежать кризисной ситуации.
Основными условиями данного шага является договор:
Не прерывать общения до получения конкретного результата,
Не применять физическую силу, потому что драка не решает проблем.
В общении есть три крупные проблемы. Первая – люди, ведущие переговоры, не говорят друг с другом или по крайней мере говорят не так, чтобы быть понятыми. Очень часто каждая из сторон считает безнадежным делом объяснять что-либо другой стороне и больше не пытается наладить с ней какое-то серьезное общение. Они продолжают переговоры лишь с одной целью - произвести впечатление на третью сторону или на своих избирателей. Вместо того чтобы со своим партнером искать подходы к приемлемому соглашению, они пытаются поймать его в ловушку. Вместо того чтобы попытаться уговорить своего партнера сделать более конструктивный шаг, они стараются побудить следящих за ходом дела принять чью-то сторону. Если каждый играет на публику, эффективное общение между сторонами совершенно невозможно.
Третья проблема общения – это недопонимание. То, что говорит один, другой может не так понять. А любое давление и демонстрация силы ведет к принуждению, а не к ухудшению кризисной ситуации.
Второй шаг 4 –х шагового метода преодоления разногласий
« Подготовка начальных условий»
Под условиями автор подразумевает время и место, в которых происходит диалог. Для создания условий эффективного общения необходимо тщательно продумать обстановку.
Место переговоров среди различных способов урегулирования и разрешения кризисной ситуации, отличающихся степенью самостоятельности участников в принятии решения и степенью вмешательства третьей стороны.
Важная особенность переговоров состоит в том, что их участники взаимозависимы. Поэтому, прилагая определенные усилия, стороны стремятся разрешить возникшие между ними противоречия. И эти усилия направлены на совместный поиск решения проблемы. Исходя из вышесказанного, можно сказать, что переговоры представляют собой процесс взаимодействия оппонентов с целью достижения согласованного и устраивающего стороны решения.
Рис 2.2 Способы разрешения кризисной ситуации
Тщательная подготовка к переговорам — это залог их успешного проведения. Зачастую люди испытывают соблазн идти по пути наименьшего сопротивления и экономят время и силы на подготовке к переговорам.
Подготовительный период может начаться задолго до фактического начала переговоров и включает, как правило, организационный аспект
Организационный аспект. Вне зависимости от темы предстоящих переговоров в ходе их подготовки стороны должны согласовать ряд вопросов процедурного характера (осуществить выбор места и времени встречи).
Место встречи
В компании лучше всего разговаривать в небольшой комнате для заседаний, которую следует зарезервировать заранее, или в свободном кабинете.
Удобства
Неудобства отвлекают. Лучше выбрать мягкие стулья или кресла. Температура воздуха, освещение, жажда также могут мешать общению. Не советуют во время беседы готовить или принимать пищу, однако заранее приготовить прохладительные напитки было бы полезно.
Продолжительность
Длительность диалога это решающий фактор. Важно, чтобы было достаточно времени для достижения поставленных целей – преодоления разногласий или поиска совместных путей выхода из кризисной ситуации. Если по истечении оговоренного срока этого не произошло, встреча может оказаться бесполезной.
Хотя порой для обсуждения может потребоваться всего полчаса, а то и еще меньше, трудно начинать переговоры, если один из участников заранее знает, что его необходимо закончить так быстро. Двух часов обычно более чем достаточно.
Хорошо, если оба участника реально смотрят на процесс такой встречи. Каждый из них должен понимать, что большая часть времени уйдет на борьбу и будет малоприятна.
Самой частой причиной неудачи 4-шагового Метода является прерывание переговоров до достижения положительного результата.
Конфиденциальность
Содержание разговора должно сохраняться в тайне. Сплетни только усилят кризисную ситуацию и отдалят успех.
