Разработка мероприятий по стратегическому маркетингу фирмы на примере ОАО "Аэрофлот"

Введение
Глава 1. Специфика и комплексный характер маркетинга
1.1 Виды и цели маркетинговых исследований
1.2 Основные этапы проведения маркетинга
1.3 Источники информации для исследований
1.4 Стратегические направления маркетинга
Глава 2. Анализ производственной деятельности ОАО «Аэрофлот»
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
2.2 Взаимоотношения компании с внешней средой
2.3 Проблемы и перспективы Общества в текущем периоде
Глава 3. Элементы маркетинговой стратегии предприятия
3.1Планирование и разработка нового продукта компании
3.2Стратегия установления цены
3.3Методы стимулирования спроса
3.4Поиск новых каналов распространения
Заключение
Приложение 1

При неэластичном спросе (Ε меньше 1) падение цен снижает общую выручку. Если же эластичность равна 1, то темпы изменения цен и общей выручки адекватны.
Одновременно рассматривалась эластичность спроса по доходу, поскольку рост доходов оказывает немаловажное влияние на повышение спроса на перевозки при любой заданной цене. Таким образом, доход потенциальных потребителей и спрос находятся в прямой зависимости.
Анализ полученных результатов показал, что данное направление в деятельности фирмы достаточно конкурентоспособно и для повышения конкурентоспособности ему может быть рекомендована связанная диверсификация, направленная на организацию эксклюзивного отдыха для российских граждан с уровнем дохода выше среднего. Выявлено наличие предложений на рынке для разных ценовых групп людей. Найдена свободная группа с ценовой категорией от 5000 до 7500 руб. оплаты .
Выполнено позиционирование уже работающих на этом рынке фирм, подтвердившее наличие свободной ниши, ориентированных на состоятельных людей, которым необходимы средний и выше среднего уровни сервиса.
Составлена функциональная схема выполняемых рейсов; рассчитаны экономические характеристики функционирования; рассмотрены два варианта туров с расчетом стоимости предлагаемой услуги. Определены объемы максимально возможного числа человеко - мест в месяц, объемы переменных и постоянных затрат, с разбивкой по сезонам, а так же сводный расчет динамики движения денежных средств.
Финансовые риски, с которыми сталкивается авиакомпания, были подразделены на две категории: ценовые риски и кредитные риски. Ценовые риски вызваны рыночными изменениями цен и процентных ставок и подразделены на три основных типа:
- изменение цен на авиатопливо как наиболее расходную часть бюджета авиакомпании;
- изменение курса валют;
- изменение процентных ставок.
В 2007г ОАО «Аэрофлот» продолжило свою программу хеджирования рисков при организации закупок авиатоплива путем заключения беспоставочных опционных контрактов на авиационный керосин на Санкт-Петербургской валютной бирже, что позволило избежать неопределенности и повысить степень планируемости бюджетных показателей.
Источниками процентного риска для авиакомпании являются кредитные и лизинговые соглашения, в которых использована переменная процентная ставка, величина которой зависит от изменения ставки LIBOR. В настоящее время во вновь подписываемых договорах лизинга ВС предусматривается возможность фиксации плавающей процентной ставки.
Для снижения кредитного риска при организации продаж пассажирских авиаперевозок или риска неисполнения дебитором/ контрагентом по сделке своих финансовых обязательств перед авиакомпанией установлен показатель величины минимальной залоговой стоимости бланка авиабилета, используются унифицированные банковские гарантии, кредитные организации проходят процедуру установления лимита на операции с гарантиями клиентов банка-гаранта / агентами ОАО «Аэрофлот».
Существенными факторами снижения финансового риска были: переход на новую систему бронирования и продажи авиаперевозок Sabre, разработка и внедрение новых « безбумажных» технологий продажи авиаперевозок, в частности технологий web – продаж пассажирских перевозок. Дальнейшее снижение финансового риска будет обусловлено развитием собственных продаж электронных билетов после изменения соответствующих норм российского законодательства.
3.3 Методы стимулирования спроса на продукт ОАО «Аэрофлот»
Целью деятельности по продвижению нового направления является создание спроса на товары и услуги. Это широкое понятие, включающее деятельность по рекламе в прессе и печати, технику личной продажи, связи с общественностью, деятельность по стимулированию продаж.
