Первостепенное значение имеет обучение людей из группы «кумулятивный эффект». Только после этого есть смысл организовывать занятия для персонала других категорий, если позволяют финансовые возможности.
Для наиболее широкого охвата однотипными знаниями сотрудников всего предприятия и «подпитывания» новой информацией «новаторов» также целесообразно обучение представителей разряда «тиражирование знаний». С целью увеличения количества инноваций в какой-либо сфере деятельности возможно обучение и работников категории «замкнутый результат». Однако в обоих указанных случаях оценка эффективности обучения будет сведена только к одной составляющей - личной результативности.
Перемещение по полям матрицы зависит от степени изменчивости деловой среды, т.к. прочные взаимосвязи формируются и доверие возникает лишь в том случае, когда люди знакомы друг с другом. Если организация не будет сдерживать эту изменчивость, работники категории «кумулятивный эффект» могут перейти в разряд «тиражирование знаний», а при ухудшении ситуации - в «замкнутый результат», В свою очередь, «тиражирование знаний» и «замкнутый результат» могут стать «нулевым эффектом». При улучшении положения тенденция будет обратной.
В современных условиях на предприятиях, наряду с развитием человеческого капитала, актуально формирование системы организационных знаний. Предложенная методика, основанная на анализе сложившихся в компании формальных и неформальных сетей, оценки потенциала сотрудников на базе матрицы эффективности обучения и, соответственно, построении гибкой и адаптивной системы обучения, позволит выработать взвешенный подход к формированию организационных знаний.
Введение комплексной системы обучения
Сотрудничая с консалтинговыми фирмами, руководство «Дикси-Трейд» пришло к выводу о том, что тренерам из внешних организаций, привлекаемым для обучения персонала, трудно учесть всю специфику работы компании. Кроме того, стоимость услуг провайдеров достаточно высока. Поэтому внутреннее обучение можно считать одним из наиболее эффективных и перспективных методов развития и повышения профессионализма сотрудников.
Отправной точкой формирования системы обучения послужило издание учебно-методических пособий по всем продуктам компании. По мере роста организации и расширения ассортимента возникла необходимость в обучающих программах как для сотрудников «Дикси-Трейд», так и для специалистов фирм-партнеров.
Менеджером по обучению была разработана авторская программа по комплексному обучению сотрудников.
Несомненное отличие данной программы от других проявилось в том, что она имела ярко выраженную нацеленность на решение конкретных задач. Проводилась предварительная диагностика состояния персонала, сформирована программа обучения.
Цели комплексного обучения:
Аккумулирование управленческих технологий в едином месте с целью быстро сориентироваться в любой сложившейся ситуации и в кратчайшие сроки сформировать специализированную программу обучения под требования не только производственных, но и сервисных организаций.
Организация корпоративного центра для оказания качественного комплекса услуг по консультированию и обучению руководителей, что поможет профессионально исследовать рынки, на которых работает компания, и позволит определиться с дальнейшими действиями по организации обучения.
В ходе обучения планируется пополнение и развитие самой корпоративной базы знаний персонала, что можно считать вполне закономерным обстоятельством.
4. Слушатели курса в процессе освоения новых технологий одновременно реализуют проекты организационных изменений. Таким образом достигается главная цель программы.
В результате проведенного анализа сформулирована общая концепция системы обучения, выработано единое видение структуры будущего учебного центра, установлена целевая аудитория, определены основные задачи, направления и методы обучения.
Для выяснения текущей потребности в обучении была разработана специальная заявка, которую может заполнить любой сотрудник компании, утвердить ее у руководителя подразделения и передать менеджеру по обучению персонала.
Зачастую инновации, внедряемые в российских организациях, работают до тех пор, пока в этих компаниях трудятся их инициаторы. Если же они по каким-либо причинам уходят, созданные схемы дают сбой. Поэтому руководство «Дикси-Трейд» решило создать устойчивую систему, минимально зависимую от человеческого фактора, зафиксировать оптимальные варианты выполнения задачи обучения и достичь однозначного и полного понимания каждым сотрудником принятых нововведений. Для этого специалисты службы персонала разработали регламентирующую документацию, включающую описание порядка действий во всех ситуациях, связанных с обучением, учетные формы (бланки), должностные инструкции сотрудников УЦ и мотивационные схемы, как для упомянутых специалистов (для стимулирования их к эффективной работе), так и для всего персонала компании (с целью повышения интереса к обучению).
