Вход

Разработка стратегии устойчивого развития организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 146952
Дата создания 2007
Страниц 76
Источников 32
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 590руб.
КУПИТЬ

Содержание

Дипломная работа на тему «Антикризисное управление»
Содержание
Введение
Глава 1. Сущность кризисных явлений и методы их урегулирования
1.1Система государственной поддержки предприятий
1.2Формы кризисных явлений на предприятии
1.3Сущность антикризисного управления организации
1.4Механизмы стабилизации предприятия
Глава 2. Анализ финансового состояния предприятия
2.1 Особенности рынка птицы как основной сферы деятельности ЗАО
2.2 История создания предприятия
2.3 Организация бухгалтерского учета на предприятии
2.4 Оценка рисков предприятия
2.5 Основные финансовые показатели деятельности предприятия, их динамика
Глава 3. Разработка мероприятий по выводу предприятия из кризиса
3.1 Методы восстановления платежеспособности предприятия
3.2 «Золотое правило экономического роста»
3.3 Стратегическая реструктуризация предприятия
3.4 Задачи кадровой политики в условиях кризиса
3.5 Возможности рынка продукции ЗАО
Заключение
Список использованных источников
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

Существует много различных путей увеличения объема продаж или снижения затрат, но, выбирая тот или иной вариант решения, необходимо всегда помнить о «золотом правиле» экономического роста. Принимаемые менеджерами предприятия решения должны быть ответственными и обоснованными, а их результаты необходимо всегда проецировать на основные показатели деятельности.
Следовательно, необходимо организовать такую систему учета на предприятии, которая удовлетворяла бы информационные потребности менеджеров различного уровня при принятии решений как на этапе планирования деятельности предприятия, так и на этапе ее регулирования.
Таким информационным потребностям отвечает система управленческого учета, предназначенная своевременно предоставлять информацию для внутрифирменного управления, оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях, оценивать деятельность отдельных менеджеров и структурных подразделений на основе первичного анализа. Кроме того, система управленческого учета играет роль сигнальной системы в механизме управления предприятием.
Построение системы управленческого учета базируется на следующих принципах:
децентрализация управления деятельностью предприятия;
четкая направленность на конечный результат;
гибкость;
автономность.
Децентрализация управления предполагает распределение полномочий в принятии решений между различными его уровнями. При этом менеджер имеет право без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах в пределах выделенных средств. Но, с другой стороны, он несет ответственность за результаты деятельности своего подразделения. На предприятиях с децентрализованной системой управления выделяют структурные подразделения, называемые центрами ответственности.
Четкая нацеленность на конечный результат предполагает в рамках выделенных центров ответственности не только отвечать за конечный результат, но также и самостоятельно планировать свою деятельность на основе контрольных цифр, полученных от руководства предприятия.
Гибкость системы управленческого учета проявляется в решении поставленных руководством задач: планировать, учитывать, контролировать и анализировать затраты и результаты по местам их возникновения, по носителям затрат, видам деятельности, сегментам рынка, покупателям.
Гибкость достигается за счет организации разветвленного аналитического учета затрат и результатов, а также построением виртуальных финансовых центров, необходимых при решении поставленных задач.
В ЗАО «Петелинская птицефабрика» данное соотношение имеет следующий вид.
Темп роста прибыли - 989,6 ,
Темп роста объема реализации – 28,8,
Темп роста активов предприятия - -41,32.
1 соотношение (-41,32 меньше 100%) означает, что экономический потенциал предприятия снижается, то есть масштабы его деятельности сокращаются.
2 соотношение (28,8 больше -41, 32) указывает на то, что по сравнению с сокращением экономического потенциала объем реализации возрастает более высокими темпами, то есть увеличивается оборачиваемость активов и увеличивается отдача активов.
3 соотношение (989,6 больше 28,8) показывает, что прибыль возрастает опережающими темпами, что свидетельствует об относительном снижении издержек производства и повышении рентабельности продукции, и как следствие, повышение рентабельности активов предприятия.