Для того, чтобы продать продукт, необходимо:
* привлечь внимание потенциальных потребителей;
* вызвать интерес у потребителей к продукту;
* вызвать желание у потребителей купить данный продукт;
* стимулировать покупателей к реальному действию.
Стимулирование сбыта – это использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить или усилить ответную реакцию рынка.
Средства стимулирования (конкурсы, купоны, премии, комиссии) обладают тремя характерными качествами:
*привлекают внимание и содержат информацию, которая может вывести потребителя на товар;
*предполагают уступку, льготу, содействие, которое представляет ценность для потребителя;
* содержит четкое предложение незамедлительно совершить сделку или покупку.
Выживание на рынке требует применения стратегии прямого маркетинга, сущность которого заключается в индивидуализации сбыта, установлении прямых контактов непосредственно с конкретным потребителем, с каждым потенциальным клиентом.
Концепция прямого маркетинга предполагает:
- выявление целевых групп, на которые должны быть направлены маркетинговые мероприятия;
- разработку комплекса мероприятий по стимулированию продажи услуг;
- создание эффективной системы стабильной обратной связи и быстрого реагирования производителя на жалобы и претензии со стороны клиента.
Учитывая все перечисленные факторы, руководство ОАО «Аэрофлот» разработало комплекс мероприятий, направленных на стимулирование спроса на предоставляемые перевозочные услуги.
По результатам проведенных маркетинговых исследований, фактором, наиболее сильно влияющим на формирование общей оценки продукта авиакомпании, является сервис на борту. Поэтому основное внимание было уделено значительным переменам в области обслуживания. Не считая того, что производился тщательный отбор персонала, который проходил обучение в самой авиакомпании, каждый год стали разрабатываться новые программы и услуги, предоставляемые пассажирам, такие, например, как программа «Сервис-2005» (комплексное предоставление услуг пассажиру, начиная от получения визы и заканчивая встречей в аэропорту прибытия), карточка «Аэрофлот-клуб».
В рамках стратегии развития продукта ОАО «Аэрофлот» продолжил проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности продуктового предложения. Основными целевыми показателями стало выполнение требований нормативных документов по обслуживанию пассажиров на уровне 85% (уровень выполнения по авиакомпаниям альянса SkyTeam, занимающим лидирующие позиции в области потребительской удовлетворенности) и повышение качества продуктового предложения Аэрофлота до уровня пятерки европейских лидеров по всем элементам.
В связи с этим деятельность Аэрофлота была сосредоточена на повышении конкурентоспособности продуктового предложения для пассажиров высоких классов и стабильности продукта для пассажиров всех классов.
На рейсах Аэрофлота вводятся новые классы обслуживания для премиум - сегмента пассажиров:
- «Президент» - качественно новый бизнес-класс повышенной комфортности для пассажиров, путешествующих на дальних (от 6 часов полета) трансатлантических (США, Канада) и азиатских (Токио, Бангкок, Шанхай,) направлениях на самолетах В767;
- «Премьер» - улучшенный бизнес-класс на самолетах Airbus A319, А 320, А 321 для пассажиров, путешествующих на приоритетных европейских направлениях и некоторых других направлениях средней дальности (от 2 до 5 часов полета).
Позиционирование этих классов звучит как «Современное путешествие, отличающееся непревзойденным уровнем комфорта, заботы и индивидуального сервиса из сердца новой России». В данных классах было полностью обновлено меню рационов питания.
Расширена программа развлечений на борту, отлично зарекомендовавшая себя в 2006г.
На рейсах появились настольные игры (шахматы, шашки, нарды), детские раскраски, журналы, игрушки.
Появилась новая традиция - чествовать «Юбилейных» пассажиров. В конце ноября 2005 года беспристрастные компьютеры авиакомпании определили миллионного пассажира на рейсах по России и четырехмиллионного – на международных авиалиниях. Подарком для них стали сертификаты, позволяющие бесплатно отправится первым или бизнес-классом в любой из 22 городов России и в одну из 70 стран мира, куда летают самолеты «Аэрофлота»
Другая новая традиция, которую ввела авиакомпания, это День улыбки. Суть ее – обратить внимание пассажиров на то, что улыбчивых стюардов и стюардесс в компании хватает, и сломать негативный стереотип в оценке сервиса «Аэрофлота». В «Шереметьево-2» в тот день играл оркестр, а стойки регистрации пестрили символикой Дня улыбки с веселым дедом Морозом на картинке. Пассажиры всех 142 рейсов «Аэрофлота», выполненных 10 декабря 2005г, выбирали самых обаятельных стюарда и стюардессу.
