Повышение производительности труда (роста эффективности) на предприятии Литера -С

Введение
1. Теоретическая часть
1.1. Производительность труда работников: понятие, содержание, значение
1.1.1 Общие положения
1.1.2 Производительность труда на предприятиях
1.2 Факторы, влияющие на производительность труда
1.3 Перспективные направления повышения производительности труда
1.3.1 Факторы роста производительности труда
1.3.2 Научно – технический прогресс как фактор роста производительности труда
1.3.3 Анализ факторов роста производительности труда
1.4. Обзор законодательных и нормативных актов
управления персоналом и дополнительного обучения сотрудников различных уровней
1.4.1 Общие положения
1.4.2 Правовое обеспечение работы с персоналом в организации
2. Аналитическая часть
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Показатели товарооборота ООО «Литера-С»
2.3 Показатели ритмичности и равномерности работы предприятия
2.4 Показатели движения основных фондов
2.5 Показатели движения товарных ресурсов ООО «Литера-С»
2.6 Показатели эффективности трудозатрат и качества рабочей силы…….39
2.6.1 Показатели по труду и заработной плате работников ООО «Литера-С»
2.6.2 Характеристика квалификационного состава кадров и эффективности трудозатрат
2.7 Анализ оборачиваемости оборотных фондов ООО «Литера-С»
2.8 Анализ издержек обращения, прибыли и общего финансового состояния предприятия
2.8.1 Анализ издержек обращения
2.8.2 Анализы прибыли предприятия
2.8.3 Анализ финансового состояния предприятия
3. Технологическая часть
4. Организация безопасности жизнедеятельности
5.Проектная часть
5.1 Общие положения
5.2 Система оплаты труда
5.3 Изменение условий труда
5.4 Сокращение числа занятых
5.5 Технико – экономические показатели эффективности деятельности ООО «Литера С» после внедрения проектируемых мероприятий
Заключение
Список использованной литературы

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда.[24, с.67]
Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы:
- фактам текучести кадров,
- ухудшении трудовой и производственной дисциплины,
- прогулам и невыходам на работу,
- фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т. д.
С другой стороны, «полностью удовлетворенный работник — плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда».[24, с.69]
Таким образом, «удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной». [24, с.70]
Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.
Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала исследуемого можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):
- высокий уровень удовлетворенности — 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов);
- нормальный уровень — от 2 до 3 баллов;
- снижена удовлетворенность — от 0 до 1,5 баллов;
- необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 баллов.
Результаты исследования показывают достаточно высокую степень общей удовлетворенности работой в нашей фирме как для «торгового зала» (3,5 балла), так и для «офиса» (3,4 балла).
Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы — 3,9 и 4 балла для «торгового зала» и «офиса» соответственно, престижность компании — 2,9 и 2,4 балла, отношения в рабочей группе — 4,1 и 2,8 балла).
Имеются также некоторая неудовлетворенность заработной платой (для «торгового зала»), причем как ее уровнем, так и системой оплаты.
Соединение фактора оплаты труда и качества его организации говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля производственных заданий.
С одной стороны, увеличение продолжительности работы является единственным механизмом оперативного повышения зарплаты.
С другой стороны — порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих работников «торгового зала» является приоритетной трудовой ценностью.
Таким образом, главным мероприятием в предлагаемом проекте является изменение подхода к оплате труда, т.к. материальный фактор является наиболее мощным стимулятором при работе в торговле.
В целом социально-психологический климат в фирме благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития фирмы.
Преобладание в мотивационных приоритетах факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников фирмы. [14. с. 218]
На наш взгляд, персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности.
В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о Компании — Компания заботится о нас».
5.2 Система оплаты труда
В фирме сложилась повременная оплата труда для производственных работников с дифференцированными тарифными ставками.
Категории по оплате различаются уровнем квалификации работников, степенью трудолюбия и уровнем инновационности. Критерии не формализованы и документально не зафиксированы. Переход из категории в категорию осуществляется по решению руководства с предварительным обсуждением.
Фонд оплаты труда производственников составляет около 11% от валового дохода фирмы от производственной деятельности (для сравнения в производственных отраслях в настоящее время ФЗП работников составляет 17–19% от валового дохода предприятий, что считается небольшой долей по сравнению с развитыми странами, где ФЗП составляет от 40% и выше в составе валового дохода предприятий). [15, с.123]
Общий фонд оплаты труда составляет около 20% от общего валового дохода фирмы.