На работе соглашение, к которому участники пришли, может получить огласку среди коллег. Сам факт встречи для обсуждения также не может быть скрыт от сотрудников. Однако детали дискуссии, ведущей к заключению соглашения, не следует раскрывать.
Прерывания
Не должно быть никаких прерываний. Необходимо предварительно договориться, чтобы на звонки отвечал секретарь или подключить автоответчик. Необходимо, также позаботиться о том, чтобы предотвратить вмешательство коллег на работе или детей и друзей дома.
Время
Время дня или день недели могут влиять на активность, внимательность и рассеянность во время беседы. Опыт показывает: необходимо найти время, когда оба участника кризисной ситуации не слишком устали и не заняты другими делами.
Третий шаг 4 –х шагового метода преодоления разногласий
«Обсуждение проблемы»
Переговорный процесс начинаются с того момента, когда стороны приступают к обсуждению проблемы.
На первой же встрече необходимо согласовать процедурные вопросы, основные контуры которых были определены в ходе подготовки к переговорам.
К числу вопросов, требующих взаимного одобрения сторон, относятся:
повестка дня;
временные рамки как отдельных встреч, так и, предположительно, всего переговорного процесса;
методика принятия решений;
условия участия в переговорах посредников, если таковое предполагается.
Процесс ведения переговоров связан с прямым взаимодействием оппонентов.
Соответственно можно выделить следующие этапы ведения переговоров:
уточнение интересов и позиций сторон;
утверждение условий переговоров,
обсуждение, предполагающее выработку возможных вариантов решении проблемы;
достижение соглашения.
Результатом этапа обсуждения становится определение основных вариантов такого решения, и стороны переходят к третьему этапу.
3 Достижение соглашения. Этот этап ведения переговоров завершает длительный и трудный поиск решения проблемы: стороны приступают к разработке итоговых договоренностей. При работе над соглашением участникам переговоров предстоит сделать окончательный выбор, который должен находиться в зоне допустимых для обеих сторон решений. Допустимые решения предполагают меру того, на что в принципе оппоненты могут согласиться.
Графически самый простой вариант переговорного пространства можно
представить рис. 2.3
Рис 2.3 Графическая схема переговорного процесса
Графическое изображение переговорного пространства больше напоминает пространство для торга. Но даже в случае реализации этой стратегии возможное взаимодействие сторон по размену уступками далеко не всегда укладывается в столь простую схему. Если же говорить о переговорах на основе интересов, то они могут быть проведены и вовсе без уступок.
Четвертый шаг 4 –х шагового метода преодоления разногласий
«Заключите договор»
Период прямого взаимодействия сторон завершился, но говорить об окончании переговоров было бы преждевременно. Оппоненты покидают «стол переговоров», а сам переговорный процесс вступает в заключительную стадию анализа результатов переговоров и выполнения достигнутых договоренностей.
Прежде всего, каждой из сторон необходимо проанализировать прошедшие переговоры вне зависимости от того, были они удачными или нет, и решить:
насколько хорошо была проведена подготовка к переговорам;
была ли соблюдена запланированная программа переговоров;
каков был характер взаимоотношений с оппонентами;
какие аргументы были убедительны для оппонентов, а какие они отклонили и почему:
пришлось ли идти на уступки и каковы будут их последствия;
какие возникали трудности в процессе переговоров;
каковы перспективы дальнейших взаимоотношений;
какой опыт переговоров можно использовать в будущем;
каковы основные причины достигнутых результатов (27).
Зримым критерием результативности переговоров является достигнутое соглашение, но его наличие не следует трактовать как безусловный успех. Для оценки успешности переговоров можно использовать ряд критериев.
Важнейший показатель успеха - степень решения проблемы. Достигнутое в ходе переговорного процесса соглашение есть свидетельство того или иного решения проблемы.