Во время полета о пассажирах заботятся не только бортпроводники. Их также обслуживает комплекс по организации и обеспечению сервиса (это огромный коллектив, где только бортпроводников более двух с половиной тысяч). Питание на рейсы готовит кухня фирмы «Аэромар», которая поставляет его на большинство рейсов, выполняемых из аэропорта «Шереметьево». Работа «Аэромар» отмечается наградами «Бритиш Эрвейз» и «Дельта Эйрлайнз». Меню на разных направлениях составлено с учетом гастрономических особенностей разных стран. При бронировании авиабилета можно заказать специальное авиапитание – диетическое, вегетарианское, детское, кошерное, мусульманское, а при регистрации на рейс подтвердить свой выбор. На самолетах работает магазин беспошлинной торговли «Duty Free», а на рейсах в Токио используется особый вид торговли – с доставкой товаров на дом. На длительных рейсах пассажирам предлагаются дорожные наборы, средства гигиены, пледы и подушки. На самолетах «Боинг-777», «Боинг-767» и «Аэробусе А-310» пассажиры могут слушать радио через наушники и наблюдать за курсом полета на экране видеосистемы «Airshow».
Пассажиры, вылетающие из аэропорта Шереметьево, получили доступ к новой услуге. Теперь они могут зарегистрироваться на рейс на Савеловском вокзале Москвы и добраться до аэропорта на комфортабельном электропоезде. Использование общественного электротранспорта вместо личных или служебных автомобилей снижает загрязняющие выбросы в окружающую среду и уменьшает нагрузку на автодороги общего пользования.
Немалую роль в стратегии стимулирования спроса на услуги авиакомпании сыграло открытие зоны беспошлинной торговли в аэропорту. Идея беспошлинной торговли («DUTY FREE») впервые была реализована в Ирландии – более 50 лет назад, в 1947 году, в аэропорту «Шеннон». Столь привлекательную идею не смогли не заметить и в нашей стране. В 1988 году компания «Аэрофлот» и компания «Aer Rianta» создали одно из первых в России совместных предприятий – АО «Аэроферст» для обслуживания по системе DUTY FREE пассажиров международных рейсов. Позднее к двум учредителям присоединился третий – международный аэропорт «Шереметьево». Сегодня «Аэроферст» - самое крупное предприятие. Главной целью «Moscow Duty Free» было и остается расширение спектра услуг для пассажиров, создание у них приятного впечатления от путешествия в Россию. Россияне составляют 65% покупателей компании «Аэроферст», остальные – иностранцы, в том числе совершающие транзитные перелеты.
Однако самым замечательным нововведением стала программа поощрения часто летающих пассажиров - «Аэрофлот Бонус». Она началась в марте 1999 года. Сегодня ею пользуются уже около 10 тыс. человек. И число это растет. Принцип участия в программе таков. Каждый пассажир, покупающий билет по базовому тарифу, может отправить в центр «Аэрофлот Бонус» заполненное заявление (его бланк можно получить в авиакассе). Нового участника программы регистрируют и вручают ему пластиковую карточку «Аэрофлот Бонус». Ее надо предъявлять каждый раз при регистрации билета в очередной поездке, чтобы центр «Аэрофлот Бонус» мог учитывать набранное количество основных и дополнительных баллов. Один километр – один основной балл. Если пассажир летит бизнес – классом, то прибавляются дополнительные баллы из расчета один дополнительный за два основных. Если же пассажир летит первым классом, то за каждый километр он получает один основной и один дополнительный балл.
Накопив определенное количество баллов, можно получить бесплатный билет. Для пассажиров сумма набранных баллов – возможность получить элитный уровень обслуживания на борту. Тот, кому удалось набрать 75 тыс. баллов, получает серебряную карточку «Аэрофлот Бонус», а после 150 тыс. баллов – золотую.
Для обеспечения страхования перевозок, руководством ОАО был пересмотрен вопрос об управлении рисками и страховании авиационных рисков в Обществе.
При организации страховой защиты авиакомпания исходила из следующих основных принципов:
- достаточности страховой защиты имущественных интересов ОАО «Аэрофлот»;
- обеспечение высокого качества страховой защиты.