Применяемая в фирме система оплаты труда (СОТ) является одним из видов повременной заработной платой, которая определяется не по конкретному результату, а по отработанному времени. Данная СОТ обычно используется для тех работников, труд которых невозможно строго нормировать, а результаты нельзя точно учесть, а также в том случае, когда выработка продукции в количественном измерении не является решающим показателем. [22 , с. 78]
Для наемного работника повременная СОТ с одной стороны привлекательна, поскольку зарплата не зависит от интенсивности и результативности труда, с другой стороны, не устраивает его, поскольку работник не может повысить свой заработок путем увеличения труда и личной доли участия (за счет мастерства или интенсивности) в производственном процессе.
Для предпринимателя повременная СОТ с одной стороны выгодна, т. к. в этом случае зарплата становится условно-постоянной частью издержек, и при высокой выработке появляется возможность экономии на заработной плате, с другой стороны, повременная СОТ не связана с результативностью труда, поэтому у работника нет стимула повышать производительность и результативность своей работы.
Эти противоречия могут сниматься при введении переменной части заработной платы, которая бы зависела от результативности труда.
Изменение системы оплаты труда на исследуемом предприятии нам необходимо определит качественный состав персонала предприятия, чтобы впоследствии строить систему оплаты труда сотрудников именно на основании качественных показателей их работы.
Новая система оплаты труда в соответствии с выбранной стратегией активного развития должна базироваться на следующих принципах:
- Денежное вознаграждение работников завязано на результаты их деятельности — размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников;
- Должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников — разделение риска снижения количества заказов между фирмой и работниками;
- Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия работников;
- Граничные условия получения платы за результативность — качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда;
- Разделение ответственности за конечный результат между фирмой и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности;
· Поощрение и вознаграждение за инновационностть — система премий за изобретательство и креативность.
Для целей развития фирмы существующая система оплаты труда не является оптимальной, а наоборот, тормозит повышение результативности и эффективности деятельности.
Системы оплаты, завязанные на результат индивидуальной деятельности (т. н. сдельные формы СОТ)
во-первых, требуют хорошо поставленной системы поэлементного нормирования труда, развитых систем контроля за трудовым вкладом каждого работника, что дорого, требует много времени на разработку и внедрение, не гарантирует хороший результат, требует создания лишних рабочих мест (нормировщики, контролеры, технологи),
во-вторых, данные СОТ не всегда эффективны в условиях создания сложных и оригинальных проектов (при проектной организации бизнес-системы).
Недостатки тарифных СОТ (как повременных, так и сдельных) в определенном смысле преодолеваются разработкой и внедрением конкретного, настроенного на фирму варианта бестарифной системы оплаты труда.
Распределение ФЗП внутри трудового коллектива происходит с учетом квалификации и трудового вклада каждого работника. Для этого применяются категории работников и разрядные коэффициенты оплаты по уровню квалификации. Кроме того, индивидуальный вклад определяется через т. н. КТУ, коэффициенты трудового участия. Все критерии отнесения работников к той или иной категории и механизмы определения КТУ разрабатывается Компанией совместно с представителями трудового коллектива, фиксируются и формализуются в виде внутренних нормативных документов, которые не подлежат частому (более одного раза в год) пересмотру.
Поэтому, для изменения системы оплаты труда на предприятии ООО «Литера С» необходимо провести аттестацию персонала ООО «Литера С».
Цель проведения мероприятия: оценка эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и результативности их деятельности, т.е установление соответствия работника занимаемой должности.
В фирме немало высокопрофессиональных сотрудников, но руководство не всегда правильно соизмеряет все их возможности. Это, в свою очередь, затрудняет «горизонтальное» или «вертикальное продвижение работников, нередко остаются невостребованными собственные кадровые ресурсы. Проанализировав различные варианты решения этого вопроса, можно сказать, что наиболее эффективную оценку управленческого персонала можно дать только с помощью аттестации. При этом перед кадровой службой поставить задачу сделать этот процесс максимально прозрачным, системным и технологичным. Аттестация управленческого персонала в ООО «Литера С» должна стать плановым мероприятием и проводиться не реже одного раза в год.
