Совершенствование системы мотивации на предприятии (на примере ООО "Мостоотряд-34")

Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования системы мотивации и стимулирования труда работников предприятий
1.1. Понятие мотивации и сущность мотивационного процесса
1.2. Эволюция мотивационных теорий
1.3. Методы стимулирования персонала предприятий
Глава 2. Анализ деятельности и системы мотивации предприятия ООО «Мостотряд – 34»
2.1. Характеристика основных направлений деятельности и организационная структура предприятия
2.2. Анализ кадровой политики и системы оплаты труда на предприятии
2.3. Анализ проблем в сфере мотивирования работников предприятия
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия «Мостотряд – 34»
3.1. Оптимизация системы оплаты труда персонала на предприятии
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию нематериальных способов мотивирования работников предприятия
3.3. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Этого трудно добиться без прекрасных коммуникативных навыков и системного мышления. Особенно следует отметить то, что для менеджера по персоналу обязательным условием является хорошее знание трудового законодательства.
В соответствии с этими характеристиками определен состав основных трудовых функций для менеджера по персоналу предприятия «Мостотряд-34»:
организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;
участие в формировании кадровой политики предприятия, планировании социального развития;
организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;
контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;
оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;
ведение кадровой документации;
изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала организации и ее подразделений, другой информации, связанной с кадровой политикой организации;
участие в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров;
методическое и информационное обеспечение соответствующих вопросов.
Таким образом, кандидат на должность менеджера по персоналу предприятия «Мостотряд-34» должен обладать знаниями, как в области менеджмента в строительной сфере, так и психологии и трудового права.
В рамках выполнения данной работы сформулированы требования к кандидату на должность менеджера по персоналу: высшее образование (желательно психологическое), дополнительное образование на специализированных курсах, опыт работы не менее двух лет на аналогичных должностях в строительной организации, опытный пользователь ПК, знание ситуации на рынке труда. Требование опыта кадровой работы именно в строительной сфере обусловлено тем фактором, что персонал отличается в силу профессиональных требований, например, от персонала торговли.
Совместно с инспектором по кадрам менеджеру по персоналу необходимо провести ознакомление с материалами личных дел всех сотрудников и результатами данного исследования. Проверка наличия кадровой документации и качества ее оформления продиктована необходимостью застраховать будущую деятельность от разного рода «хвостов» из ранее недооформленных, неправильно оформленных либо просто не существовавших до этого дня разделов документооборота. Только после анализа кадровой документации необходимо начать работу по формированию мотивационной политики.
Также необходимо проведение опросов общественного мнения, например, раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие самые разные стороны жизни работников предприятия «Мостотряд-34» от оценки кадровой политики и дел организации в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте. По результатам этих опросов руководители отделов должны подготовить план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывать его со своими подчиненными. Эта работа потребует длительного времени, координации действий как стороны руководства, так и со стороны всего персонала предприятия «Мостотряд-34».
Проведенный анализ системы мотивации показал недостаточную объективность оценки результативности труда работников предприятия «Мостотряд-34». Сотрудникам должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Такой подход характерен для профессионалов, поскольку такие работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы.
Обязательной частью оценки должен стать план развития сотрудника, отражающий, какие знания работнику предприятия «Мостотряд-34» нужно приобрести в своей специальности, что ему следует освоить, например, в особенностях новой техники, чтобы выполнять работу еще лучше. Такой план должен составляться совместно начальником участка и подчиненным, может включать специальные проекты для рабочих, участвуя в которых работники получат новые знания и овладеют новыми навыками.
На предприятии «Мостотряд-34» должна осуществляться планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и руководство компании обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом. Карьерный план работников предприятия «Мостотряд-34» должен включать в себя следующие этапы:
повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе внутрифирменного профессионального образования;
зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности – в период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;
назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия «Мостотряд-34»);
ротация работника внутри своего подразделения, департамента или всего предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора; обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.
