История развития компании "РусАл"

Введение
1. История развития компании РУСАЛ
2. Развитие бизнес-системы РУСАЛа
Заключение
Список литературы

[4, c.7]
В 2006 году на КрАЗе в рамках Производственной системы РУСАЛа запущен проект «Повышение эффективности КрАЗа». Для внедрения более эффективных принципов управления и производства Красноярский алюминиевый завод выбран не случайно. Исторически сложилось так, что именно это предприятие стало полигоном для отработки инноваций.
Основные цели проекта продиктованы единой стратегией по повышению технико-экономических показателей предприятий. Определены важнейшие направления – повышение эффективности существующего производства, улучшение экологических  показателей, реорганизация структуры предприятия с уточнением ролей и зон ответственности, а также ликвидация дублирующих функций.
На стадии инициации проекта был произведен анализ технико-экономического состояния предприятия, оценены экологические аспекты работы, оргструктура и бизнес-процессы завода.
Сформулированы базовые принципы в виде следующего цикла реинжиниринговой работы:
наблюдение;
анализ и планирование;
эксперимент на моделях и выделенных группах;
внедрение лучших практик и результатов;
тиражирование результатов в рамках всего предприятия.
Непосредственно работы в рамках проекта охватывают электролизное производство, Сервисный центр и группу капитального ремонта КрАЗа.
Объединенная компания увеличивает объемы выпуска алюминия и глинозема, проводит качественные изменения в производстве и управлении. Компания вышла на уровень 2 млрд. долларов инвестиций в год. Насчитывается уже около 70 крупных проектов корпоративного уровня, требующих серьезных финансовых затрат.
Происходящее изменение концепции управления актуально ставит вопрос  делегирования полномочий. Правление компании принимает решения коллегиально. Один из принципов Toyota гласит: «Решения, которые принимаются, могут сколь угодно долго обсуждаться, и все заинтересованные стороны должны принимать участие в процессе принятия решения. Принятое же решение должно очень быстро исполняться». Этот основополагающий принцип взят нашим менеджментом на вооружение.
С ростом числа проектов и переходом их в стадию реализации в Компании были созданы комитеты по направлениям. Костяк комитетов, в которые входят четыре-пять человек, составляют члены правления. В некоторых комитетах их заменяют менеджеры среднего звена. На том же принципе основана и дивизионная структура компании. Руководителям дивизионов делегируются генеральные полномочия в рамках определенного участка бизнеса. Менее ответственные полномочия делегируются ими дальше – на средний уровень. В компании уверены, что только так можно эффективно решать задачи полностью и в срок. Вовлечение среднего менеджмента – это потенциал для дальнейшего роста и развития. Безусловно, новый проект – это прежде всего тяжелая, рутинная работа. Однако очевидно, что без нее невозможно будет добиться тех результатов, с которыми объединенная компания связывает будущее. [4, c.9]
Сегодня одна из самых актуальных задач Объединенной компании – устойчивое снижение производственного травматизма.
Компания системно подходит к аспектам безопасности на производстве, привлекая к   выполнению задачи все имеющиеся ресурсы. Основой в этой деятельности мы считаем комплексную работу по двум ключевым направлениям. Первое – обеспечение необходимых условий труда, второе – мониторинг и мероприятия по  предупреждению несоответствующих действий сотрудников. При этом важную роль играет централизованный учет несчастных случаев, аварий и пожаров, позволяющий определить динамику изменений состояния системы управления охраной труда и промышленной безопасностью, а также своевременно принимать соответствующие управленческие решения.
Для предупреждения опасных ситуаций на предприятиях компании систематически выявляются потенциальные источники несчастных случаев, которые устраняются до того, как  приведут к непоправимым последствиям.
В Объединенной компании сформулированы основные постулаты в области охраны труда и промышленной безопасности, придерживаясь которых удается обеспечивать безопасность персонала и непрерывно совершенствовать организационную структуру управления охраной труда и промышленной безопасностью:
Все случаи травматизма и происшествия можно предотвратить. Любой случай травматизма имеет свою исходную причину и может быть предотвращен, если таковая будет вовремя устранена.
Работники являются ключевым звеном. Высоких производственных показателей можно достичь при наличии квалифицированного персонала, заинтересованного в результатах своего труда и способствующего обеспечению безопасности на рабочем месте.