Исходя из выявленных во время исследования потребностей представители службы персонала и профильных отделов разработали технические задания для подготовки помещений учебного центра. Он разместился в специально оборудованных аудиториях для проведения семинаров, тренингов и лекций, рассчитанных примерно на 25 человек:
Для проведения семинаров и тренингов руководство пригласило профильных специалистов организации. Основными критериями отбора стали:
опыт работы в «Дикси-Трейд» от 3 лет;
безупречное знание продукции компании;
успешный опыт продаж.
умение грамотно и доходчиво выражать свои мысли;
желание поделиться опытом;
лояльность и приверженность компании.
Поскольку для работы в учебном центре выбирались специалисты из числа наиболее лояльных, то до сегодняшнего дня сохраняется почти тот же состав команды тренеров, что был вначале. Когда же возникает необходимость в подготовке тренера, то это делается внутри компании. Таким образом был решен принципиальный вопрос о том, кто будет преподавать, когда и в каких случаях привлекать внешних провайдеров (например, для реализации эксклюзивных проектов или внедрения новых программ).
Учебный центр – это только часть системы обучения. Для ее четкого функционирования необходим также определенный порядок проведения тренингов, контроля и корректировки их программ, оценки персонала. Для сотрудников «Дикси-Трейд» это лишь один из этапов единой системы обучения, поэтому курса лекций недостаточно для успешного освоения профессии. Исходя из этого специалисты службы персонала разработали комплекс мероприятий:
Составление индивидуальных планов для каждого сотрудника, которые включают следующие адаптационные процедуры:
общие - семинары (адаптационный, по корпоративным ценностям и стандартам обслуживания, внутреннему этикету), тренинг по базовым техникам продаж;
проводимые в подразделениях (дифференцируются в зависимости от должности сотрудника) - работа «в паре» с назначенным наставником (обучение в процессе деятельности), стажировка на производстве, освоение специфического программного обеспечения, принятого документооборота, самостоятельное изучение продукции по методическим пособиям с последующей «отработкой» на практике и т. п.
Обучение в УЦ по основным направлениям (семинары по продуктам, тренинги по продажам).
«Контрольные замеры» - опросы, анкетирование, профессиональное тестирование, проводимые с целью оценки эффективности обучения и степени освоения полученных знаний. При необходимости индивидуальные планы адаптационных мероприятий корректируются.
Комплексная аттестация нового сотрудника, которая проводится в конце испытательного срока на предмет определения его соответствия должности. При этом учитывается, что данного периода недостаточно для достижения максимальных рабочих показателей, поэтому оценивается потенциал человека, его психологическая готовность принять ценности и культуру компании, а также его способность к обучению.
Тестирование всех, прошедших курсы и тренинги, на предмет усвоения полученных знаний (периодичность и формат процедуры определяются, исходя из должности и специфики работы подразделения). В случае неудовлетворительного результата сотрудник направляется на дополнительное обучение (внутри компании) с последующим повторным тестированием.
Регулярные тренинги по продажам, позволяющие суммировать опыт разных специалистов. Кроме того, в случае внедрения новой программы или продукта проводятся соответствующие занятия и семинары.
Результаты мероприятий, указанных в пунктах 1-4, фиксируются в «Дневнике новичка». Он заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником; свои отметки в нем ставят преподаватели, наставник, специалисты профильных отделов.
Очевидно, что эффективным обучение может быть только в рамках структурированной системы последовательных программ, сопровождающихся оценочными мероприятиями. В ином случае компания рискует напрасно потратить время и деньги. Определять степень достижения желаемого результата помогает, во-первых, обратная связь от участников обучения. Она осуществляется с помощью анкет, которые заполняют сотрудники «Дикси-Трейд» (направляемые на тренинги в другие организации) и компаний-партнеров (для них обучение в УЦ является внешним). Во-вторых, этому способствует оценка применения сотрудником полученных знаний в процессе работы и сравнение их с заданными стандартами.
