Вход

Пивоваренные заводы ЮАР: гигант среди гигантов.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 147098
Дата создания 2008
Страниц 14
Источников 18
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 580руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Вопрос 1
Вопрос 2
Вопрос 3
Список литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Конкурентоспособность рыночного субъекта определяется его конкурентным положением на рынке, которое формируется под влиянием совокупности факторов, определяющих привлекательность отрасли и конкурентные позиции предприятия на рынке. В свою очередь, оценка конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса включает совокупность следующих критериев: доля рынка, контролируемая предприятием; интенсивность конкуренции, характеризующая степень конкурентного давления со стороны участников рынка (Баринов (2005:62)).
Каждое предприятие самостоятельно определяет перечень используемых параметров и степень их конкретизации с учетом следующих рекомендаций. Во-первых, количество оцениваемых характеристик должно быть достаточно ограниченным с целью обеспечения оперативности принимаемых управленческих решений. Во-вторых, в силу сложности проблемы, и отсутствия общепризнанных подходов к оценке конкурентоспособности, которая требует обширных самостоятельных научных разработок, используются результаты исследований, выполненных ранее отечественными и зарубежными авторами. Причем, оценочные параметры подразделяются на две классификационные группы в зависимости от характера конкурентных преимуществ: внутренние и внешние. В-третьих, перечисленные выше показатели не являются неизменяемыми и исчерпывающими. Число составляющих конкурентоспособности предприятия зависит от вида и сложности изделия в техническом и эксплуатационном отношениях, а также от требуемой точности оценки, цели исследования и других факторов. Совокупность оцениваемых характеристик может быть дополнена за счет детализации вышеперечисленных компонентов либо укрупнена в случае объединения отдельных характеристик в агрегированные показатели. Такие решения обусловлены субъективными особенностями объектов конкурентного анализа либо возможностями информационного обеспечения процедуры оценивания.
Сильные стороны компании SAB:
1. Правильный выбор стратегии компании во времена кризиса на рынке ЮАР привел компанию к тому, что у нее широкий диверсифицированный портфель бизнесов. При этом можно говорить о том, что сильной стороной компании SAB стала концентрация на пищевых рынках, что позволяет переносить успешный опыт из одного пищевого сегмента в другой (соответственно, при этом учитывается разница в сегментах и самих пищевых продуктах). Кроме того, именно пищевая промышленность имеет бесконечный жизненный цикл – продукты питания и напитки будут нужны людям всегда, будут лишь меняться предпочтения. В этой связи требуются инновации и перенос инвестиций в наиболее активно развивающиеся и перспективные сегменты.
2. Эффективное управление диверсифицированным портфелем бизнесов – компания SAB одновременно с пищевой промышленностью развивает сектор общественного питания и розничную торговлю, являющиеся смежными бизнесами. В 1973 году SAB создала «портфолио диверсифицированных интересов» и начала изучение своих дочерних компаний с целью распределения между ними ресурсов и определения направлений инвестирования. «Некоторые виды деятельности оказались неперспективными и были отвергнуты, к ним относится инвестирование в продукты питания, не имеющие базовой торговой марки и экономически невыгодные».
3. Синергетический эффект от управления портфелем бизнесов. Синергия - согласованное, взаимно усиливающее действие двух или нескольких подсистем, увеличивающее упорядоченность (уменьшающее энтропию) системы в целом, в результате чего единая система производит больший эффект, нежели все ее подсистемы по отдельности. В бизнесе синергия означает преимущество от совместной деятельности нескольких предприятий (компаний) по сравнению с их разрозненной деятельностью (9). Именно ожидание получения синергетического эффекта является основной причиной слияний и приобретений в современных условиях. Основа синергетического эффекта была заложена использованием при переходе во время кризиса к винному направлению навыков управления пивным бизнесом, использование единых каналов сбыта и др.