Соблюдение работником требований охраны труда и промышленной безопасности – необходимое условие для работы в компании. Каждый работник должен отвечать за соблюдение всех необходимых норм безопасности и проявлять инициативу в решении этих вопросов.
Работники должны проходить обучение по охране труда и промышленной безопасности.Нельзя полагаться на то, что даже опытный работник знает и будет соблюдать все требования охраны труда. Необходимы систематический и комплексный подход в обучении работника безопасным приемам работы и его профессиональная аттестация в соответствии с требованиями страны пребывания компании.
Безопасное поведение в быту так же важно, как и на рабочем месте.Необходимым условием реализации политики компании в области охраны труда и промышленной безопасности является применение ее принципов и в быту. Если она станет неотъемлемой частью жизни каждого работника, то в выигрыше окажутся и работник, и компания.
Недостатки должны устраняться быстро. При выявлении недостатков в области охраны труда и промышленной безопасности их необходимо оперативно устранять.
Хорошие показатели охраны труда и промышленной безопасности – это престиж Компании. Травматизм подрывает имидж Компании и отрицательно сказывается на моральной обстановке в трудовом коллективе. Сознательное отношение работника к вопросам безопасного труда является одним из ключевых показателей его деятельности и карьерного роста.
Охрана труда и промышленная безопасность являются частью корпоративной культуры.Создание культуры безопасного поведения – это не что иное, как управление человеческим фактором. [4, c.12]
Культура безопасного поведения предполагает:
четкое формулирование целей в области охраны труда;
доведение этих целей до всех работников и разъяснение их руководством;
обязательное соблюдение всех требований и правил охраны труда как рядовыми сотрудниками, так и руководителями;
обучение и профессиональная аттестация всех сотрудников;
создание атмосферы открытости и доверия, что позволяет выявлять и оперативно устранять недостатки.
Здоровье сотрудников и благоприятная моральная обстановка в трудовом коллективе существенно влияют на темпы роста производства. Руководство Объединенной компании убеждено, что обеспечение безопасных условий труда является одним из первостепенных шагов на пути к достижению важной цели – стать самой эффективной алюминиевой компанией.
Корпоративная медицинская служба  – РУСАЛ Медицинский Центр (РМЦ) – создана в 2005 году. Первые филиалы РМЦ появились в Сибири, в городах, где находятся основные производства компании. Сейчас идет подготовка к открытию новых филиалов в России и  зарубежных предприятиях компании. В области охраны здоровья и профилактической медицины объединенная компания к 2009 году поставила перед собой достижение трех главных целей.
Cнизить ежегодные трудопотери среди работников по причине заболеваний до уровня 600 календарных дней на 100 работающих.
Снизить долю часто и длительно болеющих работников до 10 % от общей численности персонала компании.
Исключить случаи первичной диагностики хронической профессиональной патологии у работников компании на стадии развившегося заболевания.
РУСАЛ первым среди крупных российских работодателей провел детальный анализ заболеваемости своего персонала.
Компания сделала акцент на оздоровлении и профилактике. РМЦ осуществляет:
организационно-методическое планирование лечебной и санитарно-гигиенической деятельности в промышленной медицине;
ведение персональной электронной медицинской записи;
скорую помощь и допуск к работе на вредное и опасное производство;
первичную медико-санитарную помощь (участковая, цеховая лечебно-профилактическая служба);
специализированную медицинскую помощь с функциями ранней диагностики и восстановительного лечения.
В результате проведенной работы в 2005–2006 годах трудопотери по причине заболеваний на предприятиях РУСАЛа снизились до уровня 850 дней на 100 работающих.  На сибирских предприятиях 820 человек перешли из группы диспансерного наблюдения  Д3 в более легкую Д2, что означает реальное улучшение состояния их здоровья.
Задачи, поставленные в рамках медицинского обеспечения производственного процесса в объединенной компании, масштабны и новы. Они требуют привлечения значительных материальных, интеллектуальных и информационных ресурсов. Поэтому РУСАЛ активно взаимодействует с широким кругом авторитетных российских и международных научно-исследовательских и образовательных институтов.