3.2.3. Введение системы электронного обучения
В последнее время в нашу страну с Запада пришло до десятка различных видов обучения с помощью всевозможных технологий, включая дистанционные. И большинство из них не имеет никакого отношения к тому, что устоялось в мировой практике под термином e-learning. Речь идет о дистанционном обучении с использованием компьютерных сетей. Эксперты выделяют две существенные особенности электронного обучения: во-первых, оно активно использует современные сетевые технологии, а во-вторых, является не только средством развития сотрудников, ной реальным инструментом стратегического управления организацией.
Использование сетевых технологий означает, что обучаемые больше не вставляют в свой компьютер компакт-диски из портфеля, чтобы изучить тот или иной курс. Более того, руководитель, будь он менеджером среднего эвена или первым лицом компании, не должен выдумывать хитроумных и трудозатратных схем для оценки эффективности обучения. Хорошая система мгновенно фиксирует и отображает результаты обучения одного человека или целой группы, в том числе достигнутый уровень и общее резюме по одному или нескольким курсам. Если с сетевыми технологиями все более или менее ясно (в российских регионах проблема каналов связи до сих пор остра), то становление e-learning как одного из инструментов стратегического управления компанией еще только начинается, хотя, с точки зрения теории управления персоналом, такая роль обучения вполне очевидна.
В мировой практике система дистанционного обучения становится постепенно таким же естественным корпоративным приложением, как CRM (Customer Relationship Management - Управление взаимоотношениями с клиентами) или ERP (Enterprise Resource Planning System - Система управления ресурсами компании). Подтверждением этому служат, в частности, результаты последнего исследования американского аналитического агентства Bersin&Associates, согласно которым около 50% компаний-респондентов считают важнейшим приоритетом приведение своих программ обучения в соответствие с бизнес-стратегией.
В России ситуация иная. Российский бизнес внедряет ERP для того, чтобы выйти на IРО, а не для повышения собственной эффективности, интересуется CRM – так же, как очередным веянием моды. Но при этом не готов сделать своей стратегией реальное (не декларируемое!) вовлечение клиента в тесный контакт с компанией и т. д. и т. п. Проблемой e-learning сегодня является то, что дистанционное обучение - это просто мода. Надо учиться использовать эти системы, создавать эффективные учебные материалы, развивать методики и готовить специалистов современного уровня.
Западные компании отмечают высокий уровень возврата инвестиций от внедрения электронного обучения. Кроме этого, оно легко тиражируется, всегда доступно, не требует приглашения тренеров для проведения очных программ.
Один вопрос долго не находил ответа: как корректно измерить отдачу от e-learning? Нельзя сказать, что в этом отношении достигнута полная и окончательная ясность, но современные и уже опробованные методики позволяют с достаточной точностью ответить на конечный и самый главный вопрос руководителя: «Что я получаю от вложения сил, денег и времени в обучение персонала?»
Проще всего проводить оценку в соответствии с распространенной моделью Киркпатрика, рассматривая уровень знаний до и после обучения. При этом следует учитывать затраты на внедрение самого IТ-проекта и адаптацию нового вида обучения в компании. Нужно отметить, что расходы на оценку (она не отличается дешевизной) не должны превышать стоимость самой программы, оптимальная цифра - 5-15% от цены проекта. Соотнести результаты обучения с изменением экономической эффективности компании (а именно это является важнейшим показателем для руководства) достаточно сложно, тем не менее уже и в России появляются примеры таких расчетов.
Впрочем, в ряде случаев оценивать эффективность вложений в e-learning просто не приходится, в частности тогда, когда ему нет экономически разумной альтернативы. Прежде всего речь идет о компаниях с разветвленной филиальной, франчайзинговой или дилерской сетью.