Отдел по управлению персоналом заблаговременно (за месяц) информирует сотрудников фирмы о графике проведения аттестации, учитывая то обстоятельство, что аттестация является сильным стрессовым фактором для сотрудников. В связи с этим служба персонала предварительно разъясняет им цель аттестации. Немаловажным моментом является собственное отношение сотрудника к своей работе и обязанностям, поэтому на первом этапе аттестации ему предлагается сформулировать свое видение целей и задач работы.
В оценочном листе работнику предлагается прокомментировать свои достижения за последний год и обозначить собственный план дальнейшего профессионального роста, четко определить цели, которые он ставит на ближайшую перспективу, пути их достижения и реальные сроки реализации. Кроме того, аттестуемый отмечает основные трудности, с которыми ему пришлось столкнуться в процессе трудовой деятельности, начиная с проблем профессиональной компетенции и заканчивая вопросами взаимодействия с вышестоящим руководством и коллегами.
Далее работник оценивает свои сильные и слабые стороны, указывает те качества характера, которые помогают ему совершенствоваться в профессиональной деятельности, формулирует свое мнение по поводу эффективности проведения мероприятий – тренингов, курсов, семинаров. В заключении дается характеристика своему отделу, а также обозначает перспективы своего профессионального и карьерного развития в компании.
Руководитель подразделения, к которому причислен аттестуемый, дает письменную характеристику его деятельности. Помимо профессиональных навыков, руководитель оценивает умение подчиненного планировать свою работу, его исполнительность, способность к обучению, восприятию новой информации и умение применять ее на практике. Кроме того, руководитель указывает, по его мнению, сильные и слабые стороны сотрудника; приводит свое мнение относительно того, может ли сотрудник по своему квалификационному уровню претендовать на более высокую должность.
Далее в форме характеристики руководитель отдела оценивает сотрудника, указывая 10 наиболее важных для корпоративной культуры компании факторов ( профессиональные качества, лояльность, стресоустойчивость и др).
Каждый оцениваемый фактор подразделяется на 5 градаций и оценивается по признаку «от лучшего к худшему».
Например, по показателю «Умение контролировать работу» наивысшему оценочному баллу «5» соответствует утверждение: «Сотрудник способен держать под контролем массу дел и деталей, вовремя реагировать на любое отклонение»; баллу «4» - «Способен и умеет осуществлять правильный контроль за узловыми вопросами, но и мелочей старается не упускать из виду»; баллу «3» - «Обычно держит под контролем только основные вопросы, пренебрегая тем, что считает мелочью» и т.д. Аналогично оцениваются все необходимые для каждого работника фирмы качества.
Таким образом, на рассмотрение аттестационной комиссии представляется «профессиональный портрет» каждого сотрудника, а цифровые данные помогают проследить тенденцию его развития в фирме. Кроме того, эта информация позволяет выявить факторы, которые мешают сотруднику повышать свой профессиональный уровень.
В итоге аттестационная комиссия дает заключение о соответствии сотрудника занимаемой должности, выбирая одно из пяти утверждений:
- перерос свою должность, готов к назначению на вышестоящую должность;
- занимаемой должности соответствует, после дополнительного обучения будет способен к выполнению более ответственной рабаты;
- занимаемой должности соответствует, но на данный момент карьерный рост не предвидится;
- занимаемой должности соответствует не в полной мере, необходимо дополнительное обучение, и отработка профессиональных навыков;
- занимаемой должности не соответствует, предлагаю к увольнению.
Работник может ознакомиться с итоговыми решениями комиссии.
Все материалы аттестации идут в личное дело работника для дальнейшей оценки и анализа результатов аттестации в динамики.
Предлагаемая процедура аттестации сотрудников компании достаточно объективна, т.к. она формализована по критерию оценок и учитывает мнение всех заинтересованных сторон, начиная от самого аттестуемого и заканчивая высшим руководством компании, а главное – позволяет проводить периодический мониторинг труда всех работников фирмы.
Предполагаемый результат от внедрения мероприятия по аттестации управленческого персонала: возможность наиболее четко спрогнозировать дальнейшую работу с кадрами, определить подготовленность работников к выполнению их должностных обязанностей, а также уровень потенциальных возможностей для дальнейшего роста. Ликвидация прогулов на предприятии.
Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятия по аттестации управленческого персонала ООО «Литера С»
Согласно проведенным исследованиям, методы управления руководящего состава признаны неудовлетворительными. По сравнению с предыдущим годом в анализируемом 2007 году произошло увеличение прогулов работниками предприятия, которое составило 41 чел./дней, что привело к потере выручки от реализации; снижению прибыли; производительности труда и снижению рентабельности производства.