В течение последних четырех лет  наблюдается устойчивая динамика снижения расходов на страхование при высоком качестве страховой защиты всех составляющих страховой программы. Если в 2004 году расходы ОАО «Аэрофлот» на страхование по всем видам составляли 25,1 млн долларов США, то по итогам 2007 года они  не превысят 18,1 млн долларов США. При этом объем перевозок пассажиров с 6 863 100 в 2004 году к концу 2007 года согласно плану возрастет до 8 345 500.
Система страхования в авиакомпании включает следующие программы:
- авиационное страхование;
- добровольное медицинское страхование;
- страхование автотранспорта (каско, несчастный случай, ОСАГО);
- обязательное личное страхование пассажиров от несчастного случая;
- страхование летного персонала от несчастного случая и потери профессиональной трудоспособности;
- страхование имущества;
- страхование имущественной ответственности при выполнении опасных работ и при использовании опасных производственных объектов.
ОАО «Аэрофлот» обновил полис страхования авиационных рисков с дисконтом 19,6% по сравнению с предыдущим полисным периодом. В 2006 году снижение составило 12%.
Возобновленные полисы авиационного страхования обеспечивают страховое покрытие ОАО «Аэрофлот» по страхованию каско воздушных судов (ВС) и ответственности авиакомпании.
 Лимиты ответственности по страхованию пассажиров, грузов и третьих лиц соответствуют всем требованиям авиационных властей стран, входящих в сеть маршрутов авиакомпании, и учитывают требования Монреальской конвенции, которая ввела повышенные требования по ответственности авиаперевозчиков перед пассажирами.
 Действующие лимиты ответственности Аэрофлота соответствуют стандартам международного альянса Sky Team, членом которого является авиакомпания, и требованиям авиакомпаний — партнеров по код-шеринговым соглашениям.
 При осуществлении полетов на внутренних воздушных линиях Аэрофлот принял на себя добровольные обязательства о повышении уровня страховой защиты пассажиров, третьих лиц, владельцев груза/багажа и осуществляет страхование с такими же лимитами, как и на международных воздушных линиях.
 При нанесении вреда жизни, здоровью, имуществу пассажира авиакомпания обязуется возместить пассажиру вред в полном объеме, который определяется либо мировым соглашением с пострадавшим (или с его родственниками), либо решением суда. При этом размер возмещения, выплачиваемого в подобном случае страховой компанией, ограничен суммой 25 миллионов долларов США на одного пострадавшего.
 Общий лимит ответственности Аэрофлота перед пассажирами и третьими лицами, переданный на страхование, составляет 1 млрд долларов США. Прямое страхование рисков, как и ранее, произведено в дочерней компании ОАО «Аэрофлот» — ОАО «Страховая компания «Москва». Перестраховочным брокером выступила компания «Willis», представляющая Аэрофлот на международном страховом рынке уже шесть лет.
 В рамках подготовки к возобновлению полисов авиационного страхования представители перестраховщиков провели комплексную оценку рисков Аэрофлота, напрямую ознакомившись с работой авиакомпании. Качественные изменения, происходящие в Аэрофлоте, были по достоинству оценены международным страховым рынком, что нашло отражение в предложенных авиакомпании условиях страхования. При этом для Аэрофлота приоритетом остается качество страховой защиты имущественных интересов, пассажиров авиакомпании и третьих лиц.
 За четыре последних года ставка по страхованию рисков «каско» воздушных судов Аэрофлота уменьшилась на 67%. Ставка по страхованию ответственности, взимаемая за каждого пассажира на международных воздушных линиях, упала на 50,6%, а на внутренних воздушных линиях — на 50,9%. Расходы на авиационное страхование за четыре года снизились в два раза при росте объема производственных показателей авиакомпании, которые напрямую влияют на стоимость страхования. Динамика расходов представлена в таблице 3.1. Полисный период в ОАО «Аэрофлот» начинается со 2 июля текущего года и длится один год.