Важное средство улучшения финансовой эффективности обучения персонала – педагогический дизайн (instructional design) создаваемых курсов и процесса обучения. Расшифровать понятие «педагогический дизайн» можно как набор методик, позволяющий гарантировать максимально точное решение задач обучения и наибольшую эффективность инвестиций в создание электронного контента. Неудивительно, что более 20% компаний за рубежом считают это направление основным приоритетом в развитии обучения.
По уровню распространения электронного обучения Россия отстает от ведущих в этом отношении стран примерно на 7-8 лет, так что за опытом приходится обращаться к Западу.
Сегодня западный бизнес активно использует насыщенный интерактивный контент в обучении персонала. По данным журнала Learning Circuits, уже около 40% компаний в мире активно используют для подготовки персонала симуляции и интерактивные модели, а около 12% - обучающие игры и виртуальные лаборатории. Естественно, что при этом растет и объем электронных курсов, создаваемых для компаний на заказ: более 40% организаций используют для создания такого контента услуги сторонних разработчиков, а около 30% - планируют существенно увеличить объем заказных разработок в течение года.
Растущая потребность в качественном и гибком управлении знаниями и навыками приводит к тому, что корпоративное электронное обучение, дополняющее уже привычную деятельность корпоративных университетов, переплетается с управлением персоналом в целом. Оно становится все более ориентированным на текущие задачи бизнеса. При этом электронное обучение превращается в инструмент стратегического управления и все дальше уходит от концепции корпоративного университета как специального места, где можно научиться всему необходимому, а потом вернуться к своим обязанностям. Обучение становится доступным на рабочем месте, через ноутбук в командировке или карманный компьютер в транспорте. Оно становится и все более гибким: двое учащихся могут пройти один и тот же электронный курс, но не увидеть в нем ни одного общего для них экрана («страницы»), поскольку у них разные и начальные знания, и цели обучения. Именно такие программы создаются в рамках так называемого адаптивного обучения.
По мнению экспертов группы Competentum, рост, улучшение и развитие решений е-learning можно ожидать в следующих направлениях:
быстрый и точно прогнозируемый возврат инвестиций;
ясность и прогнозируемость сроков внедрения;
богатство доступных функций и способов применения;
возможность длительного использования, модификации и доработки.
Разрыв в уровне развития e-learning в России и на Западе пока огромный, но в перспективе он сократится. Все большее количество не только крупных, но и средних компаний предпринимают шаги по использованию в управлении подготовкой и развитием персонала электронных средств обучения.
3.3. Экономическая эффективность совершенствования подготовки и переподготовки персонала предприятия
Занимаясь организацией и проведением обучающих программ, на переговорах мы часто слышим, что целью проведения обучении компания видит повышение объема продаж. А возможно ли достижение подобной цели посредством обучения персонала? И как определить, что продажи выросли именно после проведения тренинга? Чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо проделать определенную работу, то есть оценить эффективность обучения.
Оценка эффективности обучения может быть проведена со следующими целями:
Желание узнать, в каком состоянии пребывают сотрудники после обучения: изменился ли у них настрой на работу, появилось ли желание проявлять инициативу; а возможно, кто-то готов взять на себя больше ответственности? Результат - результат!
Стремление оценить глубину усвоенных сотрудником знаний, для того чтобы иметь в дальнейшем возможность спросить в процессе работы или поручить ему новое ответственное задание.
Третьей целью проведения оценки обучения, как правило, становится желание руководителя понять: а не зря ли он вложил деньги в обучение своих «нерадивых» сотрудников? И тогда встает вопрос об анализе изменений поведения сотрудника на рабочем месте.
Экономический результат, который получила компания, проведя серию тренингов или семинаров.
Каждая из этих целей может стать самостоятельной целью проведения оценки обучения. Однако эффективнее было бы преследовать все четыре цели. К сожалению, на практике редко компании готовы пойти на подобную комплексную процедуру оценки обучения по причине ее громоздкости, то есть длительности и задействованности большого количества работников.
В процессе обучения существует несколько моментов, в которые возможно проведение процедур оценивания. Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения.
Оценка перед началом программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подобный анализ дает возможность тренерам соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению компанией поставленных целей на обучение.
Возможно проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании.