На основании полученного соотношения необходимо отметить, что предприятию нужно не только сохранить прежнюю величину активов, но и принять меры к ее увеличению, так как только эта часть правила экономического роста на предприятии не выполняется.
3.2 Стратегическая реструктуризация предприятия
Реструктуризация – это процесс, касающийся собственного организма организации, направленный на достижение конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, изменения в стиле поведения, диктуемые внешней средой, это своего рода приведение внешнего облика в соответствие с ситуацией. Реструктуризация предполагает быстрые решения и результаты. Одновременно с этим возникают и определенные трудности, связанные с изменениями в организационной структуре, культуре компании, возможным сокращением штатов и увольнениями, недовольством и сопротивлением персонала. Изменения организма (или успех реструктуризации) во многом зависят от согласованной адаптации к среде и изменениям психологии (духа) организации
Генеральным направлением развития предприятия является бройлерное птицеводство.
ЗАО «Петелинская птицефабрика» планирует увеличивать производственные мощности и продолжать работы по улучшению производственных показателей по репродукции и выращиванию птицы.
Основными причинами предполагаемого расширения производства на фабрике является то, что бройлерное птицеводство – одна из немногих специализированных сельскохозяйственных отраслей, способных производить высокорентабельную продукцию, в сжатые сроки, не зависимо от сезона года.
Московский регион представляет собой огромный потенциальный рынок сбыта продукции птицеводства. Москва и Московская область занимают 1 место в рейтинге регионов России по уровню социально-экономического развития, обеспечивая самый высокий уровень покупательской способности населения страны, а, следовательно, – постоянный и устойчивый спрос на продукцию.
Основные производственные площадки фабрики по выращиванию, убою и переработке бройлеров, расположены на минимальном удалении от г. Москвы (не более 50км), что способствует быстрой, недорогой и своевременной доставке свежей охлажденной продукции жителям города.
Фабрика обладает значительными незадействованными производственными площадями, которые при минимальных вложениях в СМР и установке современного оборудования способны увеличить выпуск компании в 2,5 раза.
Компания проводит активную маркетинговую политику, способствующую увеличению потребления охлажденного мяса бройлеров (основной продукт компании).
Продукция бройлерного птицеводства обладает рядом полезных и диетических свойств, что в условиях роста популярности “здорового образа жизни и рационального питания населения” становится очень актуальным.
Бройлерное птицеводство – в последние время является основой сырьевой базы любого мясоперерабатывающего завода, обеспечивая не только выпуск различного рода мясных полуфабрикатов, но и фактически - 100% переработку продукции всего мясного птицеводства. Потенциально для бройлерного птицеводства - не существует проблемы сбыта.
Весной 2008 года планируется запуск комбикормового завода мощностью 20 тн. кормов в час, что также позволит предприятию минимизировать издержки и максимально перейти на использование кормов собственного производства. В течении года планируется частичная реконструкция птичников с заменой в них изношенного оборудования на новое.
Следствием соответствующего положения на рынке зерновых, стало намерение ЗАО “Петелинской птицефабрики” создать стратегический запас кормов, что позволит сократить издержки на его приобретение и стабилизирует цены. Соответственно, произошли изменения в расчетах потоков в бизнес-плане. Была увеличена доля вложений в оборотный капитал в первый год осуществления проекта. В частности, предполагается создавать и поддерживать 1,5-2-х месячный запас кормов, что с одной стороны дает возможность наладить своевременные поставки корма на новые мощности предприятия, а также позволяет сгладить ценовые колебания, вызванные неустойчивостью ситуации на рынке пшеницы, основного компонента комбикорма для бройлеров и родительского стада.
Одним из стратегических направлений выхода из кризиса является финансовая реструктуризация. Основные направления финансовой реструктуризации предусматривают вполне определенные цели, в частности поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.
Финансовая реструктуризация предприятия нацелена на решение следующих проблем:
- устранение неликвидности предприятия;
- совершенствование структуры капитала, создание предпосылок для рекапитализации.