Таблица 3.1
Динамика снижения расходов на авиационное страхование по полисным периодам
Вид страхования Полисный период 2004-2005гг по сравнению с 2003-2004гг 2005-2006гг по сравнению с 2004-2005гг 2006-2007гг по сравнению с 2005-2006гг КАСКО ВС иностранного производства (включая Ил-96 и запасные части)
- 24,8%
- 21,7%
- 25,8% Ответственность авиакомпании перед пассажирами, третьими лицами и владельцами груза/багажа/почты
-11,5%
- 0,9%
-11,9%
Данные таблицы отражают тот факт, что высокое качество, надежность, безопасность полетов способствуют стабильному снижению ставок на страховом и перестраховочных рынках. Правлением ОАО «Аэрофлот» поставлена задача построения комплексной системы управления рисками и ее закрепления в соответствующих нормативных документах.
Реализация комплексной, функциональной системы управления рисками позволит повысить качество управления непредвиденными событиями, сократить убытки авиакомпании, создать предупредительную систему управления рисками, обеспечит дальнейшее улучшение благоприятного восприятия ОАО «Аэрофлот» страховым рынком, партнерами, клиентами и собственным персоналом.
В соответствии с требованиями ICAO и IATA ОАО «Аэрофлот» вводит систему управления безопасностью полетов, представляющую собой комплексный набор процессов, процедур, основных принципов и программ, которые используются для выявления, оценки, определения риска безопасности полетов. Для этого утверждена программа управления рисками в отношении обеспечения безопасности полетов.
В ОАО «Аэрофлот» действует комплексная система страхования пассажиров, соответствующая системам страхования в ведущих авиакомпаниях мира.
3.4 Поиск новых каналов распространения продукции ОАО «Аэрофлот»
Можно выделить два направления формирования каналов продаж – внешние и внутренние.
На территории Российской Федерации продажи пассажирских авиаперевозок осуществляются:
- представительствами компании в регионах;
- агентствами – московскими и региональными;
- собственными офисами продаж в Москве.
Основная доля выручки на территории РФ формируется за счет московских агентств. Данный канал охватывает все потребительские группы, является эффективным по соотношению затрат к выручке и хорошо контролируемым со стороны перевозчика. Основная доля региональной выручки формируется в Сибирском и Дальневосточном регионах.
В соответствии с задачей ускоренного регионального развития в 2006г на территории России было открыто три представительства Аэрофлота – в Красноярске, Южно-Сахалинске, Магадане и филиал в Санкт-Петербурге.
В соответствии со стратегией развития за счет открытия новых представительств и филиалов должна быть выстроена региональная сеть, обеспечивающая устойчивый транзитный поток через Москву. Вступление в альянс SkyTeam позволило выйти на качественно новый уровень обслуживания пассажиров в офисах продаж в России за счет соблюдения высоких стандартов альянса.
Аэрофлот принял участие в туристических выставках с целью позиционирования своих услуг на региональных рынках в Екатеринбурге, Новосибирске, Хабаровске, Санкт- Петербурге, Волгограде, Астрахани, Самаре.
Представительствами и сотрудниками отделов продаж проводились презентации для диспетчеров региональных агентств по продаже авиаперевозок. Цель проведения презентаций – продвижение нового продукта Аэрофлота, нового стандарта качества обслуживания пассажиров.
Динамика роста выручки от проведенных маркетинговых мероприятий представлена на рисунке 3.3.
176,6
(выручка, млн. руб.)
133,31
115,74
5,4 6,05 7,5

2004г 2005г 2006г (расходы, млн.руб.)
Рис.3.3 Динамика пассажирской выручки и расходов собственных офисов продаж
Внешние каналы продаж – это определенное количество зарубежных агентств - посредников, принявших на себя согласно договору обязательство продавать в своей стране услуги организации, посредником которой они выступают. Руководство ОАО «Аэрофлот» вынуждены прибегать к этому посредническому аппарату, поскольку создание собственных агентств за рубежом связано с большими валютными затратами, а также с государственной политикой каждой страны.
Гораздо выгоднее использовать зарубежные туристские организации, имеющие хорошие позиции на местном туристском рынке.
По характеру операций турфирмы подразделяются на розничные и оптовые.
Розничная торговля туристскими услугами – это любая деятельность по продаже этих услуг конечным потребителям – туристам – для их личного некоммерческого пользования. Розничные турфирмы – это в основном турагенства, которые выступают посредниками между туроператором и потребителем. Они играют важную роль на рынке, так как через них проходит продажа подавляющей части туристских услуг.