Проведение оценки через некоторое время после проведения обучающих интервенций. Вот тогда мы узнаем, какое же влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение – то есть, существует ли практическое применение полученных знаний.
На практике используется метод, который соединяет в себе элементы двух наиболее известных моделей оценки обучения - ROI (Return On Investment, Fillips, 1996) и 4-уровневой модели, разработанной Дональдом Киркпатриком. Смысл данного метода заключается в последовательной оценке эффектов влияния обучающих интервенций на каждом уровне. Всего таких уровней пять (см. таблицу 2).
Таблица 2
Уровни оценки
Уровень оценки Тип результата Способы и методы оценки 1. Уровень реакции Мнение участников: понравилось или нет, позитивный настрой, готовность применять полученные знания, повышение сплоченности команды Оценочная анкета в конце тренинга.
Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании 2. Уровень усвоенности знаний и навыков Получение конкретных знаний (т. н. учебный результат)
Повышение профессиональной мотивации
Преодоление устойчивых стереотипов мышления Экзамены
Тесты
Проектные работы
Кейсы
Цифровые замеры (результаты предтренинговой анкеты сравниваются с результатами посттренинговой анкеты) 3. Уровень изменения поведения Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем месте
Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей
Проведение специализированных интервью 4. Уровень эффекта Изменение результатов деятельности компании
Изменение качественных показателей:
возросшая степень удовлетворенности клиентов
известность компании (имидж)
улучшение психологического климата
- уменьшение текучести кадров Изменение количественных показателей:
объема продаж
нормы прибыли
коэффициента рентабельности и др. Изучение удовлетворенности клиентов с помощью Анкеты клиента
Заказное исследование об имидже компании
Личные наблюдения руководства компании
Отслеживание процента текучести кадров
Расчет экономических показателей
5. Уровень возврата инвестиций Здесь необходим расчет финансовых коэффициентов, таких как:
Отношение расходов на обучение к общим расходам Расходы на обучение одного
работника
Доход в расчете на одного работника за год
Чтобы сделать оценку изменения поведения участника тренинга на рабочем месте после обучения, менеджерам по персоналу и руководителям компании необходимо иметь какую-то точку отсчета, то есть четкое представление о том, что, собственно, сотрудник должен знать и уметь. Такой точкой отсчета должны являться корпоративная модель компетенций и должностная инструкция. В корпоративной модели компетенций профилирование должностей строго привязывается к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего, и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменением стратегии.
При отсутствии модели компетенций и должностной инструкции такой отправной точкой могут служить: Перечень знаний - для оценки продавцов, и Перечень базовых навыков менеджера - для оценки управленцев.
Выявленный набор недостающих сотруднику знаний (Requirement) можно использовать:
при составлении Плана обучения и мотивации сотрудников на ближайший год;
при разработке комплексной Программы развития персонала на заданную перспективу.
Для того, чтобы навык автоматически вписался в процесс работы, необходимо его активное применение в течение 3 недель после обучения. Для этого важно наличие не только желания сотрудников, но и условий работы, позволяющих использовать новые стандарты. К ним можно отнести планирование и стандарты работы, ясные должностные инструкции, четкие схемы взаимодействия. А как у час часто бывает? Несколько сотрудников компании прошли тренинг. Вернулись на рабочее место вдохновленными на новые подвиги. A там руководитель - он этого тренинга не проходил, да и остальные сотрудники тоже. И поэтому у них нет причин что-то изменить в своих действиях Что происходит с энтузиазмом обменного сотрудника? Сначала он пытается замотивировать остальных, убеждает. Затем борется в одиночку. Не получается! Он разочаровывается и решает: то, чему его учили на тренинге, в его компании не работает и никогда не будет работать. И начинает жить по-старому. Будет ли эффект от такого обучения?!
О новой организации работы необходимо заботиться еще до обучения. Будет очень неплохо, если сотрудники сами задумаются о тех условиях, которые будут им необходимы, и примут участие в их обсуждении. Так они станут более осознанно подходить к получению и реализации новых знаний.
Способности людей - это уровень интеллекта, уровень образования, личностные особенности в восприятии информации.