4. Компания уделяет большое внимание проработке операций по слияниям и поглощениям. Когда SAB покупает активы, она всегда назначает собственный менеджмент. С одной стороны, это является положительным моментом, т.к. позволяет повысить эффективность управления приобретенным предприятием, но с другой стороны, это неизбежно приведет к сопротивлению изменениям со стороны персонала приобретаемого предприятия. По мнению компании, покупка актива – самый быстрый способ выйти на рынок. Приобретя «Сармат», компания SAB получила рыночную долю и производственную базу, на создание которых с нуля ушло бы не менее полутора-двух лет. Наличие бренда, продающегося на локальном рынке, – также большой плюс. Компания приобрела три торговые марки – «Сармат», «Днипро» и «Drive Max» – и будет их поддерживать, выделяя достаточные бюджеты. Тот же «Сармат» – крупный бренд, который не поддерживался в той мере, чтобы занять нормальную рыночную долю. Также компания рассмотрит возможность запуска лицензионных брендов с целью создания портфеля международных марок (Михалев (2008:5)).
5. Эффективное противостояние конкурентам. «SAB неизбежно столкнулась с несколькими серьезными конкурентами и победила их. Она приобрела пивоварни Old Dutch и Whitbread и оказала основное влияние на перепозиционирование совместного пивоваренного предприятия Luyt в Rembrandt Group. За последние 20 лет у SAB было не менее 90% доли рынка, и она увеличила свои продажи в одиннадцать раз. Сегодня она практически единственная пивоварня в ЮА - характеристика, которая впечет за собой серьезные обязательства перед любителями пива в вопросах цен и непрерывности поставок».
Выделим слабые стороны, которыми может обладать компания SAB и которые могут снизить ее конкурентоспособность.
1. Диверсифицированный бизнес может привести не только в реализации синергетического эффекта. Возникающие противоречия при управлении обширным портфелем могут привести к снижению адаптивности и гибкости бизнеса, что может привести в кризису управляемости компании. Важно отметить, что разные бизнесы SAB могут требовать разных ресурсов, которые необходимо распределять, исходя из четко определенных критериев. Кроме того, очевидно, что пивное направление – ключевое для компании и именно на него приходятся основные ресурсные потоки компании.
2. Стратегия компании в целом должна разрабатываться на основе стратегий каждого дочернего предприятия, в стратегия предприятия должна «распадаться» на стратегии для дочерних предприятий. В этой связи требуется большое количество исследований и согласований, что является трудоемким и довольно затратным.
3. Бизнесы компании рассредоточены по всей стране - SAB управляет большим количеством бизнесов, которые не только принадлежат к разным сферам деятельности, но и расположены в разных странах. В связи с этим необходимо учитывать национальные особенности управления бизнесами в разных странах (разные модификации товаров, разные рекламные обращения и др.), а именно адаптировать глобальную стратегию компании SAB к особенностям каждого конкретного рынка.
4. Компания концентрируется не на строительстве бизнеса в странах присутствия с нуля, а на слияниях и поглощениях, т.е. SAB приобретает не только успешные предприятия, но и кризисные, т.е. компания приобретает и вкладывать средства в развитие и модернизацию уже существующего предприятия. Это может оказаться дешевле строительства, однако, при разработке стратегии развития предприятия нужно учитывать существующие ограничения (например, планировка производственных площадей, наличие складских помещений и др.).
5. Еще одной слабой стороной компании может оказаться большое количество брендов в составе ее портфеля – приобретая компании с уже «раскрученными» брендами, SAB добавляет их в свой портфель брендов, однако, при этом бренды могут являться локальными, т.е. популярными только на локальном рынке (например, уже упоминавшийся «Сармат»). Это может привести к тому, что у компании будет размытое позиционирование, что может сказаться на ее положении на новых рынках, а также может «утяжелить» портфель брендов компании.
Обобщая результаты проведенного в работе исследования, можно говорить о том, что компания SAB на сегодняшний день обладает большим количество сильных сторон, которые успешно компенсируют слабые стороны. Сегодня SAB – вторая по величине пивоваренная компания в мире после InBev. Представлена в 60 странах мира. Основные брэнды: Miller, Peroni Nastro Azzurro, Pilsner Urquell. Выручка в 2006/07 финансовом году составила $18,6 млрд, чистая прибыль – $4,01 млрд. Объем продаж – 216 млн гектолитров. Акции компании котируются на Лондонской и Южно-Африканской фондовых биржах. Капитализация на Лондонской бирже к моменту закрытия торгов в пятницу составила 17,57 млрд фунтов. Компания продолжает активно покупать предприятия, например, в 2008 году SAB объявила о покупке донецкого предприятия «Сармат» (7,6% рынка пива Украины). До сих пор SABMiller не владела производственными мощностями в Украине – Михалев (2008:5). Таким образом, конкурентоспособность компании очень высока, что подтверждается ростом ее продаж, а также лидерством на мировом рынке пива.