Этапы карьеры работников предприятия «Мостотряд-34» целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций. Особое внимание в реализации программы управления карьерой персонала предприятия должно уделяться формированию кадрового резерва. В ходе выполнения данной дипломной работы составлен план ротации кадров в компании «Мостотряд-34» (табл. 3.4).
Таблица 3.4
План ротации кадров на предприятии
Сотрудник, который через 5 лет уйдет на пенсию или на повышение (ФИО, должность) Сотрудник, который может занять освободившуюся должность
(ФИО, должность) Зам. генерального директора по строительству Главный инженер (1 кандидатура) Главный инженер Начальники участков (2 кандидатуры) Инженер по технике безопасности Нет кандидатур внутри компании Начальник участка Прорабы (3 кандидатуры) Мастер Рабочие (4 кандидатуры) Рабочие-строители Нет кандидатур внутри компании
Необходимо выделить основные проблемы подготовки кадрового резерва на предприятии «Мостотряд-34»» и пути их решения:
Отсутствие готовых специалистов-управленцев для строительной отрасли на рынке труда, с одной стороны, и небольшое число работающих специалистов, обладающих предпринимательскими, творческими способностями, с другой стороны. Следовательно, необходимо обращать внимание на наличие этих качеств еще на этапе приема на работу технического специалиста с тем, чтобы иметь возможность в перспективе включать его в кадровый резерв руководителей.
Управленческие навыки возможно развить. На предприятии необходимо реализовывать программу развития отобранной группы специалистов, систематично обучая их навыкам оперативного и стратегического менеджмента через призму имеющегося профессионального технологического опыта.
Реализуя программы по формированию кадрового резерва необходимо уделять большое внимание вопросам наставничества. Вместе с тем, ориентировать проводимые мероприятия не только на развитие способностей резерва принять управление, но и на развитие у действующего руководства умения передать это управление, создавая тем самым максимально эффективную команду.
Организация обмена опытом и обучения внутри отделов необходима для сплочения персонала, создания команды, а также мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к предприятию «Мостотряд-34» в целом. Прописанные и доведенные до сведения сотрудников предприятия критерии и этапы карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие и улучшение показателей деятельности.
Практически у каждого человека есть амбиции и желание стать лучшим. Поэтому необходимо использовать такие методы поощрения, как похвала, награждение почетными грамотами и значками за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, достигнутые успехи, снижения себестоимости, улучшение качества выполненных работ, продолжительную и безупречную работу и за другие достижения в работе, например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, – этот фактор перестанет быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие будут потеряны.
Для популяризации данных методов поощрения необходимо создание «Доски почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников предприятия «Мостотряд-34». Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки. Здесь также можно вывешивать статьи из Интернета, где упоминается предприятие «Мостотряд-34», работа ее сотрудников. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом предприятия на текущий год. Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешивать на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники должны получать премии.
Еще одним способом проявления внимания к каждому работнику компании является поздравление работников с днем рождения в нетрадиционной форме – можно выпустить стенгазету, сделать дружеский шарж, сделать подарок в складчину. Все зависит от фантазии сотрудников. Внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к предприятию, повышает лояльность. Если у работника юбилей, то необходимо поздравление от руководства предприятия «Мостотряд-34».
Обязательно нужно проводить корпоративные и другие праздники, в частности, поскольку на предприятии в основном работают мужчины – спортивные командные игры. В последнее время очень популярен пейнтбол. Главное придумать что-то интересное, задействовать в этом процессе молодежь, что поможет сплочению коллектива, дополнительному общению, а не только по рабочим вопросам.
Необходимо учитывать, что на предприятии «Мостотряд-34» работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволяет им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей предприятия. При прогнозировании поведения работников определяются следующие положения в виде поставленных вопросов:
Что я знаю о ситуации? Случались ли похожие ситуации?
Как вообще люди ведут себя в подобной ситуации?
Что я знаю о том, как ведет себя в подобной ситуации этот работник (например, инженер по технике безопасности, имеющий 20-летний опыт работы)?
Что я знаю о том, как поведет себя в данной ситуации этот работник (например, главный бухгалтер – активная и самостоятельная женщина средних лет, замужняя и воспитывающая двоих детей, яхтсменка, имеющая два высших образований и карьерные амбиции)?
Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника (табл. 3.5).
Таблица 3.5
Соотношение ситуации и ожидания работника
Особенности ситуации Ожидания работника в отношении руководителя Работник получает задание, которое не соответствует его компетентности Руководитель должен обеспечить детальные инструкции по выполнению задания (что и как делать) или изменить задание. Если менеджер не меняет задание, то он принимает на себя полную ответственность за результат Работник не имеет стимулов по выполнению задания Руководитель должен обеспечить положительное и отрицательное подкрепление (поощрение или наказание), если заинтересован в результативности Работник не уверен, что может выполнить задание (испытывает проблемы с ресурсами, коллегами и т.д.) Руководитель должен внушить уверенность в выполнимости задания; убедить в отсутствии проблем, препятствующих его выполнению; объяснить, как решать проблемы с имеющимися ресурсами, оказать поддержку и помощь. Работник не имеет опыта в выполнении задания, но хочет попробовать свои силы и реализовать амбиции Руководитель должен поддерживать порыв, оказать помощь в выполнении задания, дав право на ошибку и обеспечив положительное подкрепление Работник компетентен в выполнении задания и мотивирован к труду Руководитель должен делегировать ему право на самостоятельное выполнение задания (включая принятие решений по способу выполнения) и ответственность за результат
Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации. Поэтому руководители всех отделов предприятия «Мостотряд-34» как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, а также для улучшения социально-психологического климата в коллективах предприятия.
Таким образом, в области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу на предприятии «Мостотряд-34», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень.
3.3. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Изучение происходящих изменений в области эффективности системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшая задача моделирования и прогнозирования мероприятий по мотивации персонала – выяснение их закономерностей, установление направления их развития.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:
,
где: Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.; К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.
Для реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия «Мостотряд-34» затраты складывались из следующих показателей: (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):
Определение требований к должностям (46 часов) – 13800 руб.
Расчет вилок окладов (18 часов) – 5400 руб.
Организация рабочего места менеджера по персоналу – 38900 руб.
Разработка карьерных планов работников компании (16 часов) – 4800 руб.
Формирование кадрового резерва (14 часов) – 4200 руб.
Проведение социологических опросов (52 часа) – 15600 руб.
Создание доски почета – 5500 руб.
Проведение корпоративных праздников и спортивных мероприятий – 76200 руб.
Прочие затраты (электроэнергия и пр.) – 92900 руб.
Итого затраты составили 257300 руб.
Кроме того, для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия «Мостотряд-34», можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:
1. Снижение брака.
где: Д – объем производственных операций в год (400000 шт.); Во – уменьшение брака в течение года, % (2%); Со – стоимость исправления брака, руб. (80 руб.).
Отсюда: = 4000000 * (2 * 80 / 100) = 640000 руб.
Уменьшение брака в год приносит предприятию «Мостотряд-34» экономический эффект в размере 640000 руб.
2. Повышение производительности труда.
где: Ср – стоимость выполнения функций, руб./мес. (25000); Св – стоимость одного часа, руб./ч. (52); Тв – время выполнения функции, ч (185 ч.).
Отсюда: = 25000 – 52 * 185 = 15380 руб./мес.
Повышение производительности труда приносит предприятию «Мостотряд-34» 15380 руб. в месяц, соответственно 184560 руб. в год. (15380 * 12)
3. Снижение текучести кадров в целом по предприятию «Мостотряд-34».
где: - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (9,09% и 8,36% соответственно); Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (1500 руб.); Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн); Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23); Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).
Отсюда: = 39483 * (1 – 8,36 / 9,09) = 3158,64 руб./день
= 1500 * 20 * 1,23 * 1,07 = 39483 руб./день
Снижение текучести кадров после реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании может принести предприятию «Мостотряд-34» 3158,64 руб. в день, соответственно в год эта сумма может составить: 3158,64 * 252 (рабочих дней в году) = 795977 руб./год.
4. Снижение текучести производственного персонала предприятия «Мостотряд-34».