Практическое разрешение перечисленных проблем финансовой реструктуризации в ЗАО «Петелинская птицефабрика» возможно осуществить следующим путем:
* ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;
* массовой скупки акций данного предприятия при наличии денежных средств;
* привлечения форм заемных средств на развитие предприятия;
* сокращения непроизводствнных издержек производства;
* списания активов с баланса предприятия;
*совершенствования механизма управления и повышения конкурентоспособности;
* совершенствование системы мотивации;
* ужесточения контроля за расходованием денежных средств;
* интеграции капитала за счет сливания с другими фирмами;
* введения маркетингового управления;
* привлечения инвестиций.
В ситуации существования брендового вакуума ЗАО ««Петелинская птицефабрика» необходимо сосредоточиться на создании брендов.
В условиях лоббирования процесса ограничения импорта бройлеров и продукции из их мяса, рынок будет расширяться в основном за счёт продукции, произведённой в России. В этих условиях произойдёт ещё более чёткое разделение продукции по сегментам “премиум – мидл – масс классов”. Причём ценовой разрыв между этими категориями будет со временем увеличиваться. Здесь необходимо чётко отслеживать уровень качества (параметров) продукции на соответствие его выбранной категории. С учётом упомянутых выше тенденций развития рынка потребления в сторону качества продукции этот момент является ключевым для формирования структуры потребления и ценовой политики предприятия.
Рост благосостояния населения Москвы способствует повышению уровня культуры питания и потребления, о чём свидетельствуют данные исследований. Это проявляется в стремлении потребителей иметь большее разнообразие качественных предложений продукции.
Именно сегмент свежей (охлаждённой) продукции имеет огромный потенциал развития, поскольку импортная продукция поставляется замороженной, и не все отечественные производители ещё имеют возможности для производства охлаждённой продукции должного качества и в достаточных объёмах из-за отсталой производственной базы.
Любой производитель, способный гарантировать неизменно высокое качество и неизменные полезные потребительские свойства своей продукции может рассчитывать на рост числа лояльных потребителей.
Наличие в достаточном ассортименте и в достаточном количестве такой продукции в соответствующих её уровню торговых точках при приемлемом уровне цены гарантирует дальнейшую лояльность потребителей к продукции, а самое главное – к марке, под которой она будет продвигаться на рынок.
На рынке розницы появляются новые крупные европейские игроки – компании Metro, Spar, AVA, Yimpass, Auchan, Tengellma,Real, и др., которые совокупно способны обеспечить около 80% московской розницы. По-прежнему развиваются ускоренными темпами отечественные сети, которые объединяются в альянсы. В условиях конкурентной борьбы за потребителя они будут предъявлять всё большие требования к поставщикам продукции, к качеству и уровню сервиса, которые не возможны без технического и технологического перевооружения производства.
С учётом благоприятных тенденций на рынке (особенно по охлаждённому мясу бройлеров) для ЗАО “Петелинская птицефабрика» представляется возможной реализация стратегии “ценового лидерства” при назначении цены. Цены на отечественную продукцию уже сейчас на 15-20% выше, чем на импортных бройлеров, а при обеспечении надлежащих потребительских качеств продукции такое ценообразование может стать для потребителя правилом и ориентиром. Достаточно привести пример отечественной мясной продукции, которая при более высокой цене (на 20-30% выше, чем импорт) пользуется неизменным повышенным спросом у отечественных потребителей, поскольку воспринимается как более натуральная и качественная.
Таким образом, анализ рынка потребления продукции из мяса бройлеров показывает, на каких направлениях должна быть сконцентрирована политика ЗАО «Петелинская птицефабрика» с точки зрения максимального удовлетворения запросов потребителей.
При этом ЗАО “Петелинская птицефабрика» должно обеспечить:
1. Стабильность высокого качества и вкуса продукции в соответствии с лучшими мировыми стандартами.
2. Поставки продукции в торговые точки, где потребитель привык делать покупки.
3. Возможность для потребителя покупать свежие, натуральные продукты.