Оптовая торговля туристскими услугами – это любая деятельность по продаже этих услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи. Наиболее крупными оптовыми продавцами туристских услуг являются фирмы - туроператоры или турорганизаторы, которые играют особую роль в деле формирования рынка туристских услуг. На практике часто трудно провести четкое разграничение между чисто розничными и оптовыми турфирмами, поскольку туроператоры могут выполнять и розничные, и оптовые операции, они не редко также имеют отделения и филиалы для розничной продажи напрямую клиентам.
Ни один канал продаж не остается надолго неизменным, что происходит по инициативе как самих посредников, так и производителей под влиянием рыночных изменений. Причинами изменений и модификаций в посреднической системе со стороны производителя являются желание увеличить объемы продаж, долю и охват рынка. Стремление обеспечить себе монопольное положение на рынке, поиск новых возможностей и т.д. Эти изменения могут принимать форму различных мероприятий, таких как отказ от сотрудничества с одним посредником и подписание партнерских соглашений с другим. Создание нового канала продаж или модификация существующего отражает стремление производителя соответствовать рыночному спросу, реальному и потенциальному, который не может быть удовлетворен через существующие каналы.
Формирование соответствующих каналов продаж выступает не только как насущная необходимость, но и является залогом успешного функционирования предприятия на рынке, максимизации прибыли за счет широкого охвата реальных и потенциальных рынков сбыта.
Реклама в Интернете - одна из самых бурно развивающихся сфер в области рекламных технологий. Потенциальный клиент заходит в Интернет для поиска необходимой информации об интересующем его продукте или услуге. Именно там его внимание может привлечь реклама компании, и ему достаточно будет просто зайти по ссылке, чтобы получить полную информацию о предложении компании.
Маркетинговая модель заключается в получении дохода от прямого взаимодействия с потребителем через Интернет (Интернет - магазины). Реализацию данной модели можно условно можно разделить на 2 группы: «Бизнес в Интернете» (b2i) и «Интернет в бизнесе» (i2b).
Компания ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии» ввела электронные билеты на 40 маршрутах. К концу 2007 года число таких маршрутов возросло до 60, а в 2008−м все 100% билетов на всех направлениях будут электронными.
Компания продает билеты нового типа через отделения собственных продаж на территории РФ и за рубежом, через зарубежную агентскую сеть и партнеров по соглашениям интерлайн.
«Аэрофлот» подготовил систему автоматизированной централизованной выдачи кассовых чеков на приобретаемые электронные билеты в соответствии с требованиями российского законодательства.
В рейтинге "Лучшие авиационные сайты 2006 года", составленном в апреле минувшего года по итогам 2005, были обозначены наиболее популярные ресурсы авиационного Рунета и получено множество интересных откликов. Ниже представлены данные за 2006 год.
Таблица 3.2
Продажа билетов через сайты авиакомпаний
Аэрофлот - РА 2 410 795 AVIA.RU - Главная 1 613 880 Авиакомпания S7 1 459 874 AVIA.RU - Форум 1 380 403 МА Домодедово 1 065 965 МА Шереметьево 797 533 AVIA.RU - Новости 916 469 Авиапорт 302 688 ВВС России 247 738 AVIA.RU - Справочник 243 810 Группа ИСТ ЛАЙН 201 664
По количеству посетителей Главных страниц сайтов самым популярным в 2006 году стал сайт Аэрофлота.
Для определения "отправной точки" перед началом рекламных кампаний, либо определения эффекта от проведенной рекламной кампании проводятся различные виды аудита проектов или исследований, которые позволяют определить присутствие сайта в Интернете и оценить эффективность такого присутствия в требуемом сегменте рынка до начала рекламной кампании и по ее завершении.
Самый читаемый сайт определялся по количеству просмотренных страниц. Им стал - Форум AVIA.RU. Данные представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Посещаемость сайтов авиакомпаний
AVIA.RU - Форум 19 227 929 Аэрофлот - РА 18 146 160 МА Домодедово 14 384 934 Авиакомпания S7 13 918 452 AVIA.RU - Инф. сервер 11 340 313 МА Шереметьево 7 996 585 Авиапорт 5 105 881 Группа ИСТ ЛАЙН 930 111 ВВС России 390 988
По данным компании, в 2006 году через ее сайт было продано более 40 тыс. билетов на сумму, эквивалентную 16,8 млн долларов. Ежемесячно через сайт порядка 200 тыс. потенциальных пассажиров формируют 750 тыс. запросов.