где: - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (5,37% и 5,17% соответственно); Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (1100 руб.); Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн); Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23); Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).
Отсюда: = 28954,2 * (1 – 5,17 / 5,37) = 1158,17 руб./день
= 1100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 28954,2 руб./день
Снижение текучести основного производственного персонала может принести предприятию «Мостотряд-34» 1158,17 руб. в день, соответственно в год эта сумма может составить: 1158,17 * 252 (рабочих дней в году) = 291858 руб./год.
Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от внедрения проекта по реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия «Мостотряд-34», можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД). Как уже отмечалось выше, затраты на мероприятия составили 257300 руб.
Р = ++ + = 640000 + 184560 + 795977 + 291858 = 1912395 руб. в год.
Ээ = 1912395 – 257300 = 1655095 руб. или 1655,095 тыс. руб.
Проведенные расчеты показывают высокий экономический эффект (1655,095 тыс. руб.) от реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании «Мостотряд-34».
Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия: Т = min t, где t – временной интервал, за пределами которого ЧДД становится неотрицательным. Поскольку показатель Ээ не отрицателен, можно сделать вывод, что 1 год – это достаточный период окупаемости предлагаемых мероприятий.
Расчетный коэффициент экономической эффективности проекта определяется по формуле:
К э.э.= Ээ / К,
где: Ээ – экономический эффект проекта; К – общие затраты на внедрение новых мероприятий.
К э.э. = 1655,095 / 257,3 = 6,43
Таким образом, проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия «Мостотряд-34» эффективен, т.к. значение  К э.э. > 1.
Выводы
Система мотивации работников предприятия «Мостотряд-34» должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к организации и лояльность ее работников.
Предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия «Мостотряд-34» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.
Заключение
Мотивация понимается как процесс активизации мотивов работников, определяющих внутреннюю мотивацию, а также реализация стимулов посредством внешней мотивации для побуждения людей к более эффективному труду.
При разработке системы мотивации персонала важное значение имеет выбор того или иного метода мотивации, который зависит от особенностей организации, личностных характеристик персонала, экономической ситуации в стране, развития нормативно-правовой базы и др. Правильный выбор и применение методов мотивации помогает создать из персонала сплоченную команду, которая обеспечит финансовый успех организации.
В ходе выполнения данной дипломной работы был проведен анализ деятельности предприятия ООО «Мостотряд-34». В ходе авторского исследования выявлены основные проблемы в сфере стимулирования персонала организации:
Неэффективная система оплаты труда.
Недостаточная объективность оценки результативности труда.
Не объективность существующего принципа начисления премий.
Недостаточная мотивация к обучению и повышению квалификации.
Отсутствие перспективы служебного и профессионального роста.
На основе диагностики системы мотивации работников предприятия ООО «Мостотряд-34» определены основные стратегические и тактические принципы совершенствования методов стимулирования работников.
При разработке модели оплаты труда и надбавок:
Применена 16-ти разрядная тарифная сетка.
Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.
В качестве базовой выбрана ставка шестого тарифного разряда.
Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.
Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.
Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.
Для разных категорий персонала определен различный процент переменной части.
Коэффициент переменной части взят за 1.0, потому что предприятие выполнило план по объему полученной выручки.
Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.
Состав вознаграждения включает только те выплаты, которые установлены за выполнение задач и достижение результатов, относящихся к рабочему месту, вне зависимости от личных качеств и социального положения работника, а также, от ситуативных изменений условий работы. Важным является то, что премия будет начисляться именно в зависимости от результатов, как работника, так и предприятия ООО «Мостотряд-34» в целом. Это является стимулирующим фактором, а также дает понимание сотрудникам, что от них зависит результат работы всего предприятия. Кроме того, переход к новой системе оплаты труда позволит упорядочить схему начисления заработной платы в организации и создать эффективную систему мотивации персонала предприятия.
В области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу на предприятии ООО «Мостотряд-34», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого. Нет таких методов стимулирования, которые бы подходили всем сотрудникам. Каждый сотрудник по-своему индивидуален, кто-то больше уделяет внимание материальным поощрениям, а для кого-то важно, чтобы его выделяли, внимание со стороны руководства.
Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников должна указывать на то, что в стратегических целях предприятия ООО «Мостотряд-34» присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение работников, развитие их личности и творческих способностей. В основе системы мотивации на предприятии ООО «Мостотряд-34» должно лежать внимание к сотруднику и похвала. Система мотивации должна быть направлена на то, чтобы человек чувствовал себя нужным в организации.
Проведенные расчеты свидетельствуют, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ООО «Мостотряд-34» экономически оправданы. При этом руководителям всех отделов необходим акцент на привлечении и сохранении высококвалифицированных работников на длительный срок, повышения производительности труда и качества работы, повышения социального статуса работников, а также повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах предприятия ООО «Мостотряд-34» в целом.
Список использованной литературы
Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. Учебник. – М.: ООО Издательство Элит, 2007. – 392с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2007. – 688 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: «ИНФРА-М, 2006. – 464 с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 288 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб: «Питер», 2005. – 508 с.
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: «Вершина», 2007. – 272 с.
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М: «Вершина», 2008. – 429 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: «Эксмо», 2007. – 624 с.
Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: «КНОРУС», 2005. – 412 с.

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2006. – № 1. – С. 50-52.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. – 2006. – № 4. – С. 28-31.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. – 2008. – № 7. – С. 44-47.
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 11. – С. 14-19.
Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. – 2007. – № 2. – С.46-50
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2008. – № 7 – С. 48-49.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2007. – № 4. – С. 23-34
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. – 2007. – № 4. – С.75-79.
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2008. – № 10. – С. 29-31.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. – 2007. – № 5. – С. 33-36.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: «Баланс Бизнес Букс», 2008. – 342 с.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2006. – № 1. – С. 69-74.
Димаков Н.К. Зачем нужна нематериальная мотивация // Генеральный директор. – 2009 – № 11. – С.11-15
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии – 2007. – № 3. – С. 41-44.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. – 2008. – № 8. – С. 32-37.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2007. – № 1. – С. 38-41.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2009. – № 10. – С 12-15.
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». – 2006. – № 5. – С. 49-65
Шмельков К.С. Основные приоритеты мотивации трудовой деятельности в современных условиях // Уровень жизни населения регионов России. – 2010. – № 1. – С. 50-55.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2006. – № 12. – С. 28-31.
Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников // Справочник кадровика. – 2009. – №1. – С. 69-73.
Боголюбова О. Бонус в системе мотивации // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://md-hr.ru/articles/html/article32676.html
Топ-менеджерам «Альфа-капитал» выделят «фантомные акции» // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.lenta.ru/news/2008/04/03/alfa
Приложения
Приложение 1
Режимы подкрепления
Режим подкрепления Характер подкрепления Воздействие подкрепления на поведение Воздействие на поведение прекращения подкрепления Пример Непрерывный Вознаграждение каждого удачного действия Быстрое усвоение новых форм поведения Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Похвала С фиксированным интервалом Вознаграждение через определенные промежутки времени Средние и нестабильные результаты работы Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Еженедельные выплаты С фиксированным коэффициентом Вознаграждение за выполнение фиксированного количества работ Быстрое обучение, высокие и стабильные результаты работы Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Система сдельной оплаты труда С переменным интервалом Вознаграждение через неопределенные промежутки времени Умеренно высокие и стабильные результаты Медленное исчезновение усвоенных форм поведения Ежемесячные
оценки
результатов
и премии через
случайные
промежутки
времени С переменным коэффициентом Вознаграждения за различное количество достигнутых результатов Очень высокие результаты работы Медленное исчезновение усвоенных форм поведения Бонусы с продаж, связанные с их количеством, выплачиваемые через случайные промежутки времени Приложение 2
Система мотивации персонала
Приложение 3
Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации
Приложение 4
Модель Портера - Лоулера
Приложение 5
Сводная таблица по различным подходам к мотивации
Подход Краткая характеристика Первоначальные теории мотивации
Теория «Х» и «У» (метод «кнута» и «пряника») МакГрегора
Теория человеческих отношений Складывались, исходя из анализа исторического опты поведения людей и применения простых стимулов побуждения. Исходят из наличия разных типов работников и предусматривают различные стимулы к труду: принуждение, самоутверждение, материальное и моральное поощрение. Содержательные теории мотивации
Теория потребностей Маслоу Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Теория существования, связи и роста Альдерфера
Теория двух факторов Герцберга Изучают потребности человека и предлагают их иерархическую классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Процессуальные теории мотивации
Теория ожиданий Врума
Теория справедливости Адамса
Модель мотивации Портера–Лоуера
Концепция партисипативного управления Анализируют, как человек соизмеряет потребности и распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом он выбирает конкретный вид поведения.