4. Производство экологически чистой продукции, без химикатов, пригодной для диетического и детского питания.
5. Максимально возможный срок хранения продукции.
6. Широкий ассортимент одинаковой по уровню качества продукции, способной разнообразить повседневное питание.
7. Качественную, красивую, информативную, удобную, практичную упаковку продукции в соответствии с мировыми стандартами.
8. Адекватную качеству цену продукции.
9. Разнообразие фасовок, как по суммарному весу продукта, так и по размеру упаковки.
Все эти требования не мыслимы без кардинального переоснащения птицефабрики новейшим оборудованием, технологиями выращивания, убоя и переработки по лучшим мировым стандартам. Кроме того, значительно повышаются требования и к системе управления бизнесом, ориентацией её на следование запросам потребителей и рынка в целом.
Решение кадровой проблемы в компании внешне видится в том, чтобы добиться состояния, когда «на нужном месте в нужное время находился бы нужный человек». Ведь уникальность деятельности в любой сфере бизнеса в том, что от любого сотрудника помимо высокой ответственности, живости характера, коммуникабельности требуется обладание системой уникальных знаний широкого диапазона: об окружающей среде, этике, культуре, психологии, законодательстве. Это идеальный вариант, достигнуть которого могут далеко не все и не сразу.
Не менее справедливо утверждение о том, что практически 90% руководителей компании – это не профессионалы, а практики, не имеющие специального кадрового образования, со своими собственными подходами к менеджменту, формам подбора кадров и продвижению перспективных работников. К сожалению, большинство руководителей ЗАО чаще всего полагаются на личные представления, не считаясь с кадровым менеджментом, который учитывается за рубежом. Необходимо понимать, что в фирме большую роль должны играть профессиональная, квалификационная структура и конкретный состав кадров.
Система поощрений, вознаграждений и мотивации в российских компаниях достаточно примитивна и однобока. Часто КЗоТ и другое трудовое законодательство в работе с персоналом просто не соблюдается. По словам самих сотрудников, им приходится работать по субботам, воскресеньям и праздничным дням, и ни о каких выплатах за сверхурочную работу речи не идет. А ведь человеческий фактор играет важнейшую роль в деятельности компании.
3.3 Задачи кадровой политики в условиях кризиса
Роль персонала ЗАО в условиях нарастающего кризиса можно рассмотреть на примере сложившейся ситуации.
Фирма существовала с начала 90-х годов и из года в год наращивала торговый оборот, добавляя в предлагаемый ассортимент новые наименования товаров. Ограничение оборота замедлялось из-за нехватки, в основном, материальных ресурсов.
Развитие предприятия шло быстрыми темпами - оно открывало новые торговые точки, отмечался быстрый рост объема прибыли. Доходы фирмы резко возросли. Можно сказать, предприятие вступило в фазу устойчивости (зрелости), т.е. оно достигло вершины успеха, пика доходов.
На этом этапе основной задачей финансового управляющего должны были стать действия по максимальному увеличению его продолжительности, так как резервы роста и производственный потенциал были использованы практически полностью.
Однако ни руководство фирмы, ни ведущие специалисты не уделили этой задаче должного внимания, в результате чего последовало снижение объема продаж, получаемой прибыли, спад деловой активности. Ухудшились все финансовые показатели деятельности, нарушилась структура баланса.
Значительное влияние оказала агрессивная политика соперничающих фирм.
В 2000г управление компании пригласило независимого эксперта для оценки ее организационной структуры и деятельности, а также для консультации и диверсификации инвестиционной деятельности, которую планировала компания. Присутствие консультантов и последующее составление организационной структуры вызвали беспокойство среди персонала: многие ожидали потери работы или, по крайней мере, существенных изменений в своей области деятельности.
Проблема фирмы заключалась в изменении имиджа компании, в ее переориентации на растущие организации и людей. В связи с этим встала еще одна проблема – как наилучшим образом произвести изменения и достаточно ли у компании для этого квалификации и людей.