Тактические приемы ведения переговоров зависят, прежде всего, от стратегии их ведения, а также второй стороны. При общении со СМИ специалисты по связям с общественностью применяют свои уникальные технологии ведения переговоров, так как в противном случае потенциальные партнеры по разрешению кризисной ситуации, могут обернуться врагами.
Рассмотрим основные тактические приемы, применяемые в рамках двух стратегий ведения переговоров:
тактические приемы при позиционном торге,
тактические приемы при ведении переговоров на основе интересов.
Тактические приемы при позиционном торге
«Завышение требовании». Суть его состоит в том, что оппоненты начинают переговоры с выдвижения значительно завышенных требований, на выполнение которых они и не рассчитывают. После этого оппоненты отступают к более реальным требованиям посредством серии кажущихся уступок. Однако при этом добиваются реальных уступок от противоположной стороны. Если первоначальное требование чрезмерно завышено, то оно будет расценено как неправомерное и не вызовет ответных уступок.
«Расстановка ложных акцентов в собственной позиции». Заключается в том, чтобы продемонстрировать крайнюю заинтересованность в решении какого-либо малозначительного вопроса, а в дальнейшем снять требования по данному пункту. Такого рола действия выглядят как уступка, что вызывает ответную уступку оппонента.
«Выжидание» используется для того, чтобы вынудить оппонента первым высказать свое мнение, а затем, в зависимости от полученной информации, сформулировать собственную точку зрения.
«Салями» выражается в предоставлении информации оппоненту очень маленькими порциями. Эта уловка используется для того, чтобы получить как можно больше сведений от оппонента или затянуть переговоры.
«Палочные доводы» используются в тех случаях, когда один из участников переговоров испытывает затруднения с контраргументацией или желает психологически подавить оппонента.
«Преднамеренный обман» используется либо для достижения, либо для избежания каких-либо последствий и представляет собой: искажение информации; сообщение заведомо ложной информации; отсутствие полномочий для принятия решений по тем или иным вопросам; отсутствие намерений выполнять условия соглашения.
«Выдвижение требований по возрастающей». Если один из участников переговоров соглашается с вносимыми предложениями, другой участник может прибегнуть к выдвижению все новых и новых требований.
«Выдвижение требований в последнюю минуту». Используется в конце переговоров, когда остается только заключить соглашение. В этой ситуации один из участников выдвигает новые требования, рассчитывая на то, что его оппонент пойдет на уступки ради сохранения достигнутого.
«Двойное толкование» заключается в том, что при выработке итогового документа одна из сторон «закладывает» в него формулировки с двойным смыслом. Впоследствии такая уловка позволяет трактовать соглашение в своих интересах.
«Оказание давления на оппонента» используется с целью добиться от него уступок и вынудить согласиться на предлагаемое решение. Он может реализовываться через: указание на возможность прекращения переговоров; демонстрацию силы; предъявление ультиматума; предупреждение о последствиях, неприятных для оппонента (60).
Тактические приемы при ведении переговоров на основе интересов
«Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов». Суть этого приема заключается в том, чтобы начинать обсуждение с тех вопросов, которые вызывают наименьшие разногласия. А затем участники переговоров переходят к более сложным проблемам. Использование этого приема позволяет избежать активного противодействия сторон с самого начала переговоров и сформировать благоприятную атмосферу.
«Разделение проблемы на отдельные составляющие» состоит в том, чтобы не пытаться сразу решить всю проблему, а, выделив в ней отдельные аспекты, постепенно достигать взаимного согласия.
«Вынесение спорных вопросов «за скобки»» используется в том случае, если возникают трудности с достижением соглашения по всему комплексу проблем. Прием заключается в следующем: спорные вопросы не рассматриваются, что позволяет достичь частичных договоренностей.
«Один режет, другой выбирает». Прием основан на принципе справедливости раздела: одному предоставляется право разделить (пирог, полномочия, территорию, функции и т.д.), а другому — выбрать из двух частей одну. Смысл этого приема заключается в следующем: первый, опасаясь получить меньшую долю, будет стремиться к тому, чтобы разделить максимально точно.