После аттестации управленческого персонала определяется соответствие или несоответствие каждого управленца занимаемой должности и при грамотном подходе в управлении персоналом устраняются прогулы, которые негативно отражаются на деятельности предприятия в целом.
Таблица 5.1
Расчет показателей экономической эффективности от внедрения мероприятия (2007 г.)
Показатели До внедрения
мероприятия После внедрения
мероприятия Изменения +
- % 1 Выручка
от реализации
тыс. руб.
1187,45
1187,58
+1,2
0,011 2 Себестоимость
тыс. руб.
1020,54
1020,54
-
- 3 Численность
чел.
13
13
-
- 4 Прибыль
тыс. руб.(с.1-с.2)
1669,12
1670,40
+1,2
0,07 5 Производительность
труда
руб./чел.(с.1/с.3)
91342
92197
+0,086
0,011 6 Рентабельность
производства
% (с.4/с.2)
16,35
16,37
+0,02
-
Среднегодовая ___выручка___ __1187,45__
пр-ть труда = числен. рабочих. = 13 = 91342 руб/чел.
Среднедневная __91, 342 тыс.руб/чел.___
пр-ть 1 рабочего = 255 дней = 3583 руб/чел.
Резерв выручки от реализации за счет ликвидации прогулов –
3583 руб./чел.*41 чел./дней = 147 тыс. руб.
Вывод: внедрение мероприятия по проведению аттестации управленческого персонала ООО «Литера С» привело:
- к увеличению выручки от реализации на 12000 руб. или 0,011 %;
- к увеличению прибыли на 12000 руб. или 0,07 %;
- к увеличению производительности труда на 86 руб./чел. или 0,011 %;
- к росту рентабельности производства на 0,02 %.
Проведение мероприятия по ежегодной аттестации управленческого персонала не требует материальных затрат, так как проводится внутри организации и является плановой работой.
5.3 Изменение условий труда
Основная цель в управлении персоналом заключается в обеспечении фмрмы необходимым числом работников, эффективно выполняющих требуемые производственные функции, т. е. осуществляющих производственное поведение, направленное на достижение целей фирмы.
Если фирма выбирает стратегию активного развития, основанную на принципах инновационности, самостоятельности в работе с клиентами и самодостаточности на рынке наружной рекламы, то возникнет необходимость осуществлять функции управления персоналом на регулярной и профессиональной основе. Это означает, что функции по управлению персоналом должны исполняться систематически и профессионально подготовленным менеджером. «Пока фирма не достигла численности более 40 человек, специально выделенный HR-менеджер ей не требуется, но при численности от 50–60 человек необходимо будет в структуру фирму вводить позицию менеджера по управлению персоналом».[21, с. 180]
До этого момента контроль и основные функции по управлению человеческими ресурсами должны быть сконцентрированы на Генеральном директоре.
Проведение окончательных собеседований с кандидатами на вакансии Генеральный директор должен проводить совместно с непосредственным руководителем будущего работника, принятие решений о приеме в любом случае лежит на Генеральном директоре.
Контроль за социально-психологической ситуацией в коллективе, развитие системы мотивации, разработка социальной программы фирмы также должен осуществлять и контролировать Генеральный директор.
Быстрое развитие фирмы, увеличение ее численности, в особенности, за счет расширения «коммерческо-интеллектуальной обвязки», развитие направления по исследованиям и разработкам в области новых технологий производства наружной рекламы, переход фирмы на проектную организацию работ и превращение ее в компанию инжинирингового типа требует постановки работы с персоналом на современных кадровых технологиях.
Планирование, поиск и подбор персонала. Два момента на которые следует обратить особое внимание:
во-первых должны быть сформулированы и зафиксированы требования к кандидатам на новые позиции (дизайнеры, проектировщики, менеджеры по работе с клиентами и т. д.), касающиеся образования, стажа работы, возраста, профессиональных компетенций, творческого потенциала;
во-вторых, для поиска и привлечения данных кандидатов целесообразно привлечь профессионалов, а именно рекрутинговое агентство, которое сможет качественно и в сжатые сроки провести поиск и отбор необходимого персонала.
Обучение и развитие персонала. Учитывая перспективу развития фирмы, следует обратить внимание на профессиональную переподготовку и повышение квалификации работников фирмы, для этого необходимо:
- выявить потребности и необходимость в обучении для каждой категории персонала отдельно (может быть даже для отдельных, особо ценных работников);
- исследовать возможности проведения требуемых видов обучения (курсы повышения квалификации, вузы, семинары и т. д.), их стоимость, время;
- составить и начать реализацию долгосрочной программы повышения квалификации кадров.