Маркетинговый аудит проектов позволяет дать комплексную оценку качества и эффективности рекламы проекта ОАО в сети Интернет, получить полную информацию об аудитории проекта и конкурентах клиента, так же оценить потенциальные возможности развития проекта, получить на их основе конкретные рекомендации по увеличению эффективности рекламной компании проекта, либо готовый медиа - план по дальнейшему продвижению сайта с расчетом методов, сроков и экономического эффекта рекламной кампании.
На основании изложенного материала можно сделать следующие выводы.
Маркетинговая стратегия ОАО «Аэрофлот» состояла из следующих этапов:
выход компании на новый туристский рынок на основе проведенных маркетинговых исследований, а именно:
- изучение спроса на туристский продукт и требований потребителей к качеству услуг, уровню цен;
- составление программ маркетинга по продукту с учетом издержек производства, затрат на рекламу;
- установление верхнего предела цен на продукцию, услуги и рентабельность производства;
- разработку ассортиментной и инвестиционной политики фирмы;
- определение конечного результата деятельности фирмы, доходов и прибыли.
2. разработка эффективной системы ценообразования с целью завоевания позиции лидера на рынке. Для этого был проведен сравнительный анализ цен турфирм и ее основных перевозчиков для определения нижнего уровня цены для привлечения большего количество потребителей.
3. определение комплекса мероприятий, направленных на стимулирование спроса на предоставляемые перевозочные услуги, состоящего из:
- выявления целевых групп, на которые должны быть направлены маркетинговые мероприятия;
- разработки комплекса мероприятий по стимулированию продажи услуг;
- создания эффективной системы стабильной обратной связи и быстрого реагирования производителя на жалобы и претензии со стороны клиента.
Для обеспечения страхования перевозок, руководством ОАО был пересмотрен вопрос об управлении рисками и страховании авиационных рисков в Обществе.
Все необходимые ресурсы для реализации данных программы у «Аэрофлота» есть или привлекаются на приемлемых условиях. Нет сомнения, что ОАО может реализовать и масштабные программы, и чрезвычайно важные для страны региональные перевозки.
В соответствии со стратегией развития за счет открытия новых представительств и филиалов была выстроена региональная сеть, обеспечивающая устойчивый транзитный пассажиров. Вступление в альянс SkyTeam позволило выйти на качественно новый уровень обслуживания пассажиров в офисах продаж в России за счет соблюдения высоких стандартов альянса.
Заключение
Современная концепция маркетинга требует учета целостного и всеобъемлющего характера российского бизнеса. Для реализации такой концепции необходима разработка механизма координации маркетинга конкретной организации.
Понятие «Воздушный транспорт» возникло не так давно. На памяти одного – двух поколений произошло превращение экзотических воздушных забав в мощную индустрию авиаперевозок, без которой не мыслимо существование государства, экономики, да и просто жизни отдельных людей.
По прогнозам специалистов, следующее столетие принесет невероятные изменения. Объем воздушных перевозок к 2010 году возрастет вдвое, только в Европе он увеличится в три раза.
Однако в России в последние годы наметился спад на рынке авиатранспортных услуг. С 1991 года перевозки сократились в 4,5 раза.
Во всем мире правительства поддерживают своих авиаперевозчиков. Например, действуют строжайшие предписания, обязывающие государственных служащих летать в командировки исключительно самолетами своих национальных компаний. В России до 1989 года действовал такой порядок, однако в последние годы о нем забыли. Руководство «Аэрофлота» считает, что нужно возобновить эту практику, тем более что такая поддержка российских авиакомпаний не требует бюджетных затрат. Кроме того, пора официально закрепить, статус национального перевозчика, определить взаимные права и обязательства государства и «Аэрофлота». Такой статус во многих странах закреплен законом. Сегодня большинство типов отечественных самолетов не соответствует жестким мировым ограничениям по уровню шума и выброса вредных веществ в атмосферу. Воздушный транспорт – важнейший элемент государственной инфраструктуры страны, учитывая особенности географического положения, народонаселения и экономики России. Авиация обеспечивает более трети, а в некоторых районах Сибири и Дальнего Востока более половины всего пассажирооборота в общем объеме перевозок магистральными видами транспорта. Однако, как уже было отмечено выше, спад продолжается.