«Подчеркивание общности». Прием состоит в том, чтобы указать на те аспекты, которые объединяют оппонентов: заинтересованность в положительном результате переговоров; взаимозависимость оппонентов; стремление избежать дальнейших материальных и моральных потерь; наличие длительных отношений между сторонами до возникновения кризиса(22).
Характеристика тактических приемов, используемых на различных этапах ведения переговоров, позволяет обратить внимание на важный аспект, отличающий одни приемы от других. Этот критерий – цель, ради достижения которой используется тот или иной прием. И эти цели заключаются либо
в желании облегчить достижение взаимовыгодного результата.
в стремлении к одностороннему выигрышу.
В первом случае действия участников переговоров отличают скорее искренность и открытость, а используемые при этом тактические приемы корректны. Если же оппоненты ориентированы на получение односторонних преимуществ, то их действия зачастую носят скрытый характер. Приемы, которые при этом используются, называют по-разному: недопустимыми, спекулятивными, непозволительными. Но точнее всего их суть отражает термин «манипулятивные». Манипуляцию можно определить как вид психологического воздействия, используемого для достижения одностороннего выигрыша посредством скрытого побуждения другого к совершению определенных действий.
Вывод
Кризисные ситуации, чаще всего, возникают в бизнесе при некачественно оказываемой услуге, промышленном шпионаже, переманивании лучших сотрудников в условиях жесткой конкуренции..
Решение кризисной ситуации лежит в разработке точного алгоритма действий сотрудников при возникновении кризисной ситуации.
Ожидаемый результат после внедрения разработанного алгоритма
Организации в департаменте по связям с общественностью одела быстрого реагирования,
Внедрение корпоративной аналитической системы для выявления потенциальных угроз,
Внедрение информационно –аналитической системы, позволяющей структурировать потоки информации,
внедрение 4-хшагового метода разрешения кризисных ситуаций с внутренней аудиторией, для внешне данный метод не подойдет.
Снижение критических публикаций о компании,
Подготовка к возможным кризисным ситуациям,
Разработка концепции поведения при кризисной ситуации позволит эффективно и быстро из нее выйти.
Заключение
Кризисные ситуации мало кто одобряет, но почти все в них участвуют. Если в конкурентных процессах соперники просто пытаются опередить друг друга, быть лучше, то при кризисе делаются попытки навязать противнику свою волю, изменить его поведение или даже вообще устранить его. В связи с этим под кризисом понимают попытку достижения вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения.
Одним из способов эффективного разрешения кризиса являются специальные технологии, которые позволяют направлять его в нужное русло, дающее сторонам возможность получить то, что им причитается по праву, не теряя при этом своего достоинства.
В данной работе была рассмотрен 4-х шаговый метод преодоления разногласий, а также приведены различные его модификации в зависимости от вида кризиса.
В ходе внедрения данной методики ожидаются следующие результаты:
Уменьшение кризиса
Улучшение организационного климата,
Развитие корпоративной культуры,
Увеличение количества клиентов,
Улучшение условий поставки туристских услуг,
Увеличение размера чистой прибыли,
Изменение стиля управления фирмы,
Создание четкой технологии деловых переговоров с выделением отдельного помещения для данных нужд.
А также были рассмотрены основные ошибки использования данного метода.
Список литературы
Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные источники
Гражданский кодекс РФ.
Приложение № 2 к распоряжению ФУДН(Б) от 5.12.1994 № 98−р «Методические рекомендации по составлению планов финансового оздоровления».
Постановление Правительства РФ № 498 от 20 мая 1994 года «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».
Федеральный Закон РФ от 8.01.1998 г. №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)"
Научные труды и учебные пособия
Амаржуев О.В. Дорогавцев А.Е. Неплатежи: способы предотвращения и сокращения. Практ. пособие − М. Аркаюр 1994
Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. − М.: Экономика, 1989.