Кроме того, необходимо проведение общеуправленческого обучения руководителей, в особенности методам и инструментам командной работы, способам группового взаимодействия, в конечном итоге — проведение тренингов на командообразование.
Начать обучение способам групповой работы можно на примере командной разработки стратегии развития фирмы под руководством опытного тренера-модератора, который не только будет управлять процессом создания программы стратегического развития, но и сформирует практические навыки командной работы у руководителей (собственников) фирмы.
Проведенный среди сотрудников ООО «Литера С» опрос показал необходимость для улучшения характера и условии труда показал в первую очередь (более 40% опрошенных) необходимость проведения комплекса мероприятии по повышению профессионального уровня и навыков сотрудников предприятия, что обеспечит рост их квалификации, возможности в карьерном росте и соответственно рост производительности труда.
Цель проведения мероприятия: формирование конкретных навыков и умения, необходимые данной организации; приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; развитие способностей в области планирования и организации производства.
Поскольку основная ответственность по развитию деятельности и дальнейшему планированию организации возлагается на управленческий персонал, то, является целесообразным, направлять на обучение именно руководительский состав, т.к от их знаний, навыков общения, умения вести переговоры, умения создать хороший психологический климат в коллективе и т.д. зависит работа всего предприятия. Повышение квалификации управленческого персонала планируется проводить не реже одного раза в год, поскольку в условиях современной рыночной экономики и научно – технического прогресса все развивается быстрыми темпами. За довольно короткие сроки разрабатываются новейшие технологии, совершенствуется до неузнаваемости старое оборудование и появляется совершенно новое, более эффективное и практичное в работе оборудование, меняются люди и соответственно изменяется образ общения.
На курсы повышения квалификации предполагается направить группу из четырех сотрудников.
Курсы повышения квалификации управленческого персонала устраиваются – городским центром финансово – экономического развития.
За некоторое время до начала проведения обучения, фирма – организатор курсов повышения квалификации управленческого персонала рассылает в различные организации приглашения поучаствовать в обучающих программах.
Если генеральный директор и начальник отдела кадров считают необходимостью принять участие управленческому персоналу в данной обучающей программе, они комплектуют группу управленцев и направляют заявку на участие в программе, в которой указывается численность участников и интересующие вопросы.
Данное обучение может проходить от одной недели до одного месяца. Во время обучения все участники обеспечиваются отдельным помещением, нужной литературой, наглядными пособиями, едой, если надо, то местом для проживания и организация их досуг в свободное от обучения время.
После прохождения обучающего курса направленная группа управленцев должна обладать знаниями о произошедших различных изменениях в экономике, на рынке труда, конкуренции и т.д.
По окончании курсов повышения квалификации все участники
сдают экзамен, результаты которого показывают, насколько они усвоили
представленную им информацию и могут ли они воспользоваться полученными знаниями в своей профессиональной деятельности.
Результаты, ожидаемые после внедрения мероприятия по обучению управленческого персонала на курсах повышения квалификации: повышение общего квалификационного уровня управленческого персонала, потому что современные программы повышения квалификации имеют возможность научить самостоятельно и системно мыслить, решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать единой командой. Они дают знания, выходящие за пределы занимаемой должности, и побуждают желание учиться дальше.
Затрачиваемые ресурсы: средства на повышение квалификации финансируются по согласованию совета директоров ООО «Литера С» из нераспределенной прибыли прошлых лет. Данными средствами организация вправе распоряжаться по своему усмотрению на любые цели.
. Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятия по обучению управленческого персонала ООО «Литера С» на курсах повышения квалификации.
Управленческий персонал фирмы в лице производственных руководителей был направлен на курсы повышения квалификации с последующей передачей приобретенных новых знаний, что привело к увеличению производительность труда на 5% и снижению себестоимости на 3%.
После обучения управленческого персонала ООО «Литера С» на курсах повышения квалификации показатель производительности труда могут увеличится на 5%, а себестоимость понизится на 3%.
Затраты на проведение мероприятия по обучению управленческого персонала на курсах повышения квалификации не увеличивают себестоимость, так как источником финансирования этих средств является нераспределенная прибыль прошлых лет.