Следует отметить, что ниша региональных перевозок практически закрыта. Многие авиапредприятия переживают глубокий финансовый кризис, с трудом решают проблему поддержания своей дееспособности. Специалисты считают, что надо создать привлекательную транспортную структуру и обеспечивающий сервис для эффективного и безопасного обслуживания существующих пассажирских и грузовых потоков на регулярном уровне с объединением в единую сеть посредством транспортных узлов. Россия имеет уникальную возможность обеспечивать кратчайшие перевозки по направлениям «Дальний Восток – Европа», «Средняя Азия – Европа – Америка», «Юго – Восточная Азия – Европа – Америка» (по глобусу этот кратчайший путь лежит через Россию).
Для того, чтобы стать конкурентоспособной авиакомпанией и летать в 21 веке, «Аэрофлоту» приходится искать и находить дополнительные источники получения доходов, до максимума снизив расходы. В частности, авиационно-технический центр «Аэрофлота» начал самостоятельно техническое обслуживание самолетов Боинг – 737, отказавшись от услуг «Люфтганза Техник». Сдан в эксплуатацию авиатренажер А-310, а, следовательно, отпала необходимость отправлять наших пилотов для переподготовки за границу, что требовало значительных финансовых средств.
В 2007г ОАО «Аэрофлот» продолжил проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности продукта. Было решено несколько важных задач:
- внедрена Система менеджмента качества по стандартам ISO 9000;
- установлены дополнительные стойки для регистрации пассажиров и киоски саморегистрации в терминалах аэропорта Шереметьево;
- полностью обновлено меню рационов питания на всех направлениях;
- для улучшения контроля качества сервиса использовалась система мониторинга по методике «таинственный пассажир»;
- введен в действие единый телефонный номер центра информации и бронирования +7 (495) 223-5555, для звонков из регионов России – 8-800-333-5555.
Дальнейшая стратегия развития ОАО - построение компании международного класса, укрепление лидирующего положения в гражданской авиации России; к 2010 г. увеличение присутствия на российском рынке до 30% против нынешних 11% и доведения ежегодного объема пассажирских перевозок до 15 млн. человек в год.
Еще одно направление работы – импортозамещение в тех случаях, когда оно технологически и экономически обосновано. Привлекательность «Аэрофлота» обусловлена не только доступными ценами на авиабилеты, но и высоким уровнем сервиса.
Компания стремится к тому, чтобы обеспечить клиенту максимальные удобства. Ключевой элемент стратегии «Аэрофлота» - формирование системы партнерства. Подписаны соглашения об альянсах с «Air France», российскими авиакомпаниями. Можно надеяться, что «Аэрофлот» останется и в будущем крупнейшей авиакомпанией, к тому стабильно и динамично развивающейся. Хотя с обострением конкуренции на мировом рынке авиауслуг ей необходимо мобилизовать все свои резервы, усовершенствовать структуру управления авиакомпанией, пересмотреть программу подготовки специалистов.
Проведенные стратегические маркетинговые исследования определили перед компанией дальнейшие задачи на перспективу:
- интенсивное наращивание объемов пассажирских перевозок, развитие сети маршрутов внутри России, формирование собственных региональных баз;
- консолидация авиапредприятий отрасли;
- модернизация и дальнейшая унификация парка воздушных судов;
- завершение строительства аэровокзального комплекса Шереметьево -3;
- улучшение качества продуктового предложения до уровня, соответствующего стандартам сервиса ведущих европейских авиаперевозчиков;
- оптимизация затрат и повышение эффективности производственной деятельности;
-
- повысить эффективность системы корпоративного управления на основе внедрения системы ключевых показателей эффективности деятельности компании;
- дальнейшее развитие web – бронирования и Интернет – продаж с внедрением технологии электронного билета.
Правильная стратегия и эффективная маркетинговая программа позволяют ОАО «Аэрофлот» определить целевые рынки, выбрать постоянных, надежных партнеров, существенно увеличить объем продаж и долю рынка.
Список использованной литературы
1. Абрамов А.П., Галабурда В.Г., Иванова Е.А.. «Маркетинг на транспорте». - М: изд. «Желдориздат», 2001. - 330с;
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика,2001. – 248с;
3. Акуленок Д.Н., Буров В.П., Морошкин В.А. и др. Бизнес-план фирмы. Комментарий методики