Список использованной литературы
Багиев Г.Л. Международный маркетинг. – СПб.: Питер, 2008.
Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 6.
Блошенко М.В., Полиди А.А. Экономические предпосылки и направления диверсификации как стратегии развития российского бизнеса // Наука Кубани. - №6. – Краснодар, 2004.
Великая алкогольная реставрация http://www.vodkapremium.ru/review.php?id=13
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономист, 2005.
Дойль П. Менеджмент стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского - СПб Издательство «Питер», 1999.
Егикян С. На пивном рынке началось брожение // КоммерсантЪ. – 2008. - №94.
Кларк А. Ведущие пивоваренные компании, в том числе и наша, стремятся к максимально возможному укрупнению // КоммерсантЪ. – 2008. - №94.
Ковалев Д. Переоцененная синергия
http://www.strategy.com.ua/article.aspx?column=4&article=661
Михалев В. С пеной у рта // КоммерсантЪ Украина. – 2008. - №75. – С. 5.
Полоцкий А. Поглощения на рынке пива не ведут автоматически к сильному синергическому эффекту // РБК daily. –26 июня 2008 года.
Прохоров П. Набег на Британию // Эксперт. - №36. – 2007.
Стрижов С.А.. Социальная ответственность бизнеса как требование времени // Государственная служба. - 2005. - №6(38).
Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
Черкасов В.А. Система управления конкурентоспособностью предприятий: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Самара, 2004.
Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Новосибирск, 2006.
Энис Б.М., Кокс К.Т. Классика маркетинга.- СПб: Питер, 2001.
Юлдашева О.У., Аренков И.А., Мамров А.Н. Организация маркетинга и глобализация экономики: данные опроса руководителей предприятий Санкт-Петербурга.// Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2005. - №3.
14

Список литературы [ всего 18]

Список использованной литературы
1.Багиев Г.Л. Международный маркетинг. – СПб.: Питер, 2008.
2.Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 6.
3.Блошенко М.В., Полиди А.А. Экономические предпосылки и направления ди-версификации как стратегии развития российского бизнеса // Наука Кубани. - №6. – Крас-нодар, 2004.
4.Великая алкогольная реставрация http://www.vodkapremium.ru/review.php?id=13
5.Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономист, 2005.
6.Дойль П. Менеджмент? стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Капту-ревского - СПб? Издательство «Питер», 1999.
7.Егикян С. На пивном рынке началось брожение // КоммерсантЪ. – 2008. - №94.
8.Кларк А. Ведущие пивоваренные компании, в том числе и наша, стремятся к максимально возможному укрупнению // КоммерсантЪ. – 2008. - №94.
9.Ковалев Д. Переоцененная синергия
http://www.strategy.com.ua/article.aspx?column=4&article=661
10.Михалев В. С пеной у рта // КоммерсантЪ Украина. – 2008. - №75. – С. 5.
11.Полоцкий А. Поглощения на рынке пива не ведут автоматически к сильному синергическому эффекту // РБК daily. –26 июня 2008 года.
12.Прохоров П. Набег на Британию // Эксперт. - №36. – 2007.
13.Стрижов С.А.. Социальная ответственность бизнеса как требование времени // Государственная служба. - 2005. - №6(38).
14.Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: кон-цепции и ситуации для анализа. 12-е изд. / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Виль-ямс», 2005.
15.Черкасов В.А. Система управления конкурентоспособностью предприятий: Ав-тореф. дис. … кан. эк. наук. - Самара, 2004.
16.Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом от-раслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Новосибирск, 2006.
17.Энис Б.М., Кокс К.Т. Классика маркетинга.- СПб: Питер, 2001.
18.Юлдашева О.У., Аренков И.А., Мамров А.Н. Организация маркетинга и глоба-лизация экономики: данные опроса руководителей предприятий Санкт-Петербурга.// Мар-кетинг и маркетинговые исследования в России. – 2005. - №3.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00499
© Рефератбанк, 2002 - 2024