Стоимость курсов повышения квалификации на одного управленца составят 18 тыс. руб.
Запланировано, что на курсы повышения квалификации будет направлена группа из четырех управленцев, то единовременные затраты составят 72 тыс. руб.
Таблица 5.2
Расчет показателей экономической эффективности от внедрения мероприятия (2007 г.)

Показатели До внедрения
мероприятия После внедрения
мероприятия Изменения +
- % 1 Выручка
от реализации
тыс. руб. 1187,45 1246,82 +59,37 5 2 Себестоимость
тыс. руб. 1020,54 989,92 -30,61 -3 3 Численность
чел. 13 13 - - 4 Прибыль
тыс. руб.(с.1-с.2) 166,91 256,90 +89,99 53,9 5 Производительность
труда .руб./чел.(с.1/с.3) 91342 94381 +39 4,9 6 Рентабельность
производства
% (с.4/с.2) 16,35 25,6 +9,3 -
Вывод: внедрение мероприятия по обучению управленческого персонала на курсах повышения квалификации привело:
- к увеличению выручки от реализации на 59,37 тыс.руб. или5%;
- к снижению себестоимости на 30,61 тыс.руб. или 3%;
- к увеличению прибыли на 89,99 тыс.руб. или 53,9%;
- к увеличению производительности труда на 3,9 тыс.руб. или 4,9%;
- к росту рентабельности производства на 9,3%.
Эффективность внедрения мероприятия по обучению управленческого персонала на курсах повышения квалификации может быть определена по формуле:
Кэ = Э \ З, где (5.2.1)
Кэ – коэффициент эффективности внедрения мероприятия;
Э – суммарный экономический эффект от внедрения мероприятия по аттестации управленческого персонала;
З – суммарные затраты на обучение управленческого персонала для повышения квалификации.
Таким образом, при оценке эффективности мероприятия по обучению управленческого персонала на курсах повышения квалификации в виде суммарного эффекта, образовавшегося от увеличения производительности труда, в расчетах берется полученная прибыль, тогда:
Кэ = 89989 руб / 72 тыс.руб.=1,250 руб.
Следовательно, можно сделать вывод, что внедрение этого мероприятия позволит получить 1,25 на каждый вложенный рубль.
5.4 Сокращение числа занятых
Для сокращения числа неэффективно занятых сотрудников на предприятии ООО «Литера С» необходимо исследовать состояние с производственными потерями, связанными с простоями персонала. Для этого необходимо ввести практику еженедельных совещании по сокращению простоев.
Цель проведения мероприятия: ликвидация простоев на предприятии, своевременное их регулирование и контроль.
По данным анализа простоев предприятия, все простои происходят по вине администрации, поэтому данное мероприятие предлагается проводить как еженедельные совещания перед началом рабочего дня.
На этих совещаниях руководители средних звеньев будут отчитываться по остаткам товарных запасов на текущий момент, и если отсутствует какой- либо компонент ассортимента, то установить, по какой причине он отсутствует, и какие были приняты меры для устранения этой проблемы.
Возможно, данные обязанности стоит возложить на отдельного человека, который будет отслеживать своевременность доставки товаров для реализации в полном объеме.
Такие же совещания рекомендуется проводить и среди работников отдела сбыта, т.к. на долю простоев из-за снижения заказов приходится 13%. На еженедельном совещании товароведы по приемке заказов от клиентов, на основании данных за отработанную неделю, отчитываются перед начальником сбыта о произошедших изменениях в заказе.
В свою очередь начальник отдела сбыта должен выяснить причину отказов от продукции (возможно отказы были одноразовые) и если отказы произошли вине сотрудника предприятия принять все меры по устранению недостатков и восстановлению заказа.
Результат, ожидаемый после внедрения мероприятия: устранение и предупреждение простоев на предприятии по вине администрации.
Таблица 5.3
Расчет показателей экономической эффективности от внедрения мероприятия (2007 г.)