Проведенный анализ показал, что коллектив формировался стихийно. Подбор сотрудников проводился механически, не учитывая психологию коллектива, не исследуя развитие организационной культуры.
Одной из основных проблем при формировании коллектива являлась та, что организаторы предпочитали использовать метод «добычи» должности («хороший парень», «наш мужик»), а не заслуг (профессионализм, конкурс проектов), забывая при этом, что «хороший, наш мужик» - это не профессия.
На предприятии не были созданы условия, при которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая обстановку психологической готовности к сотрудничеству.
Новые цели и новые направления развития показали, что существующая квалификация и потенциальные возможности отдельных работников недостаточны. В компании числилась группа сотрудников от 35 до 50 лет, которые работали по старинке. Некоторые постарались переквалифицироваться. Другие приняли изменения с трудом и уволились.
Консультанты сделали вывод, что в компании исторически сложилось консервативное управление. В основном, это относилось к тем сотрудникам, в которых компания видела потенциальных руководителей. Однако при собеседовании эти люди отметили, что если у них не будет возможностей карьерного роста в данной компании, они просто уволятся.
Большинство подчиненных были не согласны со стилем руководства на фирме, открыто обсуждались управленческие решения и их неэффективность, имели место случаи невыполнения указаний руководящих специалистов.
Ряд сотрудников с образованием в области бухгалтерского дела, проработавшие в компании от 6 до 9 лет, прекрасно вписывались в старую, а не новую существующую систему.
При анализе мотивации персонала было выявлено, что одна из проблем – отсутствие контроля со стороны руководства. Средний заработок младшего сотрудника составлял всего 59% от среднего заработка коллег своего отдела.
Старшие торговые работники и консультанты не получали расчета за отработанные часы. Считалось, что сотрудники с частичной занятостью обычно работают в первой половине дня, и их нет в торговых точках в продуктивные часы. Расчет заработной платы им производился по более низким расценкам, чтобы работающие целый день имели какие-то преимущества. Тем не менее, обязанности и у тех и у других были схожими.
Концентрация молодежи, интенсивное использование частично занятых сотрудников, небольшой срок работы сотрудников с полной занятостью – все это являлось причиной низких прибылей.
Также на фирме имели место случаи выдачи менеджерам (особенно ведущим) крупных выходных пособий. В результате деятельность компании была дезорганизована, снижена ее ликвидность.
Руководству стало известно, что, согласно последним исследованиям психологов, критерием мотивации сотрудники считали самооценку, удовольствие от работы, рабочей обстановки и т.д.
На основе проведенного исследования была разработана программа по выходу из сложившейся кризисной ситуации.
Программа включала в себя конкретный график работы и мероприятия по привлечению, найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.
Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, была определена в три этапа.
1) Оценка наличных трудовых ресурсов – анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и текучести кадров. Анализ выполнялся с учетом качества труда и причин текучести кадров.
Оценка текущих потребностей (для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия).
Разработка программ по развитию трудовых ресурсов.
Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами содержали:
предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышении квалификации кадров;
предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;
рекомендации по совершенствованию организации и условий труда – повышение качества трудовой жизни;
методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;
рекомендации по совершенствованию социально – психологического климата в коллективе.
По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала на основе имеющихся отечественных и зарубежных методик разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия были предложены соответствующие мероприятия по выходу из кризисной ситуации.
Заключение
Стратегический менеджмент – это общее руководство компанией, позволяющее ей работать более эффективно.
Три основных составляющих стратегии – это область деятельности компании, ресурсы и пути реализации целей.
Необходимо отличать стратегический менеджмент от оперативного управления. Все стратегические решения взаимосвязаны и всякое изменение внешней среды требует, как минимум, корректировки ранее принятых стратегических решений, а порой принятия новых стратегических решений. Такая реакция на изменяющиеся внешние условия адекватна компетентности, конкурентоспособности и ресурсам предприятия.