В настоящее время РМЦ готовится  к сертификации своих медицинских услуг по ИСО 9001 (система менеджмента качества).
К 2008 году РМЦ планирует стать участником федеральной программы «Здоровье» и полностью соответствовать лицензионным требованиям, предъявляемым к  медицинским центрам профессиональной патологии.   
Таким образом, на сегодняшний день  United Сompany RUSAL – это крупнейшая в мире компания по производству алюминия. Компания стремиться не только выпускать качественную продукцию, но также стремится построить свой менеджмент и бизнес-стратегию на высшем уровне, в основе которого лежали бы принципы заботы, гуманности, творческого и карьерного роста сотрудников компании.
Заключение
Итак, Объединенная компания  – крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема.
Создана в марте 2007 года в результате объединения РУСАЛа, СУАЛа и глиноземных активов Glencore.
Акционерам РУСАЛа принадлежит 66% акций Объединенной компании, СУАЛа – 22%, Glencore – 12%.
Объем производства компании составляет 3,9 млн тонн алюминия и 11,3 млн тонн глинозема в год.
На долю Объединенной компании приходится около 12% мирового рынка производства алюминия и 15% производства глинозема.
Активы компании расположены в 19 странах мира на пяти континентах.
В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновый руды, производству глинозема, алюминия, сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы.
В Объединенную компанию входят 14 алюминиевых заводов, 10 предприятий по производству глинозема, 4 предприятия по добыче бокситов, 3 фольгопрокатных завода.
На предприятиях компании работают 100 тысяч человек.
Клиенты Объединенной компании находятся в 70 странах мира. Основные потребители продукции – транспортная, строительная, упаковочная отрасли промышленности.
Объединенная компания обладает собственной научно-исследовательской и проектно-конструкторской базой, а также является владельцем технологий РА-300 и РА-400.
Ежедневно Объединенная компания добывает и производит:  11 000 тонн алюминия;  30 000 тонн глинозема;  53 000 тонн бокситов;  150 тонн фольги.
Компания  успешно реализует  комплекс программ, направленных на эффективную защиту окружающей среды, улучшение условий труда, повышение благополучия сотрудников и их семей, создание условий для социально-экономического развития регионов. Конструктивный диалог бизнеса и  общества является гарантией социальной стабильности, без которой невозможно долгосрочное  и успешное развитие бизнеса.
Производство на заводах Объединенной компании сертифицировано по стандарту ISO 9001:2000. Красноярский алюминиевый завод, Новокузнецкий алюминиевый завод,  Саяногорский алюминиевый завод  дополнительно имеют сертификацию ISO 16949:2002.
Объединенная компания продолжает развивать систему корпоративного управления, приводя ее в соответствие c наилучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций.
Мы считаем, что качество корпоративного управления способствует успешному развитию и повышению инвестиционной привлекательности компании, дает дополнительные гарантии партнерам.
Высокие стандарты корпоративного управления  позволяют в полной мере учитывать интересы акционеров, клиентов, бизнес-партнеров, широкого круга некоммерческих организаций и населения стран и регионов нашего присутствия,  положительно влияя на устойчивое развитие бизнеса.
Взаимодействуя с такими международными институтами, как ЕБРР и МФК, Объединенная компания развивает стандарты корпоративного управления, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса.
Компания-лидер – это не только лучшие производственные практики, но и высокие стандарты ведения бизнеса, социальной ответственности и корпоративного управления.
Список литературы
Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Алюминий: особенности рынка. РУСАЛ – лидер отрасли // Стандарты и качество. 2006. - № 2. – с. 13-28.
Александров Е.С. Инвестиции в алюминиевую промышленность // Эксперт. - 2006. - № 4. – с. 8-12.
Коршунов Р.А. Алюминиевый холдинг РУСАЛ // Методы менеджмента качества. - 2006. № 5. – с. 10-16.
Овчинников П.П. Проекты, команды, люди в системе управления РУСАЛ // Металлопрокат. - 2005. № 3. – с.7-15.
27
Управляющая Компания
Поставщики сырья для производства Алюминия
Производство Алюминия и алюминиевых
сплавов
Переработка Алюминия, производство полуфабрикатов и готовой продукции
Сбыт
Логистика
Сервисный центр
ИТЦ
Добыча и производство собственного сырья