Приложение 6
Методы управления персоналом

Приложение 7
Организационная структура предприятия ООО «Мостотряд-34»
Приложение 8
Положение об оплате труда на предприятии ООО «Мостотряд-34»
В Положении ООО «Мостоотряд-34» говорится о том, что:
Под оплатой труда понимаются денежные средства, начисляемые работникам за выполнение ими трудовой функции, в том числе компенсационные, стимулирующие и поощрительные выплаты, производимые Работниками в связи с выполнением трудовых обязательств, в соответствии с законодательством РФ, трудовыми договорами, настоящим Положением и иными локальными нормативными актами Общества.
Оплата труда работников Общества включает в себя: заработную плату, состоящую из должностного оклада, а также надбавок и доплат к нему. При окладной системе оплата труда производится не по тарифным ставкам, а по установленным месячным должностным окладам. Система должностных окладов используется для руководителей, специалистов и служащих.
Должностной месячный оклад - абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью. Окладная система оплаты труда может предусматривать элементы премирования за количественные и качественные показатели. На предприятии утвержденные руководством штатные расписания, где указываются должности работающих и соответствующие этим должностям месячные оклады.
Месячный оклад каждой категории работающего может быть дифференцирован в зависимости от уровня квалификации, ученого звания, степени и т.д. в соответствии с положением о профессии (должности).
Руководящие, инженерно-технические работники и служащие за результаты финансово-хозяйственной деятельности могут премироваться из прибыли предприятия по утвержденным предприятием положениям.
Приложение 9
Тест «Формирование положительной групповой мотивации»
(методика Розановой В.А.)
№ Преобладающие факторы Оценка в баллах Преобладающие факторы 1 Высокий уровень сплоченности группы 7654321 Низкий уровень сплоченности группы
2 Высокая активность членов группы 7654321 Низкая активность членов группы 3 Нормальные межличностные отношения в группе 7654321 Плохие межличностные отношения в группе 4 Отсутствие конфликтов в группе 7654321 Наличие конфликтов в группе 5 Высокий уровень групповой совместимости 7654321 Низкий уровень групповой совместимости 6 Личностное осмысление организационных целей и их принятие 7654321 Непринятие работниками организационных целей 7 Признание авторитета руководителя 7654321 Члены группы не принимают авторитета руководителя 8 Уважение к компетентности руководителя 7654321 Члены группы не отдают должного компетентности руководителя 9 Признание лидерских качеств руководителя 7654321 Члены группы не считают своего руководителя лидером 10 Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем 7654321 Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем 11 Участие членов группы в процессе принятия решений 7654321 Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений 12 Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы
7654321 Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы 13 Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу 7654321 Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу 14 Наличие хорошего психологического климата в группе 7654321 Наличие плохого психологического климата в группе 15 Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы 7654321 Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы 16 Наличие активной жизненной позиции внутри группы 7654321 Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы 1 Стремление к самореализации у членов группы 7654321 Отсутствие стремления к самореализации у членов группы 18 Высокая степень согласованности действий 7654321 Слабая степень согласованности у членов группы 19 Сформированность общегрупповых ценностей 7654321 Отсутствие общегрупповых ценностей 20 Отсутствие стрессов внутри группы 7654321 Наличие стрессов внутри группы 21 Желание работать в группе 7654321 Стремление членов группы работать индивидуально 22 Положительное отношение рук