Проблема заключается не только в умении разработать стратегию развития бизнеса, но и в умении реализовать эту стратегию на практике, при непрерывном корректировании ее в зависимости от изменений внешней деловой среды.
На основании проведенного исследования можно сделать основные выводы.
Возможность банкротства – неизбежное явление любого современного рынка, в котором несостоятельность является рыночным инструментом перераспределения капитала и отображает объективные процессы структурной перестройки экономики.
Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо неспособно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение 3 месяцев со дня наступления сроков их исполнения.
Система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации имеет весьма важное значение.
Как серьезное предупреждение о грядущем неблагополучии предприятия следует расценивать отрицательную реакцию со стороны партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные его мероприятия – всевозможные реорганизации (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений предприятий, филиалов, дочерних фирм, их слияния), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия. Другим существенным признаком, контролируемым кредиторами, является изменение в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних слоях управления, поскольку крах предприятий начинается с конфликтов в его высшем руководстве.
Признаки банкротства в ЗАО ««Петелинская птицефабрика» связаны с характером изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременностью и качеством предоставления финансовой отчетности и проведением аудиторских проверок.
Задержки предоставления бухгалтерской отчетности и изменение ее качества могут свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне персонала – и то и другое являются признаками неэффективности финансового управления.
Изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов, нарушение их определенной пропорции, увеличение или уменьшение материальных запасов может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возможной неспособности предприятия выполнять свои обязательства по поставкам.
Настораживающими признаками являются также увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам; обесценение акций предприятия, установление предприятием нереальных цен (высоких или низких) на свою продукцию; внеочередные проверки, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена или изъятие лицензии и т.д.
Еще одну группу составляют показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но сигнализируют о возможности резкого его ухудшения в будущем при непринятии действенных мер.
К ним относятся:
- чрезмерная зависимость предприятия от какого-либо одного конкретного проекта, типа оборудования, вида актива, рынка сырья или рынка сбыта;
- потеря ключевых контрагентов;
- недооценка обновления техники и технологии;
- потеря опытных сотрудников аппарата управления;
- вынужденные простои, неритмичная работа;
- неэффективные долгосрочные соглашения;
- недостаточность капитальных вложений и т.д.
Предложенные мероприятия в плане стратегической и кадровой реструктуризации ЗАО должны предотвратить развитие кризиса на предприятии.
Список использованных источников
1.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика,2001. – 248с;
2. Балашов В.Г., Ирикова В.А. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. – М.: МЦФЭР, 2006. – 672с;
3.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 480с;
4. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 210 с;
5. Витченко М.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий, изд. «Маршрут», М; 2003. - 240с;
6. Герчикова И.Н. Менеджмент, Москва, изд. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. -501с;
7. Гужвина О.Г., Проданова Н.А. Учет и анализ банкротств: Учебное пособие.- Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 220;
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, Минск, НПЖ «ФУА», 2003. – 284с;
9. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1999. – 768с;
10. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы мененджмента, Москва,изд.Дело,1997. - 704с;
11. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. - М.: Экономика, 2003. - 224 с.
12. Мокров Г.Г. Принципы рыночной экономики: Учебное пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2005. – 304c;
13. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. _ М.: ИНФРА –М, 2008. – 544 с;
14. Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н.Н. Кожевникова. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 496с;
15.Основы предпринимательского дела: Учебник / под ред. Ю.М. Осипова, Е.Е. Смирновой. - М.:, изд. « Бек», 1996. – 476с;
16. Предпринимательство: Учебник / под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА – М. 2004. – 492 с;
17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Минск, ИП «Экоперспектива», 1997. – 498с;
18. Румянцева З.П, Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Москва, ИНФРА-М, 1996. – 432с;
19. Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега – Л, 2006. – 383с;
20. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э.Н. Кузьбожева. – М.: КНОРУС, 2005. – 352с;
21. Ховард К, Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства, Москва, ИНФРА-М, 1996. – 224с.