Качество тренинга - это:
качество анализа потребности в обучении и качество Отчета по результатам проведения тренинга;
степень соответствия личных и профессиональных качеств тренера предъявляемым требованиям;
методы и инструменты обучения, организация работы.
Поддержка тренинга со стороны руководства – это степень доверия к эффективности обучения, которую демонстрирует руководитель компании (руководитель компании не всегда является заказчиком тренинга, и интересы заказчика тренинга, например НР-менеджера, часто выступающего адвокатом изменений, не всегда совпадают с интересами руководителя компании).
Технологии – это процедуры или последовательность действий при осуществлении бизнес- процессов.
Новые навыки персонала - это знания персонажа, полученные во время Обучения, трансформированные в навыки пои помощи контроля и мотивации (контроль и мотивация - функции руководителей компании).
Организация работы - это качество управления.
Стоит говорить о том, что влияние качества обучения на бизнес-показатели компании зависит от следующих факторов:
успешность применения сотрудниками полученных знаний и навыков:
наличие условий работы, необходимых для этого;
организационная культура, благоприятствующая применению новых стандартов работы;
качество управления.
При наличии серьезных просчетов в управлении компанией затраты на проведение тренинга могут стать для компании деньгами, «выброшенными на ветер».
Так, воодушевленные, изменившиеся ментально, желающие перемен, но не видящие изменений в компании сотрудники, прошедшие обучение, могут быть резко демотивированы, не видя применения полученным знаниям, а значит, возможен уход из компании лучших из них. Сотрудники могут уходить туда, где система менеджмента позволяет увидеть результаты.
Довольно типичен следующий сценарий после проведения тренинга продаж: объем продаж после тренинга не увеличился, как рассчитывало руководство. Кое-что делается по-новому, большая часть знаний позабыта. Знания так и не превратились в навыки.
Для того, чтобы события не развивались по такому сценарию, менеджер по персоналу «Дикси-Трейд» подходит к вопросу обучения разумно. То есть, прежде чем проводить единичный тренинг, он анализирует потребность в обучении, причем не только самих сотрудников, но и потребности компании в полученных специализированным навыкам сотрудникам, а затем продумывает систему оценки эффективности обучения.
Эффективность тренинга можно узнать не раньше чем через один месяц. Хотя, результаты могут быть видны и в первые дни. Это справедливо для людей, которые сами могут влиять на конечный результат, например торговые представители, могут в первые дни увеличить клиентсткую базу и сократить дебиторскую задолженность. Эффективность тренинга для руководителей можно оценить не раньше чем через 1-2 месяца, поскольку им необходимо время для изменения внутренних установок персонала для достижения конечного результата.
Оценку тренинга можно провести с четырех позиций восприятия: 1.Реакция участников на сам тренинг.
Это эмоциональная реакция на сам курс тренинга и на тренера, который вел этот тренинг. Эта информация поможет понять, были ли мотивированы участники самим содержанием и ведущим. В обучении очень важно вызвать мотивацию участников воспринимать информацию. Если участники отзываются положительно и эмоционально, то это говорит о том, что они были мотивированы в восприятии информации. После тренинга, попросите рассказать участников о своих впечатлениях, о тренинге и тренере.
2.Чему научились участники.
Каждый человек воспринимает ту информацию, которую хочет услышать. Каналами восприятия управляют наши ценности и убеждения. В чем мы убеждены, то мы и видим и слышим. В самом тренинге необходимо включать элементы работы с убеждениями (установками людей). Чтобы узнать, на что будут обращать свое внимание участники тренинга после тренинга, задайте им вопрос: "Что полезного или ценного ты узнал ЛИЧНО для себя на этом тренинге?". Здесь вы можете услышать несколько вариантов ответов:
"На тренинге я ничего полезного не узнал, поскольку все, что давал тренер я уже давно знал и применяю в своей практике. Скорее всего, я знал больше чем сам тренер". Этот ответ характеризует участника тренинга, как труднообучаемого, поскольку его восприятие ограничено, только своим восприятием. Такие люди быстро обучаются, когда встречают новую теорию, но не способны широко взглянуть на картину своего опыта. Если вы услышали такой ответ от своего персонала, то знайте, что вы ни как не повлияли на его деятельность и соответственно вы не повлияли на результат. Рекомендация на данном этапе - установить критерии оценки работы для данного персонала и подвести итог после месяца, если вы не увидите характерных сдвигов по достижению результата, увольняйте этого человека.