Аллахвердова О. В. и др. Конфликтология. — СПб.: Лань. 1999
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология.— М.: ЮНИТИ. 1999
Антикризисное управление /под.ред. Короткова Э.М. − М.: ИНФРА−М, 2000.
Антикризисное управление. Учебное пособие для технических вузов/под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. − М.: Приор, 1998.
Антикризисный менеджмент /под.ред. проф. Грязновой А.Г. − М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.
Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством − М. Ось-89, 1995
Барабаш Ю.Л. и др. Вопросы статистической теории распознавания. − М.: Сов. Радио, 1967.
Беренс В. Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций − М. 1995
Бир С. Мозг фирмы./Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1993.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента − К.: Ника−Центр, 1999.
Богачев В.Ф. и др. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. − СПб.: Издательский дом "Коврус", 1996. − 352с.
Бородина Е.И. Голикова Ю.С. Финансы предприятий − М. ЮНИТИ 1995
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов − М.: "Олимп-Бизнес", 1997.
Бригхен Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х т./Пер. с англ. − СПб.: Экономическая школа, 1999.
Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами − М. Финансы и статистика, 1996
Герчикова И.Н. Менеджмент. − М. ЮНИТИ, 1995
Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. – М.: Дело, 1999.
Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Составление и анализ годовой бухгалтерской отчетности − М. ДИС 1997
Дмитриев А. В., Кудрявцев В. Н., Кудрявцев С. В. Введение в общую теорию конфликтов. – М.: 1993
Дмитриев А.В. Конфликтология. — М.: Гардарика, 2000
Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики./Пер. с англ. – М.: Дело, 1996.
Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США − М. Наука, 1983.
Едронова В.Н. Мизиковский Е. А. Учет и анализ финансовых активов. − М. Финансы и статистика, 1995.
Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предприятия. − М. Перспектива, 1995.
Ефимова О.А. Финансовый анализ − М. Финансы, 1997.
Зайцев А. К. Внедрение социальных технологий в практику управления. М., 1989
Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. — Ростов н/Д.: Феникс, 1992
Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. — М.: Аспект Пресс, 1996Зудилин А.П. Бухгалтерский учет на капиталистических предприятиях − М. УДНЮ, 1990.
Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности. − М.: "Макцентр. Издательство", 1999.
Ковалев А.П. Финансовый анализ и диагностика банкротств. Учебное пособие Минэкономики РФ − М. Экономическая академия 1994.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. − М.: Финансы и статистика, 2000.
Козлов Н.В. Бочаров Е.П. Перспективный экономический анализ − М. Финансы и статистика 1987.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: “ДеКА”, 1997.
Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. − М.: Дело и Сервис, 1998.
Литвин М.И. Как определять плановую потребность предприятия в оборотных средствах − М. Финансы, 1996
Майданчик Б.И. Анализ и обоснование хозяйственных решений − М. Финансы и статистика, 1991
Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия − М. Маркетинг, 1996
Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие финансовых решений − М. ЮНИТИ 1997
Оценка бизнеса /под. ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.− М.: Финансы и статистика ,1999.
Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия − М. ЮНИТИ 1995.
Пилдич Дж. Путь к покупателю. − М. Прогресс, 1991.
Питере Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления − М. 1986
Попов М.В. Концептуальные основы менеджмента в США и их эволюция. − М. 1989
Практическое пособие по организации и экономике предпринимательской деятельности. Под ред. Панагушина В.П. − М. Либ, 1995
Пратт Ш.П. Оценка бизнеса. Анализ и оценка закрытых компаний − М. Ин-т экономического развития Всемирного банка, 1994
Родионова В.М. Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции − М. Перспектива, 1995
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4−е изд., перераб. И доп. − Минск: ООО "Новое знание", 2001.