22. Уткин Э.А. Антикризисное управление. Москва, изд. ЭКМОС, 1997, с.400,
23. Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА – М. 1998. - 416 с;
24. Экономика переходного периода. Под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина. Москва. Изд. МГУ. 1995. – 410с;
25. Экономическая теория: Учебник / под ред. В.И. Видяпина, А.И. Добрынина. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 672с;
26. Журнал «Бухгалтерские вести» №19 за май 2004г
27. Журнал «В курсе дела» № 18 за сентябрь 2006г
28. Учредительный пакет документов ЗАО
29.Устав предприятия,
30. Учетная политика фирмы;
31. Штатное расписание фирмы;
32. Должностные инструкции сотрудников компании
Приложение 1
Отчет о прибылях и убытках
за период с 01 января по 31 декабря 2006г.
Организация ЗАО «Петелинская птицефабрика»
Вид деятельности: бройлерное производство
Организационно- правовая форма/форма собственности: ЗАО
Единица измерения тыс. руб.
Наименование показателей код
показателя за отчетный период за аналогичный период предыдущего года 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 101498 78826 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 ( 77230) (71327) Валовая прибыль 029 24268 7499 Коммерческие расходы 030 Управленческие расходы 040 ( 14767) (4491) Прибыль (убыток) от продаж 050 9501 3008 Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 Проценты к уплате 070 Доходы от участия в других организациях 080 Прочие операционные доходы 090 32698 1133 Прочие операционные расходы 100 ( 37448) (1165) Внереализационные доходы 120 Внереализационные расходы 130 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 4751 2976 Отложенные налоговые активы 141 Отложенные налоговые обязательства 142 Текущий налог на прибыль 150 (970) - Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 180 - (334) Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 3781 2642 Справочно: постоянные налоговые обязательства (активы) 200 970 -
Приложение 2
Бухгалтерский баланс
на 31 декабря 2006г

Организация ЗАО «Петелинская птицефабрика»
Вид деятельности: Бройлерное производство
Организационно- правовая форма/форма собственности: ЗАО
Единица измерения тыс. руб.
Дата утверждения 20 марта 2007г.
Актив код
показателя на начало отчетного периода на конец отчетного периода 1 2 3 4 I.Внеоборотные активы
Нематериальные активы
110
114
54 Основные средства 120 3208 11086 Незавершенное строительство 130 74 1548 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения 140 85 85 Отложенные налоговые активы 145 Прочие внеоборотные активы 150 ИТОГО по разделу I 190 3481 12773 II. Оборотные активы Запасы 210 47588 29943 В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 46097 18923 Животные на выращивание и откорме 212 3360 Затраты в незавершенном производстве 213 Готовая продукция и товары для перепродажи 214 1366 7431 Товары отгруженные 215 Расходы будущих периодов 216 124 229 Прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 14098 8109 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 В том числе покупатели и заказчики 231 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 33128 6757 В том числе покупатели и заказчики 241 32160 1731 Краткосрочные финансовые вложения 250 135 173 Денежные средства 260 13 9 Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу II 290 94962 44991 Баланс 300 98442 57764 Пассив код
показателя на начало отчетного периода на конец отчетного периода III. Капитал и Резервы Уставный капитал 410 10 10 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 185 Добавочный капитал 420 - Резервный капитал (86) 430 - В том числе резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 - Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 - Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 793 5400 ИТОГО по разделу III 490 803 5595 IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты 510 - Отложенные налоговые обязательства 515 - Прочие долгосрочные пассивы 520 - ИТОГО по разделу 590 - V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты 610 30 - Кредиторская задолженность 620 97609 52169 В том числе поставщики и подрядчики 621 92377 49314 Задолженность перед персоналом организации 622 109 279 Задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 34 126 Задолженность по налогам и сборам 624 185 1145 Прочие кредиторы 625 4904 1305 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 - Доходы будущих периодов 640 - Резервы предстоящих расходов 650 - Прочие краткосрочные обязательства 660 - ИТОГО по разделу V 690 97639 52169 БАЛАНС 700 98442 57764
Приложение 3
Рис. 1. Схема процесса разработки стратегии
Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н.Н. Кожевникова. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. –с.137;
Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н.Н. Кожевникова. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 23с;
Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. _ М.: ИНФРА –М, 2008. – с.213;
Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. - М.: Экономика, 2003. – с.104;
Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега – Л, 2006. – с.218;
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1999. – с.341;
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1999. – с.359;
Гужвина О.Г., Проданова Н.А. Учет и анализ банкротств: Учебное пособие.- Ростов н/Д: Феникс, 2006. – с.54;
Гужвина О.Г., Проданова Н.А. Учет и анализ банкротств: Учебное пособие.- Ростов н/Д: Феникс, 2006. – с.59;
Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н.Н. Кожевникова. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. – с.129;
Устав предприятия
Учетная политика фирмы
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. – с.87;
2
Характеристика внешней среды компании
Политические факторы
Экономические факторы
Социальные факторы
Технологические факторы
Демографические факторы
Правовые факторы
Природные факторы
Культурные факторы
Характеристика внутренней среды компании
Сильные и слабые стороны компании с точки зрения ее управленческих, функциональных, организационных, финансовых, кадровых и т.д. возможностей
Ресурсы компании
Собственные ресурсы компании
Мобилизационные ресурсы (внутренние)
Доступные ресурсы (внешние)
Рыночные возможности компании и угрозы
Совокупность факторов макро- и микроокружения компании, положительно или отрицательно влияющих на ее развитие
Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды
Оценка всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды
Определение одной или нескольких наилучших альтернатив из всех возможных
Возможности рынка
Цели компании

Ресурсы компании

Список литературы [ всего 32]

Список использованных источников
1.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика,2001. – 248с;
2. Балашов В.Г., Ирикова В.А. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. – М.: МЦФЭР, 2006. – 672с;
3.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 480с;
4. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 210 с;
5. Витченко М.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий, изд. «Маршрут», М; 2003. - 240с;
6. Герчикова И.Н. Менеджмент, Москва, изд. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. -501с;
7. Гужвина О.Г., Проданова Н.А. Учет и анализ банкротств: Учебное пособие.- Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 220;
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, Минск, НПЖ «ФУА», 2003. – 284с;
9. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1999. – 768с;
10. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы мененджмента, Москва,изд.Дело,1997. - 704с;
11. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. - М.: Экономика, 2003. - 224 с.
12. Мокров Г.Г. Принципы рыночной экономики: Учебное пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2005. – 304c;
13. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. _ М.: ИНФРА –М, 2008. – 544 с;
14. Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н.Н. Кожевникова. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 496с;
15.Основы предпринимательского дела: Учебник / под ред. Ю.М. Осипова, Е.Е. Смирновой. - М.:, изд. « Бек», 1996. – 476с;
16. Предпринимательство: Учебник / под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА – М. 2004. – 492 с;
17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Минск, ИП «Экоперспектива», 1997. – 498с;
18. Румянцева З.П, Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Москва, ИНФРА-М, 1996. – 432с;
19. Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега – Л, 2006. – 383с;
20. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э.Н. Кузьбожева. – М.: КНОРУС, 2005. – 352с;
21. Ховард К, Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства, Москва, ИНФРА-М, 1996. – 224с.
22. Уткин Э.А. Антикризисное управление. Москва, изд. ЭКМОС, 1997, с.400,
23. Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА – М. 1998. - 416 с;
24. Экономика переходного периода. Под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина. Москва. Изд. МГУ. 1995. – 410с;
25. Экономическая теория: Учебник / под ред. В.И. Видяпина, А.И. Добрынина. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 672с;
26. Журнал «Бухгалтерские вести» №19 за май 2004г
27. Журнал «В курсе дела» № 18 за сентябрь 2006г
28. Учредительный пакет документов ЗАО
29.Устав предприятия,
30. Учетная политика фирмы;
31. Штатное расписание фирмы;
32. Должностные инструкции сотрудников компании

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00485
© Рефератбанк, 2002 - 2024