"На тренинге я узнал очень много полезной ИНФОРМАЦИИ - теория Маслоу, теория общения с клиентами и т.д.". Если вы услышали этот ответ, то знайте, что ваш персонал воспринял только информацию, но еще до конца не понимает, как ее применить. Многие люди обладают информацией, но мало кто знает, как использовать ту информацию, которой он обладает. На этом этапе, очень важно, проводить коучинг (персональное тренерство) с данным персоналом. При затруднительных ситуациях, попросите его самому найти ответ на свой вопрос, используя ту информацию, которой он обладает.
"На тренинге я узнал очень много полезных ИНСТРУМЕНТОВ - как общаться с клиентами, как уходить от манипуляции, как…Данный тренинг помог систематизировать все мои знания". Эту информацию предоставляют хорошо обучаемые люди. Это очень ценные сотрудники, которые могут замечать свои ошибки и совершенствовать свое искусство. Как правило, эти люди показывают хорошие результаты в работе. Рекомендация руководителю. Замечайте успехи этих людей, давайте им возможность выступать на собрании, давайте им возможность обучать молодой штат персонала.
3. Какие изменения произошли в поведении персонала после тренинга.
Чтобы овладеть новыми навыками и изменить свое поведение, человеку необходимо работать над собой в течении 21 дня - постоянный контроль работы над собой. Если вы не увидели изменение в поведении человека после 21 дня, то знайте, что полученные знания остались теорией, которая вскоре забудется ими. "ЗНАТЬ, как пройти путь и ПРОЙТИ этот путь - это не одно и то же". Здесь важен контроль и поддержка со стороны менеджера в течение месяца после тренинга. Установите новые критерии оценки труда. Например, если до тренинга у каждого торгового представителя было 80 заказчиков и дебиторская задолженность, была больше 10%, то после тренинга (если сам тренинг был посвящен этим вопросам) установите новые критерии:
Количество заказчиков у каждого торгового представителя должен быть минимум 90.
Дальние долги должны быть менее 5%.
И теперь основная роль руководителя сводится к контролю деятельности своих подчиненных по достижению новых критериев.
4. Какую выгоду получила компания.
Если по окончания месяца вы получили увеличение клиентсткой базы и уменьшение дебиторской задолженности, то тренинг прошел успешно. Оценка тренинга с четырех позиций восприятия помогает наиболее точно оценить эффективность тренинга, поскольку оценка тренинга только по четвертому критерию может быть ложной, поскольку на результат деятельности могут повлиять внешние факторы: сезонность, активность конкурентов, ввод нового продукта в пакет товара и др.
Заключение
На основе проведенного исследования сделаны следующие выводы.
Теоретического характера:
Обучение – это метод подготовки персонала, направленной на повышение эффективности работы организации. Оно позволяет повысить эффективность и качество работы; сократить потребность в контроле; быстрее решить проблему дефицита кадров (обучение привлекает нужных людей); сократить текучесть и затраты, вызванные ею.
При выборе методов обучения следует помнить, что любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, «что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов». И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению.
Проблема формирования и постановки системы внутрифирменного обучения персонала является на современном этапе актуальной для большинства руководителей организаций малого и среднего бизнеса. Это обстоятельство обусловлено, прежде всего, высокой степенью динамичности и неопределенности окружающей среды, требующей от сотрудников постоянного прироста компетенций.
На современном этапе сложилась довольно «противоречивая» ситуация, в которой руководителю приходится выбирать среди неравнозначных по уровню обоснованности и эффективности моделей обучения персонала. Одним из наиболее эффективных способов преодоления сложившейся ситуации, с нашей точки зрения, выступает изменение существующей парадигмы внутрифирменного обучения. Обучение должно рассматриваться не как средство решения отдельных прикладных задач, а как мощный ресурс внутриорганизационных изменений. Реализация этой парадигмы возможна только в рамках методологии системного подхода.