Семь нот менеджмента. − М.: Эксперт, 1997.
Современный менеджмент: принципы и правила − М. Нижний Новгород, 1992
Справочник кризисного управляющего /под.ред. проф. Уткина Э.А. − М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.
Стоянова Е.А. Финансовый менеджмент в условиях инфляции − М. Перспектива 1994
Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. − СПб.: "Специальная литература", 1996.
Теория и практика антикризисного управления./Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. − М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.
Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Базаров Г.З., Беляев С.Г. и др.; Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. − М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.
Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Практикум по курсу “Социология и психология управления”. Новосибирск: НГАЭИУ, 1997
Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Стояновой Е.С. − М.: Перспектива, 2000.
Финансы /под ред. А.М.Ковалевой − М.: "Финансы и статистика", 1997.
Финансы в управлении предприятием. Под ред. Ковалевой А.М. − М. Финансы и статистика 1995
Финансы предприятий. Под ред. Бородиной Е.И. − М. ЮНИТИ, 1995.
Финка С. Кризис- менеджмент. − М. Перспектива, 2000.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1990
Фролов С.С. Социология. Учебник. Для высших учебных заведений. М.: Наука, 1994
Фролов С.С. Социология. Учебник. Для высших учебных заведений. М.: Наука, 1994
Харрингтон Г. Управление качеством в американских корпорациях − М. ЮНИТИ, 1989
Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента./Пер. с англ. − М.: Дело, 1993.
Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА, 1999.
Яковец Ю.В. Циклы, кризисы, прогнозы. – М.: Наука, 1999.
Янг С. Системное управление организацией − М. Знание, 1972
Статьи и монографии
Altman E.I. Financial Rations. Discriminent Analysis, and the Prediction of Corporate Bankruptcy.//Journal of Finance, September 1968.
Altman E.I., Haldeman R.G., Narayanan P. Zeta Analysis: A New Model to Identify Bankruptcy Risk of Corporation.//Journal of Banking and Finance, June 1977.
Beaver W.H. Financial Rations and Predictions of Failure.//Empirical Research in Accounting Selected Studies, Supplement to Journal of Accounting Research, 1996.
Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.//Проблемы теории и практики управления. − 1999. − №4.
Антикризисное управление. Журнал "Хозяйство и право", 2000, №1.
Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Журнал "Проблемы теории и практики управления", 1999, №4.
Арбитражные дела в зеркале статистики. Журнал "Бизнес−адвокат", 1999, №5.
Архипов В., Ветошникова Ю."Стратегия выживания промышленных предприятий". Журнал "Вопросы экономики", 1998, №12.
Журавлёв В. Формула выживания.//Деловой мир. − 1995. − март. − № 11.
Зайцева О.П. Антикризисный менеджмент в российской фирме.//Аваль. (Сибирская финансовая школа). − 1998. − № 11−12.
Зыбин И. "В рай по короткому пути". Газета "Ведомости", 2000, №54(136).
Касаткин Г. Рынок акций нефтегазовых компаний.//Экономика и жизнь. − 1995. − № 2.
Комаров Е., Комаров А. Кризисные и антикризисные менеджеры.//Управление персоналом. − 1999. − №2.
Комаров С.В., Кордон С.И. Организационная патология с точки зрения социолога, менеджера и консультанта по управлению.// Социологические исследования. − 2000. − №1.
Панагушин В., Лапенков В., Лютер Е. Диагностика банкротства: возможна ли оценка неплатежеспособности по двум показателям.//Экономика и жизнь. − 1995. − № 8.
Тарикановский Е. "Антикризисное управление". Журнал "Хозяйство и право", 2000, №1.
Фавро О. Экономика организаций.//Вопросы экономики. − 2000. − №5.
Федотова М.А. Как оценить финансовую устойчивость предприятия.//Финансы.−1995.−№ 6.
http://pr-club.com/PR_Lib/pr-papers/arseneva.doc
2