Показатели До внедрения
мероприятия После внедрения
мероприятия Изменения +
- % 1Выручка
от реализации
тыс. руб. 1187,45 1187,45 - - 2 Себестоимость
тыс. руб. 1020,54 1016,66 -3,87 -0,38 3 Численность
чел. 13 12 1 8 4 Прибыль
тыс. руб.(с.1-с.2) 166,91 170,79 +3,87 2,32 5 Производительность
труда
руб./ чел.(с.1/с.3) 91342 92942 +1600 2 6 Рентабельность
производства
% (с.4/с.2) 16,35 16,8 +0,5 - Вывод: внедрение мероприятия по проведению
- к снижению себестоимости на 3,87 тыс. руб. или 0,38 %;
- к снижению численности на 1 чел или 8%;
- к увеличению прибыли на 3,87 тыс. руб. или 2,32 %;
- к увеличению производительности труда на 1,6 тыс. руб./ чел;
- к росту рентабельности на 0,5 %
5.5 Технико – экономические показатели эффективности деятельности ООО «Литера С» после внедрения проектируемых мероприятий
Общие показатели эффективности от внедрения рекомендуемых мероприятии по повышению производительности труда мы приведем в таблице 5.4.
Таблица 5.4
Показатели эффективности проекта.
показатели До
внед-
рения
меро-
приятий

Аттестация
управлен.
персонала Обучение
управлен.
персонала
на курсах
повыше-
ния
квалифи-
кации.
Еженеде-
льные
совеща-
ния по
предупре
ждению
возник-
новения
простоев
После
внед-
рения
мероп-
риятий изменения
+
-
% Выручка
от реали-
зации
тыс. руб. 1187,455 +128 +59,373 - 1246,95 +59,501 5 Себес-
стоимость
тыс. руб. 1020,54 - -30,616 -3,879 986,04 -34,495 -3,4 Числен-
ность
чел. 13 - - 12 1 -1 -8 Прибыль
тыс.руб
(с.1-с.2) 166,91 +128 +89,98 +3,88 260,90 +93,996 56,3 Произво-
дитель-
ность
труда
руб./ч
(с.1/с.3) 91342 +8600 +3900 +1600 104542 +36,847 7,2 Рентабель-
ность
производ.
%(с.4/с.2) 16,35 +0,02 +9,3 +0,5 +26,46 +10,11 -
Вывод: комплексные мероприятия по повышению производительности труда на предприятии ООО «Литера С» привели:
- к увеличению выручки от реализации на 59,501 тыс. руб. или 5 %;
- к снижению себестоимости на 34,495 тыс. руб. или 3,4 %;
- к снижению численности на 1 чел. или 8%;
- увеличению прибыли на 93,996 тыс. руб. или 56,3 %;
- повышению производительности труда на 36,847 тыс. руб. или 5,2 %;
- росту рентабельности производства на 10,11 %
Заключение
Итак, мы выяснили, что общественные условия роста производительности труда при рыночной экономике порождены новой системой производственных отношений, в основе которых лежит частная собственность на средства производства. Такими условиями являются новые прогрессивные формы организации труда, новые экономические методы хозяйствования и управления производством, повышение материального благосостояния народа и общеобразовательного и культурно-технического уровня работников.
В ходе всестороннего анализа деятельности ООО «Литера-С» была выявлена тенденция снижения производительности в 2006 году по сравнению с 2005 годом. Рост товарооборота был обеспечен увеличением количества работников, а не ростом их производительности.
Следовательно, руководству фирмы необходимо уделить особое внимание при планировании показателей товарооборота факторам, за счёт которых планируется его повышение.
В ближайшие годы предприятие не предполагает расширяться за счёт покупки новых площадей, следовательно, рост численности работников является в данном случае неоправданным.
Для повышения производительности труда в ООО «Литера-С» предлагается следующий план мероприятий:
1.необходимо разработать новую систему оплаты труда, которая в большей степени зависит от деятельности каждого работника в отдельности, а также систему премий за достижение определённых объёмов продаж.
2.провести опрос среди работников на предмет улучшения характера и условий труда, которые способны повлиять на производительность труда.
3.по результатам работы за определённый отрезок времени выявить бесперспективных сотрудников, производительность труда которых падает и отрицательно влияет на результат деятельности всего предприятия в целом и принять соответствующие меры по их увольнению.
Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности.
Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.
Соединение фактора оплаты труда и качества его организации говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля производственных заданий.
С одной стороны, увеличение продолжительности работы является единственным механизмом оперативного повышения зарплаты.
С другой стороны — порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих работников «торгового зала» является приоритетной трудовой ценностью.
На наш взгляд, персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности.
В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о Компании — Компания заботится о нас».
В фирме сложилась повременная оплата труда для производственных работников с дифференцированными тарифными ставками.
Изменение системы оплаты труда на исследуемом предприятии нам необходимо определит качественный состав персонала предприятия, чт