2. Практические выводы.
2.1. ООО «Дикси-Трейд» в повышении квалификации персонала не уделяло должного внимания эффективности обучения. Это привело к текучести кадров, демотивированности работников и др. неблагоприятным последствиям для компании. Для решения этой проблемы был принят штатный работник – менеджер по обучению.
2.2. Наибольший эффект приносят не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими не были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации. Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, при этом направленность корпоративного обучения функциональна: его задача - поддержать и повысить результативность организации.
2.3. Менеджер по обучению разработал систему внутрифирменного обучения, которая включает следующие этапы:
Определение потребностей в обучении.
Выбор формы занятий и построение системы обучения.
Планирование обучения.
Выбор тренера/преподавателя.
Выбор провайдера.
Мотивация участников обучения
Администрирование процесса обучения
Определение эффективности обучения.
2.4. Разработанная система при внедрении показала хорошие экономические результаты. Было принято решение о принятии ее за основу.
Список использованных источников
Алавердов А. Р. Управление предприятием в коммерческом банке. – М.: Соминтэк, 1999. – 306 с.
Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.
Береснев Д. Электронное обучение: тенденции развития.//Справочник по управлению персоналом – 2006 - №9 – с. 4-9.
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 1998. – 450 с.
Большой юридический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/1998.
Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.
Список литературы [ всего 43]
1.Алавердов А. Р. Управление предприятием в коммерческом банке. – М.: Соминтэк, 1999. – 306 с.
2.Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.
3.Береснев Д. Электронное обучение: тенденции развития.//Справочник по управлению персоналом – 2006 - №9 – с. 4-9.
4.Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 1998. – 450 с.
5.Большой юридический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2006.
6.Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/1998.
7.Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.
8.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.
9.Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. – 548 с.
10.Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика», 2002. – 430 с.
11.Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – 549 с.
12.Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд. – Н.Новгород: Нимб, 1999. – 430 с.
13.Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. – 288 с.
14.Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000. – 318 с.
15.Кельперис И. Повышение квалификации в процессе управления персоналом//Управление персоналом – 2007 - №4 – с. 56-57
16.Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 296 с.
17.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2005. – 339 с.
18.Паринова А. Обучили! А как измерить результат?//Управление персоналом – 2006 - №1 – с. 32-35.
19.Петров А.В. Обучению – опережающий характер // Деньги и кредит 6/1999
20.Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей, М.: Экономика, 1999. – 366 с.
21.Пошерстник Н. В., М.С.Мейксин. Кадры предприятия. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. – 296 с.
22.Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М: Аспект Пресс, 2001. – 359 с.
23.Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2001. – 505 с.
24.Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, 1/2000.
25.Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом организации, М.: Русская Деловая Литература, 1997. – 560 с.
26.Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: Варяг, 1999. – 267 с.
27.Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И. В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2004.- 274 с
28.Токарева А.Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит 3/1998
29.Управление персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.
30.Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2000
31.Управление персоналом под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2002. – 321 с.
32.Управление персоналом под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 298 с.
33.Управление персоналом предприятия под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2002. – 344 с.
34.Управление персоналом: учебник для вузов под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 1998. – 469 с.
35.Управление песоналом под ред. К. И. Сербиновского, С. И. Самыгина. – М.: Приор,1999. – 381 с.
36.Хлынина М.В. Комплексное обучение в компании: как воплощаются идеи//Справочник по управлению персоналом. – 2005-№10 – с. 28-39.
37.Хлынина М.В. Комплексное обучение вкомпании.//Справочник по управлению персоналом. – 2005 - №10 – с. 29
38.Ховард К., Кротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1996.
39.Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М.: Прогресс-Универс, 2000. – 315 с.
40.Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 2003. – 275 с.
41.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, М.: Издательская группа «НОРМА-ИНФРА-М», 1998. – 471 с.
42.Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред. Н. А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 274 с.
43.Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара – 4-е изд, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 670 с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00729